扎進會議室墻壁木頭縫里的iPad

例如，在事故發生前某天的干部會議上，我對部下在匯報中表現的工作不力大發雷霆，無意識地將手中的iPad扔了過去。

“必須出結果！我沒問你做不到的理由！”

霎時，iPad在空中飛舞，猛地扎進會議室墻壁——它斜插在墻上的木頭縫里，然后在眾目睽睽之下，啪的一聲掉在地板上。

我，宮田博文，是大阪府高槻市物流公司宮田運輸的社長。

公司在1967年由我祖父創立。我18歲進公司，2012年擔任第四任社長。公司的年銷售額為40億日元（截至2019年3月的財年決算），有員工295人。公司擁有165輛卡車，主要從事大型食品工廠的食品和生產材料的配送及倉庫管理等業務。在全日本有12家事業所，以關西為中心，主要設立在東到福島、西至福岡的地帶。

這樣一家大阪中型物流公司的社長為何煩躁得扔iPad？原因是用了錯誤的方法追求高目標。

我的祖父，宮田運輸的創始人，是一位經常將“賺了錢大家分”掛在嘴邊的老爺子。

第二任社長是我的叔叔，他從來不穿西裝，整天穿著一身工作服，總是開著一輛輕型老爺卡車，早上6點半上班，和員工們有說有笑，一直在公司工作到很晚才回家。大家都很喜歡這位社長，直追著他喊“大叔，大叔”。

第三任社長是我的父親，即前任社長。他實行大家族主義式的經營，在員工家屬過生日時，他會送他們明石鯛作為禮物。

重視員工，講求通力協作——總之，宮田運輸是一家重視人的企業。

我從18歲起在宮田運輸工作，也十分熱愛這里的企業文化，并相信它的力量。

然而，我在公司成立45周年之際當上第四任社長后，在這個企業文化的基礎上，提出了明確的數字目標。

“25年后，當公司迎來成立70周年時，規模要發展為銷售額300億日元，員工2000人。”

我宣布了這個目標，并集中干部舉辦合宿，講述愿景，制訂長期經營計劃，開始采用新的機制。

員工和他們的親屬很重要，但是數字也很重要。

雖然沒有宣之于口，但在當上社長的那一剎那，我就想擺脫以往的家族式經營，開始描繪“朝著明確目標，強化員工管理，打造實現愿景的事業體”的畫面。

改革的第一步是將目標數字和現狀進行對比，在干部會議上用明確的數字作為標尺說話……這是我原本的打算。