激活人才的“活力”

諸葛亮在《將苑》之“善將”篇中有云：古之善將者有四，示之以進退，故人知禁；誘之以仁義，故人知禮；重之以是非，故人知勸；決之以賞罰，故人知信。禁、禮、勸、信，師之大經也。簡單翻譯一下：禁令、禮儀、勸勉、威信，這四大帶兵之道，堪稱大師的經典，也就是經驗之談。

可見，任何組織在經營管理過程中，幾乎都離不開“考核”與“獎懲”。懲罰里面，有著以下三條很殘酷、很現實的“裁員”路徑：

1.不產出，對不起當前的工資；（或者產出不夠支撐所得報酬）

2.不努力，對不起自己的未來；（或者努力不夠匹配崗位需求）

3.不走心，對不起團隊的信任。（或者融入不夠贏得期待重托）

如果你是老板，每當到了年底的時候，你很容易就按照上面的順序，在心里默默地把員工進行了“分門別類”。一旦你的企業在經營中觸發了某個“警報”，你就會按照上面的順序，進行不得已而為之的“裁員”。

一、活力曲線

“裁員”這事，古已有之。現代企業經營中的“裁員”理論依據，則是由GE公司前CEO杰克·韋爾奇提出的“活力曲線”（如圖3-2），亦稱“末位淘汰法則”“10%淘汰率法則”，它指通過競爭淘汰來發揮人的極限能力。“活力曲線”被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一，這個法則把人“簡單粗暴”地分成了2—7—1，既避免了“濫竽充數”，又讓優秀的人“脫穎而出”！

值得注意的是，“活力曲線”主要是針對那些正常經營的企業而言的。對初創型企業或者并購重組的企業而言，有時候把整個團隊“端掉”也是極大概率事件，因此媒體上常有“年薪百萬，一夜失業”的報道。這在市場經濟飛速發展的今天，將越來越常見。盡管這樣的情況與本書下面所述的“低于期望的員工”的性質有所不同，但“男怕入錯行”，如果我們個人比較優秀，但行業選擇失誤，不是更可惜嗎？因此，只有好團隊、好行業，才能把個人的價值發揮到最大！

二、不得已的員工分類

“271”績效考核的原則之一，就是將員工按照業績等綜合表現劃分為3個檔次：

1.超出期望的員工

占全體員工的20%。這20%的員工不光有突出的業績表現，同時也是企業核心價值觀的踐行者。他們往往激情滿懷、勇于負責、思想開闊、富有遠見。毫無疑問，企業將他們視為公司的驕傲，會不斷提拔他們到重要崗位。因此，他們就是企業里的“明星”，通常可以獲得部門績效獎勵包的50%。這一類員工，按照海爾的觀點，就是“想干”和“能干”的。

2.符合期望的員工

占全體員工的70%。他們認同公司的核心價值觀，思想覺悟沒有大的問題，但業務能力中規中矩，并無突出表現。企業里，大部分員工都屬于這種類型。公司需要對他們進行針對性培養，以便挖掘潛力，鞭策他們進入上述20%的佼佼者行列。因此，他們相當于企業里的“金牛”，可以獲得部門績效獎勵包的50%。對這一類員工，企業要想方設法把他們從“會干”變成“想干”。尤其是要通過企業文化，不斷激發他們的成就感。

3.低于期望的員工

占整體的10%。這類員工要么表現很差勁，要么業績不突出，他們的共同特征是不太認同公司的核心價值觀。按照企業常見的用人理論，他們通常是人力資源部門必須清除的對象。作為企業的管理者，完全沒有必要在這10%的員工身上浪費時間。因此，他們相當于企業里的“問題”或者“瘦狗”，因此他們的績效獎勵包為0，進入限期整改甚至末位淘汰程序。在這一類員工當中，有極少部分在條件許可的情況下，可以被給予“整改”的機會，把他們變成“會干”。當然，如果是價值觀出了問題，即使“想干”也不能給予機會。

三、換人不含糊，用人不皺眉

對于“低于期望的”這一類員工，杰克·韋爾奇的觀點十分鮮明：懲罰一次到兩次失敗，然后就是解雇！剔除沒有激情的人！不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。這就是“換人不含糊”。

什么是“用人不皺眉”呢？就是敢用、敢試、敢給。最近，我晚上下班之后驅車一個半小時去參觀前同事的公司。晚上8點的時候，我發現他的公司還有60%以上的員工在座位上投入地忙碌著，甚至連前臺都沒有下班。我就好奇地問朋友，他們是如何給員工“打雞血”的。我的朋友笑著回答，到晚上10點時，也幾乎都是這樣的場景。因為他真的“敢給”——公司的前二十位員工，年薪都已經超過百萬元。

暢聊天下創始人單明認為：把該用的人用好了，就會起到一個榜樣的示范作用。“符合期望的”那70%左右的員工，就會被正面引導進入“超出期望的”20%的優秀員工陣營。很多企業高級管理人員都沒有用好這個“正面”激勵機制，或者沒有配套的人才晉升通道，從而在這一條上面犯了低級錯誤，實在不應該。

說到底，“271”原則，就是一套“獎優罰劣”的績效考核原則。在“組織績效”的分配機制方面，任正非表示：根據當期產糧多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能被提拔。

我們知道，管理是嚴肅的愛！盡管末位淘汰看起來很野蠻、聽起來很殘忍、實施起來很糾結，但在公司被淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果對其放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。

四、如果離開，一定讓人笑著走

讓人笑著離開一個企業，是一個企業對待離職員工的“明智”態度，無論這個員工是被“271”原則“優化”掉的，還是因為其他原因主動“跳槽”離開的。以下是一些比較知名的企業對待離職員工的方式，可供大家參考。

麥肯錫公司：將員工離職視為畢業離校，并投資為他們建立“麥肯錫校友錄”，這一獨特的行為給麥肯錫公司帶來了巨大的回報。

惠普公司：一貫堅持“互勝”精神，為離職員工舉辦一個離職歡送會，以增進感情交流并傾聽離職者的真實感受。

沃爾瑪公司：對一些關鍵員工的離職，公司每三個月會有一次回訪交流，以便了解他們的情況、困難、意見等。

海底撈：傳說的離職“陪嫁品”——任職超過一年以上的店長離任，給8萬元的“陪嫁品”，即便這個人是被競爭對手挖去的。

在國內的企業中，百度離職的員工成立了“百老匯”，阿里巴巴的離職員工成立了“前橙會”，易寶支付的離職校友升級成了“易埔匯”，甚至有業內人士稱，“易埔匯”的成立，有望成為支付領域投資孵化的典范之一。

五、順帶說一下人才的“挫商”

離職，尤其是被活力曲線“優化”掉，無疑是一件很“受挫”的事情。因此，我們這里談談“挫商”，即承受挫折的能力。承受能力越強，“挫商”也就越高。關于“挫商”，我們不妨拿“忍辱負重”來說說吧。

“忍辱負重”，原意是指為了完成艱巨的任務，忍受暫時的屈辱。馬云曾有言：男人的胸懷，是被委屈撐大的。此處的“辱”，指的是“屈辱”，放在職場，則有可能是誤解、有可能是冷落、有可能是雪藏，有可能是委屈、有可能是冤枉、有可能是奚落……筆者建議：不要有一丁點兒不爽就跳起來，就大聲嚷嚷。

當然，你不爽是完全可以的，但你不能“負重”，更不能“服眾”！唯身能負重，心才能輕之，才可以致遠。其實，無論“智商”，還是“情商”，還是上述的“挫商”，所有的“順理成章”，都是提前的“謀篇布局”。

有了“挫商”，我們在職場上就更能“自立”——自強而獨立，即便多次跌倒，也能最終站立！任正非曾說：沒有責任心、缺乏自我批判精神、不善于合作、不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進步的機會，那樣您會空耗了寶貴的光陰。

其實，無論是“271”原則，還是“忍辱負重”，還是“自我批判”，我們每個人都應該具有“挑戰自我”的精神，自己去“淘汰”之前那個不優秀的自己！