作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是處處管著、監(jiān)視員工，而是建立一個(gè)能讓每個(gè)人都能成為人才的制度，讓員工自發(fā)地對(duì)待工作。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)最好的控制方法，就是來自員工的自我管理。

杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“管得少就是管得好。”管得少卻能管得好，是因?yàn)楦鞣N制度、措施真正發(fā)揮了主導(dǎo)作用。在良好制度的規(guī)范下，員工的自覺性、責(zé)任感、積極性都能得到充分的激發(fā)，這對(duì)減輕管理壓力、簡(jiǎn)化管理環(huán)節(jié)、提高執(zhí)行力，都有非常好的作用。這一點(diǎn)在下面的例子中得到了充分印證。

蘇州某工業(yè)園區(qū)實(shí)行體制規(guī)范、政策透明的“授權(quán)管理”，先后制定了45項(xiàng)新的管理辦法和實(shí)施細(xì)則，里面清楚地規(guī)定什么可行，什么不可行，哪類問題應(yīng)該怎么做，都規(guī)定得非常詳細(xì)。在“授權(quán)管理辦法”實(shí)施以后，員工們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)親自過問事情的現(xiàn)象越來越少，但按制度辦事的良好風(fēng)氣卻在園區(qū)內(nèi)逐漸形成。

由于少了很多管理環(huán)節(jié)，一些項(xiàng)目審批、海關(guān)物流、外事管理等看似復(fù)雜的問題變得十分簡(jiǎn)單而有效，園區(qū)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)8年保持50%左右的增長(zhǎng)速度。僅2002年全年的GDP總額就達(dá)到了252億元，財(cái)政收入32億元。

管得少并不是說管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由于在管理上變“人”治為“法”治，真正實(shí)現(xiàn)了按制度辦事，用制度規(guī)范企業(yè)，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務(wù)中解放出來，更好地去做企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃。

臺(tái)灣奇美公司是一家生產(chǎn)石化產(chǎn)品ABS的企業(yè)，該企業(yè)雖然比不上王永慶的臺(tái)塑公司，但它的生產(chǎn)力是同行企業(yè)的4倍。在20世紀(jì)70年代，其產(chǎn)品掀起了石化業(yè)的一場(chǎng)革命，其產(chǎn)品質(zhì)量之高、價(jià)格之低讓同行的美國(guó)和日本企業(yè)都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會(huì)退避三舍，不敢與之競(jìng)爭(zhēng)。

為什么奇美公司有如此強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力呢？這得益于公司董事長(zhǎng)許文龍“無為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長(zhǎng)的頭銜，但這是一個(gè)十足的虛名，他就像英國(guó)女王一樣，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權(quán)給部屬。許文龍從來不做任何書面的指令，即使偶爾和主管們開會(huì)，也只是閑聊家常。很多時(shí)候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連專門的辦公室都沒有。因?yàn)樗苌僭谵k公室，而是經(jīng)常開車去外面釣魚。

有一次，他在外面釣魚時(shí)，突然遇到大雨，于是他就開車去公司避一避雨，順便看一下公司。當(dāng)員工看到他時(shí)，竟然驚訝地問道：“董事長(zhǎng)，沒有事你來干什么？”他想了想說：“對(duì)呀！沒事來這干什么？”說完，一溜煙地開車離去了。

許文龍的例子啟示我們，作為老板，一定要信任員工，充分放權(quán)。充分放權(quán)，減少控制，這種“無為而治”是一種管理境界，是一種依托企業(yè)制度、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略而建立起來的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)。“無為”并不是什么都不做，你別看許文龍什么都不做，實(shí)際上他對(duì)奇美的發(fā)展情況心如明鏡。“無為”是讓企業(yè)在制度、文化的規(guī)范下，非常自然有效地運(yùn)行，就像鐘表上了發(fā)條，盡管你不在鐘表旁，但是它不會(huì)因?yàn)槟愕碾x開而停止運(yùn)行。

海爾集團(tuán)的董事長(zhǎng)張瑞敏曾說：“我經(jīng)營(yíng)海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業(yè)的大事就是文化、組織和戰(zhàn)略。”在張瑞敏看來，“無為”中有“有為”，他認(rèn)為“無為”就是企業(yè)的價(jià)值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個(gè)無形價(jià)值觀的指導(dǎo)下，可以產(chǎn)生有形的企業(yè)發(fā)展成果。張瑞敏說：“所謂的‘超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)’，就是當(dāng)你的下屬?zèng)]有你的管理時(shí)，仍然能夠正常工作。”

反觀一些中小企業(yè)的管理者，就缺乏無為而治的勇氣和自信。一份權(quán)威的調(diào)查分析報(bào)告稱：“中國(guó)企業(yè)每個(gè)層次上的管理者，大概都把80%的時(shí)間用于管理，把20%的時(shí)間用于工作上。”許多管理者習(xí)慣于崇拜自己、相信自己，對(duì)員工不放心，經(jīng)常不禮貌地干預(yù)員工的工作，從始至終都不敢放開下屬的手，每個(gè)環(huán)節(jié)、每道關(guān)他們都要嚴(yán)把。管理者忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，到最后企業(yè)卻在生存的邊緣上苦苦掙扎。究其原因，就是管理者管得太多造成的。

因?yàn)楣艿锰啵芾碚呓K日疲于奔命，沒有精力抓制度、抓戰(zhàn)略、抓落實(shí)，因而很難取得工作實(shí)效；因?yàn)楣艿锰啵芾碚哳櫞耸П耍┒窗俪觯瑔栴}層出不窮，使企業(yè)利益嚴(yán)重受損；因?yàn)楣艿锰啵瑔T工的積極性和創(chuàng)造性會(huì)嚴(yán)重受挫，會(huì)變得越來越束手束腳。時(shí)間一長(zhǎng)，企業(yè)就會(huì)缺少活力，缺乏生機(jī)。

管理者管得太多，對(duì)員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用“大象理論”來加以闡述。大象小的時(shí)候，飼養(yǎng)員用一條鐵鏈將它拴住，使它無力掙扎。時(shí)間久了，大象就失去了掙扎的習(xí)慣，習(xí)慣了鐵鏈。直到它長(zhǎng)成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鏈時(shí)，它也不會(huì)去掙脫了。

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工管理過多、管理過嚴(yán)，最終也會(huì)把員工變成不想掙脫鐵鏈的大象。員工會(huì)習(xí)慣性地依賴管理者，而不會(huì)積極地思考、創(chuàng)新，不會(huì)獨(dú)立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長(zhǎng)，不可能變得出色。因此，管理者應(yīng)該從一開始，就放開拴住“小象”的“鐵鏈”，即使你覺得員工能力不夠，也要給他機(jī)會(huì)去嘗試、去鍛煉、去成長(zhǎng)。這樣員工才可能在某一天，成為獨(dú)當(dāng)一面的人物，去分擔(dān)你管理上的壓力，幫你實(shí)現(xiàn)無為而治。