第一節(jié)　建設項目管理概述

一、建設項目管理的概念及特點

（一）建設項目管理的概念

所謂建設項目管理，就是為了使建設項目在一定的約束條件下取得成功，對項目的所有活動實施決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。建設項目管理是以建設項目為對象，以項目經(jīng)理責任制為核心，以施工圖預算中標價為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標，以經(jīng)濟合同為紐帶，以最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實行從項目開工到竣工驗收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項目經(jīng)理為責任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權全權組織施工生產(chǎn)諸要素，對于建設項目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進行高效率、有計劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項目管理制度。概括地講，就是根據(jù)具體建設項目的情況，按照建設工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對建設項目組織施工，實行全過程管理。

（二）建設項目管理的特點

建設項目管理具有以下幾個鮮明的特點。

1.工程管理的目標明確

建設項目管理的第一特點是它緊緊抓住目標結果進行管理。項目整體，項目的某一個組成部分，項目的某一個階段，項目的某一部分管理者，在項目的某一段時間內(nèi)，均有一定的目標。有了目標，也就有了方向，有了動力，就有了一半成功的把握。因為，目標吸引管理者，目標指導行動，目標凝聚管理者的力量。除了功能目標外，過程目標歸納起來主要為工程進度、工程質(zhì)量、工程成本造價。

2.建設項目管理是系統(tǒng)的管理

建設項目管理把其管理對象作為一個系統(tǒng)進行管理。在這個前提下的管理包括三個方面。

（1）項目的整體管理，把項目作為一個有機整體，全面實施管理，使管理影響到整個項目范圍。

（2）對項目進行系統(tǒng)分解，把大系統(tǒng)分解為若干個子系統(tǒng)，用小系統(tǒng)的成功保證大系統(tǒng)的成功。

（3）各系統(tǒng)之間，各目標之間關系的處理遵循系統(tǒng)法則，它們既是獨立的，又是相互依存的，同處于一個大系統(tǒng)之中，因此管理中把它們聯(lián)系在一起，保證綜合效果最好，本書著重討論的就是項目管理中，如何對成本管理達到精益化進行深入研究。

3.建設項目管理按照項目的運行規(guī)律進行規(guī)范化的管理

建設項目是一個大的過程，其各階段也都由過程組成，每個過程的運行都是有規(guī)律的，比如，綁扎鋼筋作為一道工序，其完成就有工藝規(guī)律。墊層混凝土作為分項工程，既有程序上的規(guī)律，又有技術上的規(guī)律。建設程序即是建設項目管理綜述的規(guī)律。遵循規(guī)律的管理才是有效的；反之，管理不但無效，而且往往有害于項目的運行。工程管理有其規(guī)律、原理、方法，已經(jīng)被人們所公認、熟悉、應用，形成了規(guī)范和標準，被廣泛應用于項目管理實踐，使工程管理成為專業(yè)性的、規(guī)律性的、標準化的管理。以此產(chǎn)生項目管理的高效率和高成功率。

二、建設項目成本的構成

（一）按生產(chǎn)費用計入成本劃分

按生產(chǎn)費用計入成本的方法劃分，可分為直接成本和間接成本，結構如圖1-1所示。

1. 直接成本

直接成本是指施工過程直接耗費的構成工程形成的各項支出，包括人工費、材料費、機械使用費和其他直接費。所謂其他直接費是指直接費以外施工過程產(chǎn)生的其他費用。

2. 間接成本

間接成本是指企業(yè)的各項目經(jīng)理部為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)所產(chǎn)生的全部施工間接費支出。它包括現(xiàn)場管理人員的人工費（基本工資、工資性補貼）、職工福利費、資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、保險費、檢驗試驗費、工程保修費、工程排污費以及其他費用等。

（二）按成本產(chǎn)生時間劃分

按成本控制需要，從成本產(chǎn)生的時間來劃分，可分為預算成本、計劃成本和實際成本。

1. 預算成本

預算成本是反映各地區(qū)建筑業(yè)的平均成本水平。它根據(jù)施工圖由全國統(tǒng)一的建筑、安裝工程基礎定額和由各地區(qū)的市場勞務價格、材料價格信息及價差系數(shù)，并按有關取費的指導性費率進行計算。預算成本是確定工程造價的基礎，也是編制計劃成本和評價實際成本的依據(jù)。

2. 計劃成本

計劃成本是指建設工程項目經(jīng)理部根據(jù)計劃期的有關資料，在實際成本產(chǎn)生前預先計算的成本。如果計劃成本做得更細、更周全，最終的實際成本降低的效果會更好。

3. 實際成本

實際成本是建設工程項目在報告期內(nèi)實際產(chǎn)生的各項生產(chǎn)費用的總和。不管計劃成本做得怎么細致周全，如果實際成本未能很好地、及時地得到編制，那么根本無法對計劃成本與實際成本加以比較，無法得出真正成本的節(jié)約或超支，也就無法反映各種技術水平和技術組織措施的貫徹執(zhí)行情況及企業(yè)的經(jīng)營效果。所以，項目部應在各階段快速準確地列出各項實際成本，從計劃與實際的對比中找出原因，并分析原因，最終找出更好的節(jié)約成本的途徑。另外，將實際成本與預算成本比較，可以反映工程盈虧情況。

三、建設項目成本管理的特點

建設項目成本對于不同的工程建設參與方來講是不同的。從業(yè)主角度來講，建設項目費用是指對建設項目的投資；從施工承包商角度來講，建設項目成本控制是指承包商在整個工程中所花費的所有費用和成本。這里著重討論的就是施工承包商的成本管理，因為這是項目運行的核心內(nèi)容。

建設項目成本管理具有以下特點。

（1）建設項目費用是貫穿了工程建設全過程的動態(tài)的控制，每個工程建設項目從立項到施工都必須有一個較長的時間，在此期間會有許多因素對工程建設項目的費用產(chǎn)生影響，工程建設項目的費用在整個過程中都是不確定的，直至決算后才能真正形成建設工程投資。

（2）建設項目成本的層次性。建設項目的成本都是由若干分項工程、分部工程組成，最終匯總為單位工程。

（3）建設項目成本的控制與質(zhì)量、進度控制是不能完全分開的。建設項目的成本管理是一個動態(tài)的控制系統(tǒng)，這個控制過程應該每兩周或一個月循環(huán)一次，其表達的含義如下：

① 系統(tǒng)投入，即把人力、物力、財力等各種生產(chǎn)要素投入項目實施系統(tǒng)中；

② 在工程進展過程中必然存在各式各樣的干擾，如惡劣天氣、設計出圖不及時等；

③ 收集實際數(shù)據(jù)，及時對工程進展情況進行評估；

④ 把建設項目成本目標計劃值與實際值進行比較；

⑤ 檢查實際值與計劃值有無偏差，如果有偏差則要分析產(chǎn)生偏差的原因，并針對原因采取控制措施。

在這個動態(tài)控制過程中的重點是目標計劃值的確定；是否收集實際數(shù)據(jù)，及時對工程進展進行評估；是否對計劃值與實際值進行比較以判斷存在偏差；是否采取有效的控制措施以確保投資控制目標的實現(xiàn)。

四、建設工程項目成本管理的作用

（一）建設工程項目成本管理是項目成功的關鍵

建設工程項目成本管理是項目成功的關鍵，是貫穿項目全壽命周期各階段的重要工作。對于任何項目，其最終的目的都是想要通過一系列的管理工作來取得良好的經(jīng)濟效益。而任何項目都具有一個從概念、開發(fā)、實施到收尾的生命周期，其間會涉及業(yè)主、設計、施工、監(jiān)理等眾多的單位和部門，它們有各自的經(jīng)濟利益。例如，在概念階段，業(yè)主要進行投資估算并進行項目經(jīng)濟評價，從而做出是否立項的決策。在招標投標階段，業(yè)主方要根據(jù)設計圖紙和有關部門規(guī)定來計算發(fā)包造價，即標的；承包方要通過成本估算來獲得具有競爭力的報價。在設計和實施階段，項目成本控制是確保將項目實際成本控制在項目預算范圍內(nèi)的有力措施。這些工作都屬于項目成本管理的范疇。

（二）有利于對不確定性成本的全面管理和控制

受到各種因素的影響，項目的總成本一般都包含三種成分：其一是確定性成本，它的數(shù)額大小以及產(chǎn)生與否都是確定的；其二是風險性成本，對此人們只知道它產(chǎn)生的概率，但不能肯定它是否一定會發(fā)生；另外還有一部分是完全不確定性成本，對它們既不知道其是否會產(chǎn)生，也不知道其產(chǎn)生的概率分布情況。這三部分不同性質(zhì)的成本合在一起，就構成了一個項目的總成本。由此可見，項目成本的不確定性是絕對的，確定性是相對的。這就要求在項目的成本管理中除了要考慮對確定性成本的管理外，還必須同時考慮對風險性成本和完全不確定性成本的管理。對于不確定性成本，可以依賴于加強預測和制訂附加計劃法或用不可預見費來加以彌補，從而實現(xiàn)整個項目的成本管理目標。

五、建設工程項目成本管理存在的問題

建設工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的前沿陣地，是企業(yè)管理的落腳點和企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭，抓好成本控制，降低工程成本，提高經(jīng)濟效益是項目管理的根本目的。我國有大量的工程等待建設，施工企業(yè)為了快速擴張，普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略，因而有一些普遍的問題存在。

（一）項目管理人員成本控制意識薄弱

在目前我國許多工程項目中，工程項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，負責現(xiàn)場施工的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，負責技術的只負責現(xiàn)場施工技術工作和工程質(zhì)量，負責管材料的只負責材料的采購及進場點驗工作，負責驗工計價的只負責給協(xié)作隊伍的驗工，與材料、機械人員不進行認真溝通，該扣除的有關費用沒有扣除或沒有完全扣除，嚴重侵害了公司的利益。項目經(jīng)理也只是在形式上執(zhí)行一些既定的制度，而不在落實和完善機制上下功夫。如果負責技術的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果負責材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購優(yōu)質(zhì)高價材料，變相地提高材料成本，即使是材料在采購管理上沒有一點漏洞，使用上沒有一點浪費，成本還是降不下來。

（二）企業(yè)內(nèi)部沒有形成責、權、利相結合的成本管理體制

任何一種經(jīng)濟管理活動只有建立完善的責、權、利相結合的管理體制才能取得成效，工程項目成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理擁有很大的權力，在成本管理及項目效益方面對公司領導負責，其他業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權力及與利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責權利三者結合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于項目經(jīng)理，沒有形成完善的成本管理體系。比如有的工程項目，因工程質(zhì)量問題導致返工，造成直接經(jīng)濟損失，結果因職責分工不明確，找不到直接負責人，最終不了了之，使公司蒙受巨大的損失。還有的項目中技術員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目經(jīng)理部節(jié)省了幾十萬元的支出，而項目經(jīng)理部和企業(yè)認為這種情況是其分內(nèi)的工作，不進行獎勵，也不給予肯定，在一定程度上挫傷了技術人員的積極性，不利于項目經(jīng)理部更進一步的技術開發(fā)，也不利于工程項目的成本管理與控制。

（三）材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重

材料費用占整個工程造價的60%，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領料用料制度，從倉庫領料有數(shù)，但余料無回收，失竊、浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設備過度磨損，小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也是造成成本失控的主要原因。

（四）忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理

“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而產(chǎn)生的一切必要費用，與因未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切費用之和。保證質(zhì)量會引起成本增加，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，施工企業(yè)沒有充分認識到質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關系，對工程質(zhì)量關心不夠，造成故障成本增加。雖然就單項工程而言，利潤指標可能很高，但是可能會因為質(zhì)量未達到標準，造成增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。當然片面追求工程質(zhì)量，也會增加成本。

（五）忽視工程項目“工期成本”的管理

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所產(chǎn)生的一切費用。工期目標是工程項目管理的三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。我國施工企業(yè)對工期成本缺乏概念，沒有引起足夠的重視，對工期與成本的關系研究不夠，造成在施工過程中前松后緊，或盲目地趕工期、要進度，造成工程成本的額外增加。

（六）成本核算流于形式，指導意義不大

一般來說，每個項目雖配有預結算員，但其所從事的工作也只是按圖、按現(xiàn)場指令算量，作為結算依據(jù)之一，在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來。由于項自沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有幢號、班組成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接關系，因此管理人員對情況并不十分關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺就良好。由于沒有分階段、分項目成本控制，沒有分部、分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結算時才知道項目虧損。