1.5　尋找那個超越生命周期的獨角獸

總結而言，筆者提出的T型商業(yè)模式理論，可以從三個方面溯源：第一，追溯到原始社會的物物交換，尋找商業(yè)模式的起源。從買方、賣方和供應商三個亙古未變的商業(yè)交易主體出發(fā)，構建T型商業(yè)模式的定位圖，然后填充現(xiàn)代商業(yè)活動的核心內容，形成T型商業(yè)模式的全要素圖。第二，充分借鑒和吸收中外學者對商業(yè)模式的開創(chuàng)性研究，“站在巨人的肩膀上”，結合自己的工作實踐和思考，比較系統(tǒng)地提出了T型商業(yè)模式理論。第三，將戰(zhàn)略中屬于商業(yè)模式的內容分離出來，不僅豐富商業(yè)模式的理論體系，同時為門派眾多、混沌紛繁的戰(zhàn)略理論“減重”。這樣，商業(yè)模式與戰(zhàn)略共舞，為企業(yè)創(chuàng)造更多贏利，持續(xù)提升企業(yè)價值，從而讓更多的企業(yè)成長為一個“獨角獸”！

硅谷的投資家將創(chuàng)辦時間相對較短（一般為10年內）、估值迅速達到10億美元以上的創(chuàng)業(yè)公司稱為“獨角獸”，并將估值超過100億美元的創(chuàng)業(yè)公司稱為“超級獨角獸”。“獨角獸”高貴而稀缺，創(chuàng)業(yè)者、投資商及相關媒體開始“共謀”，一起創(chuàng)造“獨角獸”。隨后，各種各樣的獨角獸企業(yè)排行榜，一個一個出爐了。

巴菲特曾說：“當大潮退去，才知道誰在裸泳。”進入2019年后，沒有收益的獨角獸企業(yè)遭到市場集體拋棄。美國公司W(wǎng)eWork還沒上市，估值已經(jīng)跌去80％；Lyft和Uber雖然上市了，但是從上市開始，股價就一路走低，多次暴跌。中國公司ofo、尚品網(wǎng)、熊貓直播等昔日輝煌一時的獨角獸企業(yè)，有的已經(jīng)破產，有的正在迅速衰落。

還有更多的公司，義無反顧，走在快速成為獨角獸企業(yè)的路上，期望更短的時間實現(xiàn)首次公開募股（IPO），再破世界紀錄！

僅僅是“快速”，并不會帶來持久的幸福感！我們都崇尚把企業(yè)辦成百年老店，一代傳承一代，做時間的朋友，實現(xiàn)基業(yè)長青。這樣看來，獨角獸企業(yè)的評判標準是否應該修改一下？沒有征求（似乎也無必要）硅谷投資家的同意，筆者將獨角獸企業(yè)的評判標準修改為：存續(xù)至少10年，估值（或市值）達到10億美元以上且依靠核心競爭力正在實現(xiàn)持續(xù)增長的公司。關于這個標準的相關解釋，可以參見章節(jié)4.3的內容。

存續(xù)有10年時企業(yè)才算進入青年期，而之前用資本催熟的辦法提前讓企業(yè)進入青年期，副作用實在是太大了。企業(yè)也有青年期，的確如此！企業(yè)是人為構造的人-機系統(tǒng)，每天都面臨著生死存亡的競爭，所以像人一樣也有一個可以劃分為幾個階段的生命周期。

美國管理學家伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）是企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)立者。愛迪思曾用20多年的時間研究企業(yè)如何創(chuàng)立、發(fā)展、老化和衰亡。在1988年出版的書籍《企業(yè)生命周期》中，他把企業(yè)生命周期劃分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

研究輔導了上千家企業(yè)后，愛迪思把企業(yè)生命周期劃分為以上十個階段，確實有點太多了，不方便記憶和傳播。后來，有人把這十個階段簡化為創(chuàng)立期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。至今，說起企業(yè)生命周期，廣泛流傳和實踐應用的也是簡化后的這四個階段，并且通常還配備一個類似于拋物線的曲線，放在直角坐標系內——橫軸表示時間，縱軸表示銷售額或企業(yè)價值，見圖1-5-1。

愛迪思提出的企業(yè)生命周期理論，應該能給我們的理論研究和企業(yè)經(jīng)營更多啟發(fā)。

商業(yè)模式誕生較晚，至今還沒有一個被廣泛認可的理論體系。企業(yè)戰(zhàn)略有近百年歷史，相對成熟一些。沒有商業(yè)模式的年代，并不是它不存在，而是一直由戰(zhàn)略代之。就像大學的專業(yè)分為理科與工科，企業(yè)戰(zhàn)略等管理學相關學科自身也可以分為理科部分與工科部分。戰(zhàn)略管理的諸多學派、模型工具及由此集結而成的戰(zhàn)略研究屬于理科部分。而長期以來，戰(zhàn)略研究的工科部分備受冷落，除了一些戰(zhàn)略咨詢公司的點滴貢獻，學院派戰(zhàn)略研究者介入較少。哈佛商學院的案例教學比較知名，全球各地商學院紛紛引進與效仿。案例教學不能算工科部分。因為理論不容易講透徹，所以要用案例教學。另外，案例教學讓聽課者都參與，所以大家有參與滿足感，然后授課時間就會流逝得快一些。案例教學是為了把理論學好，但是企業(yè)經(jīng)營者不能隨便模仿學過的案例。彼之蜜糖，汝之砒霜。

戰(zhàn)略研究的理科部分過剩，而工科部分缺乏，導致剃頭挑子一頭熱，眾多或原創(chuàng)或雜合的戰(zhàn)略理論難落地。企業(yè)經(jīng)營者在戰(zhàn)略實踐中繼續(xù)經(jīng)驗主義或盲目地隨機試錯。所謂戰(zhàn)略研究的工科部分，就是如何將戰(zhàn)略理論落地，如何結合具體經(jīng)營場景提出戰(zhàn)略應對方案，如何結合企業(yè)的內外部狀況制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并以工程化、項目化方式保障戰(zhàn)略方案的實施。

企業(yè)生命周期各階段就是粗線條的企業(yè)經(jīng)營場景。在創(chuàng)立期、成長期、成熟期、衰退期各階段，企業(yè)戰(zhàn)略應該有所不同。在《企業(yè)生命周期》一書中，愛迪思生動地描述了每個階段的特征，并提出相應的戰(zhàn)略對策，告知企業(yè)經(jīng)營者如何判斷出現(xiàn)的問題，如何安排結構、人員和制度，以便讓組織充滿競爭力和活力。無疑，這更像戰(zhàn)略研究的工科部分。進入21世紀，如何讓戰(zhàn)略落地以指導復雜多樣的實際經(jīng)營場景，已經(jīng)引起一些戰(zhàn)略學者或專家的關注，由此涌現(xiàn)出許多關于企業(yè)戰(zhàn)略管理的新理論。盡管這些新理論或許屬于企業(yè)生命周期理論的補充、升級或延伸，或許更加貼近經(jīng)營場景，能夠更加有效地指導企業(yè)戰(zhàn)略實踐，但是它們中的絕大部分還是將戰(zhàn)略與商業(yè)模式二者不加區(qū)分地混合在了一起。

商業(yè)模式從戰(zhàn)略中分離出來后，也應該在企業(yè)經(jīng)營實踐中落地。在本書中，我們更多關注獨角獸企業(yè)在生命周期各階段的商業(yè)模式構建與進化發(fā)展情況。

獨角獸企業(yè)稀缺而高貴，應該追求可持續(xù)發(fā)展，生命周期應該與眾不同。筆者將獨角獸企業(yè)的生命周期劃分為創(chuàng)立期、成長期、擴張期、轉型期四個階段。如果在轉型期，成功開啟第二業(yè)務增長曲線，企業(yè)就可以進入下一個生命周期循環(huán)。成為獨角獸企業(yè)，應該追求更多的生命周期循環(huán)。

在企業(yè)創(chuàng)立期，讓商業(yè)模式順利誕生并有健康的生命力是第一戰(zhàn)略任務，因此首先應該對商業(yè)模式定位。所謂定位定天下！可以將定位比作穿衣服時系第一個扣子。如果第一個扣子系錯了，后面下的功夫都是白費。T型商業(yè)模式定位重點是對產品組合定位（簡稱為產品定位），包括產品組合差異化、三端定位、優(yōu)化迭代等內容。本書第2章重點介紹了三端定位模型，列舉了4個成功實施三端定位的案例和3個不太符合三端定位的案例。另外，從產品競爭升級到商業(yè)模式競爭，筆者對相關定位理論實施乾坤大轉移。像波特競爭戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略、特勞特定位（或里斯定位）、產品思維、品牌理論、平臺戰(zhàn)略、爆品戰(zhàn)略、STP理論等，它們原來大部分都屬于戰(zhàn)略范疇的定位理論，現(xiàn)在將它們歸為商業(yè)模式定位的范疇。這些傳統(tǒng)而經(jīng)典的定位理論，實質上屬于單端定位，聚焦于讓產品差異化，避開競爭以吸引目標客戶購買。而三端定位是從目標客戶、合作伙伴、企業(yè)所有者三個交易主體（T型商業(yè)模式的三端）的能力資源及利益訴求出發(fā)，協(xié)同一體對產品組合進行市場定位。

在企業(yè)成長期，實施增長戰(zhàn)略就要持續(xù)創(chuàng)造顧客，而不僅是依靠資本補貼討好獲取顧客。如何持續(xù)創(chuàng)造顧客？本書第3章講得明白，T型商業(yè)模式的創(chuàng)造模式、營銷模式及資本模式三者構成了一個飛輪增長模型。這里用作比喻的飛輪是一個機械裝置，啟動時費點力氣，旋轉起來后就很省力，并且越轉越快。在創(chuàng)造模式、營銷模式及資本模式各自的構成公式中，蘊藏著實現(xiàn)創(chuàng)造、營銷、資本的第一性原理，并引用了安索夫、德魯克、熊彼特的相關學說，進一步印證商業(yè)模式與戰(zhàn)略、創(chuàng)新理論不可分割的聯(lián)系。為實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)造顧客，筆者提出的另一個增長模型是五力合作模型。以慶豐之“五力合作”消解波特之“五力競爭”，正如小米創(chuàng)始人雷軍所說，“把朋友搞得多多的，把敵人搞得少少的”。

在企業(yè)擴張期，通過商業(yè)模式進化促進實施產品組合擴張與延伸戰(zhàn)略，需要打造企業(yè)核心競爭力。本書第4章重點介紹了SPO核心競爭力模型和T型同構進化模型。核心競爭力理論屬于戰(zhàn)略還是屬于商業(yè)模式？原來屬于戰(zhàn)略，現(xiàn)在屬于商業(yè)模式，至少應該兩者共有。SPO模型給出了核心競爭力的構成要素、闡述了核心競爭力的構建方法和形成過程，解決了原來戰(zhàn)略能力學派的核心競爭力理論無法落地的瓶頸問題。T型同構進化模型給我們的啟示是，企業(yè)的根基產品組合好比一棵大樹的樹干，樹干越強壯，上面的樹冠（進化形成的產品組合家族）才會豐滿茂盛。另外，筆者認為獨角獸企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青，需要貫徹保守主義價值觀，在章節(jié)4.4中給出了基本的指導思想和初步的理論模型。

在企業(yè)轉型期，實施轉型創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是如何開辟第二曲線業(yè)務，通過創(chuàng)新讓商業(yè)模式順利實現(xiàn)新舊交替，跨過非連續(xù)獲得重生。本書第5章重點介紹了指導企業(yè)轉型的雙T連接模型及其三項原則、五個步驟。

以上是本書第2、3、4、5章的重點內容，而圖1-5-2是對這些內容的概括性、示意化表達，這個圖示的具體解釋在章節(jié)6.3中給出。

根據(jù)哥德爾不完備定理，找到所關注對象的上一級系統(tǒng)，才可以完整地觀察和論述這個對象。本書第6章推導出商業(yè)模式、戰(zhàn)略的上一級系統(tǒng)是慶豐贏利系統(tǒng)，它的基本運行原理可以表述為：經(jīng)管團隊驅動商業(yè)模式，沿著戰(zhàn)略規(guī)劃的路徑發(fā)展與進化，實現(xiàn)各階段戰(zhàn)略目標，最終達成企業(yè)愿景。有了慶豐贏利系統(tǒng)，順便也解決了彼得·圣吉在《第五項修煉》提倡我們系統(tǒng)思考，但是長期缺乏可供思考的“系統(tǒng)”這個歷史性難題！

本書第7章可以看作是附贈的“餐后甜點”。在個體崛起時代，每個人都可以看成由一個人構成的公司，所以也需要一個獨特的商業(yè)模式。仿照企業(yè)，個體獨角獸也是成立的，也可以有個體獨角獸排行榜，像搞出微信的張小龍、阿里巴巴CEO張勇、科幻作家劉慈欣、北京公交李素麗、菜鳥網(wǎng)絡董事長童文紅等都可以上榜！在第7章的“餐后甜點”，筆者將以幾篇短文的形式揭示個體獨角獸的若干成長秘籍。

千里之行，始于足下；格物致知，砥礪前行。探索之旅現(xiàn)在開始，讓我們共同尋找那個超越生命周期的獨角獸！