“多血質”談判對象大多活潑好動，感情多變，動作敏捷。這種人心胸比較開闊，待人接物不拘泥于形式，個性隨和，能夠與周圍的人和諧相處，人際關系良好。但這種人情緒上往往會有周期性變化，來勁時可以連續高效率工作幾個月，然后情緒低落，毫無理由地對工作失去興趣。喜怒無常，使得交往中也有困難的一面。在談判中這種人往往有深遠的眼光，有決斷力，在情緒高昂時較容易達成協議。但也有不遵守諾言的可能性，往往有不履行協議的情況。因此，必須在協議上嚴格規定履行協議的保證條款。

“粘液質”的談判對象大多安靜沉著，情感發生慢，持久而不顯露，動作遲緩而不大靈活。這種人一般總是與他人保持一定的距離，對外界事物缺乏興趣，更關心自身世界的變化，往往給人一種冷淡，高傲的感覺，但對事物的看法較為客觀。在談判中討厭對方過分熱情的態度和夸夸其談的對手，不輕易接受別人的意見，不喜歡被人說服。決定合作時常常猶猶豫豫，極可能打消合作意念，即使與對方達成協議，往往又后悔。是極難討價還價的談判對手。

“抑郁質”談判對象大多內心體驗豐富、敏感，動作緩慢無力的。這種人對外界事物的變化感受非常敏銳，一般人容易忽略的事情，他們不但注意到了，而且還耿耿于懷。在情緒上極不容易保持平衡。加上經常對自己的行動產生不必要的顧慮和過分的自我反省，幾乎很難享受到工作上的滿足感和自我充實感，常有被壓迫感和神經緊張。這種人在談判中一般不輕易相信對方的話。而更注重統計資料和現場演示證明。對于這類談判對象，要注意對他們熱情和關心，切忌在談判桌上指責他們，要根據他們情緒的變化調整自己的談判方案和要求，更多地鼓勵他們朝達成協議的方向邁進。

總之，談判是在人與人之間，也只能在人與人之間進行。所以，要想談判達到預定的目標，就必須對人有所了解，有所認識。

二、談判計劃的擬定。

當一個談判者剛接手一個談判任務，工作千頭萬緒，第一個應考慮并著手解決的是什么問題？是談判計劃和策略。在進行了一系列的信息資料收集、整理、分析之后，確定了談判的目標，進而了解自己，了解對手，下一步就要制定正確的行動方案了。

(一)確定主題。

談判計劃的主題應當具體、簡明。主題是談判目的的具體表現。

談判主題的確定，是決定什么樣的問題應該在談判桌上加以討論。談判的各方首先試圖決定什么是得失的關鍵問題，并以此作為談判的開端。

然而，在大多數復雜的沖突中，有很多個問題要解決。如海洋法會議上就有上百個問題必須解決，有些是經濟的，有些是軍事的，有些是政治的，將要參加簽約的各方必須仔細審查，權衡利弊，確定自己的立場。談判者面臨著困難的分析任務，其中存在著許多合作的可能性。需要共同磋商解決幾個問題時，就要抓住主要問題先談，而不能眉毛胡子一把抓。

南非、古巴和安哥拉經過曠日持久的談判，達成了南非和古巴從安哥拉撤軍的協議等。面對整個世界的緩和趨勢，軍事談判正日益取代軍事沖突，這也是人心之所向，是許多問題中最重要的主題。

(二)對談判目標必須進行可行性分析。

可行性分析，是指談判者在進行談判前，對可能影響談判具體目標的主客觀因素，進行調查研究，預測成敗得失，確定其是否可行，為談判選擇方案奠定基礎。可行性分析包括五方面的內容：

其一，信息和資料研究。談判的有關信息資料的研究，是建立在有關信息資料的搜集與整理基礎之上的，是可行性分析中的基礎工作。

其二，方案的比較與選擇。談判本身就包含著談判雙方間的分歧，談判正是要尋求解決這些分歧的最佳方案。談判之前，談判者就應當擬劃出各種解決問題的方案，進行比較、選擇，看哪一種方案更能獲得最大利益，并能讓對方接受。同時還要分析、預測對方可能提出的方案和這些方案對己方利益有何影響以及如何應付的措施方法。除此之外，方案的比較與選擇還包括己方將派出什么陣容，采取哪些手段，運用哪些方法等。

其三，談判的價值構成分析。可行性分析的中心問題，就是要預測和分析對方的談判價值構成和己方談判的價值構成。研究雙方談判價值的起點、界點、爭取點，進而分析雙方是否存在談判的協議區？協議區的幅度有多大？對己有沒有利？有多大利？由此決定“該不該談”的問題。因此，在談判之前，分析和研究談判價值構成是關系到談判具體目標能否確立的主要因素。

其四，各種主客觀情況預測。由于影響談判效果的主客觀因素很多，這里就不逐一例舉。作為可行性分析，就是要根據已知情況，預測未來的種種情況。推知和預測愈是正確，其現實性就愈大，選擇方案就愈科學。情況本身也在不斷發展、變化，情況預測就應當根據對一切可變因素加以周密細致的分析，并根據預測，對各種可變性作出假設，才能進行科學的推理。對各種可能發生的情況進行預測，是為了對這些情況進行分析，從而為比較和選擇方案，考慮應付的方法提供依據。因此，情況的預測程度如何直接關系到談判能否成功的問題。

其五，綜合分析，作出結論。綜合分析就是在以上四點的基礎上，進行總體研究、調整。作出結論，就是在總體研究及各種準備工作完成的基礎上，分析談判是否可行，并最終確定談判的方案。對難以達到己方的目的與利益的談判，作出不談判的結論，反之，可作出談判或采取何種方式進行談判的結論。這是可行性研究的歸宿和結晶。但談判的結論與方案的確定，僅僅是初步的，它還應隨著談判的發展，不斷加以補充和修正。例如中方與外商聯合投資興辦北京某大理石有限公司，事前進行的可行性分析認為，目前國內外的大理石供過于求，市場萎縮，應終止談判。后來中方對此項目作了更深層次的全面詳細的分析研究，了解到國際市場大理石相對飽和，而荒料市場尚有潛力，且外商信譽良好，在東南亞、歐美都有健全的銷售網。經過對各種信息資料及有關情況的綜合平衡分析，認定本項目總體可行，但在投資規模上應適當降低，在外商保證出口的前提下，以荒石生產為主，等國際市場板材看好時再增加投資。最終，該項目談判方案獲得成功，而且后來該企業經營良好。可見，可行性分析對談判至關重要。

(三)確定參加談判的人員。

談判的雙方代表人是貫徹談判意圖的主要承擔者，因此是談判中的首要因素。

參加談判的人員由二個以上組成的談判團是以團體的身份去談判的，因此要為團體目標的實現發揮自己的作用。在組團時應注意團體成員的知識結構、年齡結構、性格氣質類型結構、權力層次與對方對等等原則。

1.知識結構要合理。

談判人員應具備談判將要涉及問題的知識面，而且知識要點面結合。“點”是指此次談判涉及的專業，即社會科學或自然科學某一方面的專業知識。在談判中要涉及某一領域專業知識時，要求談判人員能夠熟練地運用這一領域的專業知識和與此相關的知識，否則就會上當受騙。今天對網絡項目合作問題進行談判就應該有懂網絡和懂合同法的人參加；談服裝設計的問題，就應該請具有服裝專業知識的人參加。例如，有一位企業主想向當地銀行貸一筆款項去經營某項業務，但是該企業家的企業近來經營得不太景氣，因此銀行拒絕貸款。這位企業主想了一個辦法來爭取得到這筆貸款--他通過財務部門整理出一些情況，說明他的企業目前之所以不景氣主要是由于銀行的失誤所造成的。于是，他將這些情況向銀行提出了抗議，銀行對他的抗議顯然有些不知所措，于是銀行管理者出面向該企業主道歉。當銀行管理者正擔心該企業主還要進一步問罪之際，該企業主提出了希望貸款的要求，銀行管理者當即同意貸款。像這種談判就應該請懂信貸業務的人，來識別對方的意圖真偽，以便做出正確決策。

總之，談判者的知識結構要合理。談判人員的知識水平和談判團隊的知識結構是談判雙方實力的表現，它直接關系到談判人員的信譽和威望，以及談判的結果。

2.談判人員個人心理素質結構要合理。

參加談判人員的個人心理素質對談判效果影響也很大。例如：盡管多血質思維活躍，反應迅速，靈活應變能力強，也應該摻上一個粘液質的人，使談判進程穩妥、堅韌地進行。通常的素質搭配是：觀察敏銳＋善于思考；表達能力強＋善于傾聽；自信、沉著＋富有彈性；耐心＋果斷；正直、抑制＋洞察力、愿冒風險。

參加談判的人員應當謹慎選擇，盡量做到配套、互補。一次談判如同一場戰爭，既要有帥才統領全局，也需要將才來沖鋒陷陣，既要有原則性很強的人，也需要善于像“公關”那樣的人；既要有善于言辭的雄辯家，也要有精于某一領域的專家。只有合適人選的結合，談判才能收到良好的效果。

據美國杜邦財團調查，一個公司所組成的以董事長為首的管理者群體，應當有下列四種人組成：

A.善于思考的人--從事深謀遠慮的工作。

B.善于活動的人--從事各種疑難問題的解決。

C.善于拋頭露面的人--從事打頭陣的工作。

D.善于分析的人--從事細致分析、全面綜合的工作。

A、B、C、D四種人的配合對我們談判人員的組成也是有一定借鑒意義的--談判的不同階段可以發揮不同類型人才的特長。

C種人--談判開局。

D種人--談判結尾。

A種人--談判定案。

B種人--談判迂回沖鋒。

3.談判者的年齡結構要合理。

大家都知道，老年人經驗豐富，深謀遠慮，善于處理復雜問題；青年人朝氣蓬勃，創新力強，易于接受新事物；中年人年富力強，兼有青、老年人的長處，起著承前啟后的作用。由此可知，不同年齡段的人有不同的長處。同時，三者又有自己的短處。如果談判團體由同一年齡區段的管理者組成，呈現為平面的年齡結構，那就可能出現或者同步老化、精力不濟；或者經驗太少、處事困難。而老、中、青三者結合，就可發揮各年齡區段的最佳效能，提高談判的群體功能。

年齡對談判人員的效率有直接的影響，因為年齡在一定程度上代表著談判人員的知識、精力和經驗，而這幾方面對談判都很重要，特別是經驗，它體現出談判人員對談判藝術的把握。在遇到以前出現過的問題時，經驗可以使談判人員駕輕就熟；而在遇到前所未有的問題時，經驗可以使談判人員舉一反三。

英國的談判專家斯科特提出，有效的談判人員最佳年齡約在33－35歲之間。他認為，在就業的早期具有競爭的特點和理想主義的色彩，在這個階段內，人高度關心自己的社會地位，注意積累經驗和希望得到晉升；人在就業的晚期，則具有能夠容忍他人的意見和對組織內部與社會目標承擔責任的特點，但這一階段，人的競爭性已經不足，事業的成功與否已不再當作人生最重要的標準；在就業的早期與晚期之間，存在著一個中間階段，人在這個時期，已經積累了一定的經驗，但仍然精力充沛，具有進取心，這是人生的黃金時期。這個時期的精確年齡因人而異，但對大多數人來說，一般在33－35歲之間。

人的能力有表現早晚的差別。有些人的卓越才能于兒童時期表現出來，叫才能的早期表現。但也有的人才能偏后期才表現出來，這叫做“大器晚成”。

人的能力不僅表現早晚的差異，而且到了老年各種能力的衰退程度也不統一。

總而言之，再好的談判藝術也是需要人來掌握的，組成一個好的談判群體，再做出不懈的努力，談判成功是大有希望的。

4.演練。

人選好了以后，參加談判的人員還要作一番認真準備，因為談判不僅是知識信息的較量，也是口才、風度的較量，要求談判者掌握說服對方的藝術。事前應進行一下演練。

談判計劃制訂出來之后，可以通過演習--模擬談判來檢查，以便不斷修正和完善計劃。

許多外國商人常為德國人談判之前周到細致的準備感到大為吃驚。德國管理者們事先演練重要生意的談判，那是很平常的事，這樣他們好像對談判中的每一個問題都做好了積極準備，其結果，使他們增強了實力和威望，成為了強有力的談判者。

談判者要預先搞“角色扮演”不是一次、二次，而應該是多次。利用不同的人來扮演對手--有的彬彬有禮；有的不拘小節；有的吹毛求疵。總之，盡可能地提出各種能夠想象得出來的問題。

通過演練，可以預測談判的結果，以此可以對最初的預期目標重新估計；可以發現談判計劃的不足和疏忽之處，從而可以不斷修正和完善計劃。

此外，談判者的穿著言行也必須受到高度重視。他們在與外界交往中，成了企業代表，穿著與言行都會影響企業形象，中外皆如此。因此也要對談判團的著裝和配飾做一番彩排。

松下電器公司總裁松下幸之助有一次去理發館理發，那時他不修邊幅，頭發亂蓬蓬，衣服皺巴巴，皮鞋也滿是灰塵，像一個邋邋遢遢的老頭。理發師給他理發時，問起他在哪工作，當得知這位就是大名鼎鼎的松下公司總裁時，先驚訝地瞪大眼，然后又嚴肅說道：“你這樣不注意自己外表怎么行呢！別人從你身上看到你的公司形象。總裁這樣邋遢，公司會好嗎？”松下幸之助眼睛一亮，他悟出其中真諦。以后他的衣服總是整整齊齊，皮鞋亮锃锃，頭發梳得油光光，那是到高級理發店梳理過的。外人再與他打交道時，看到他整整齊齊的裝束與整潔的外貌，頓感一種力量，不由肅然起敬。

(四)擬定談判議程。

指談判事項的程序安排即談判議程。它是對有關談判的主題和工作計劃的預先編制。在談判的準備階段中，己方應率先擬定談判議程，并爭取對方的同意。關于談判議程由誰制定，并無定法。在談判實踐中，一般以東道主為先，經協商后確定，或雙方共同商議。也有單方面主動提出的，這就需要對方同意，方能成立。談判者在談判的準備階段中，應根據情況，爭取到主動，率先提出談判議程，并努力得到對方的認同。談判前，己方率先提出談判議程的作用在于：談判起來輕車熟路，在談判心理上占有優勢，便于己方提前安排工作，如計劃出席人員，做好后勤服務等。因此，談判的議程擬定及由誰率先擬定是很重要的，作為優秀談判者，在擬定談判議程時應注意以下幾個問題：