第六節　3M：成果導向型創新

3M被公認為全球最具創新力的企業之一。該公司每年平均推出大約400種新產品，申請500多項美國新專利。他們通過推廣并非針對特定項目的成果導向型創新，實現這種多元化。例如他們的一個目標是推出不到四年的產品的銷售額占總銷售額的35%，以及推出一年左右的產品的銷售額占總銷售額的10%。從創新步伐的角度而言，這是一個很高的目標。[28]

海爾：攜手客戶與合作伙伴共同創新

家電企業海爾的CEO雄心勃勃，希望公司不僅僅是領先的創新企業，更是行業顛覆者，而非被顛覆。企業設計了完全獨立的跨職能團隊，各團隊直接與客戶開展合作，共同發掘創意，并對創意負責。自主團隊自負盈虧，業務線管理層的唯一職責是為他們提供成功所需的資源。員工提交創新理念，采取競爭方式加盟或組建團隊。[29]

主要結論摘要

本IBV研究洞察報告的結論是：一些組織在生態系統創新方面比另一些企業表現更出眾。他們在以下四個支持創新的方面表現得非常出眾：

——通過平臺引領生態系統創新；

——在生態系統中建立相應的結構，將奇思妙想轉化為期望的客戶體驗；

——建立有效、有意義的措施，順利推進生態系統創新；

——采用協作思維推動創新，建立有利于塑造創新行為的環境。

行動指南

生態系統創新

1.挑選平臺

——創建平臺。依靠“獨行俠”方式取得成功的時代似乎已經一去不復返。甚至在此次疫情暴發之前，眾多企業就已經開始建立廣闊的生態系統，共同開發和推出解決方案，這是企業在競爭中保持領先地位、避免被超越或淘汰的有效途徑。現在，合作創新的重要性進一步提升。

——企業應當尋找市場空白，然后制定確切的平臺和生態系統價值主張，以填補這一空白。必須讓自己和客戶都明白在生態系統中各自所扮演的角色，究竟是作為平臺提供者還是平臺參與者？制定具體戰略，滿足所選角色的要求。

——在設計平臺和生態系統以開展創新時，務必始終關注客戶需求，盡早邀請客戶加入創新生態系統。

——聯系多個彼此陌生的合作伙伴，鼓勵他們彼此建立直接合作關系，幫助增強生態系統的綜合實力。建立信任，或許也可以邀請監管機構加入，這樣可以使值得信賴的生態系統形象更深入人心。吸引或聯合其他合作伙伴，持續壯大生態系統規模。

2.結構至關重要

——設計、實施和管理創新網絡時，結構發揮著重要的作用。要打造創新網絡，首先須結合內部資源、生態系統資源以及各種不同的創新方法。確保妥善整合技能、績效和體驗，包括致力于實現特定目標的子網絡，定義創新網絡結構。

——定義創新網絡在滿足組織級和生態系統級目標方面所發揮的作用。設定明確期望，確立成功目標，規定時間要求。

——選擇創新網絡贊助方和領導層，確定所需的技術支持及其他支持。另外，還要定義內部和外部參與者需要掌握的關鍵知識、信息和數據。

3.幾乎每個人都討厭流程和監管

——至少人們會試圖進行抵制。沒關系，無論如何流程和監管措施都要部署。流程和治理是成果與實際創新工作之間的紐帶。

——創新項目應當與企業財務目標保持一致。為創新項目建立組合方法，在管理和評估高風險、高回報的計劃時，采用的方法必須不同于增量低風險項目的方法。

——必須在生態系統和組織層面衡量創新項目的成果。速度和規模更適合在生態系統層面進行衡量，財務指標則對組織層面至關重要。

——根據組織和生態系統的成熟度，就關鍵績效指標達成一致。頻繁執行評審，與生態系統合作伙伴不斷分享反饋意見，維持信任，保持溝通。

——發展生態系統文化，優先發展并推廣重視開放性、靈活性和信任的企業文化。推動形成學習型組織，鼓勵員工自由分享看法和知識。

4.員工可以成為最杰出的文化大使

——幫助員工培養數字技能和文化素養，確保他們能夠自信地在網絡中對外交流；構建或采購數字工具和框架的組合，幫助員工在組織內吸收和分享學習成果。

——建立敏捷靈活的合作關系，幫助生態系統快速應對不斷變化的市場狀況；在組織內建立敏捷的跨職能團隊，作為靈活合作關系的有益補充。抵制過分強調利用內部組織架構和流程管理生態系統的沖動。

調研方法

2018年到2019年間，IBM商業價值研究院聯合牛津經濟研究院對1000位組織高管開展了調研，廣泛覆蓋19個行業及29個國家和地區。我們對250位首席執行官、150位首席財務官、150位首席創新官、150位首席營銷官、150位首席運營官、150位首席聯盟/合作官進行了采訪。為了解最成功的企業在生態系統中開展創新活動時所采用的獨特方法，我們執行聚類分析，揭示出四種不同的組織原型，闡明了最成功的生態系統創新者與其他企業之間的差異。