產品管理中常見的問題

基于IPD的產品管理以產品線或產品族方式來組織企業的業務活動，為使業務開展順利、高效、有章可循，除了產品經理的個人能力外，構建高效的產品管理體系也非常重要。通過產品管理體系的運作，驅動各產品線、產品族及其他業務單元按特定的組織形式、特定的流程和方法開展各項業務活動，使企業的產品管理活動更高效，大幅度提升產品的成功率（關于如何判斷產品是否成功，后面會進行講解）。

我們在咨詢服務中發現，不少企業的產品管理存在各種各樣的問題。通過對這些問題進行分析總結，我們發現在產品需求管理、市場管理、產品開發管理及產品生命周期管理方面存在的問題是最多的。接下來主要介紹這4個方面存在的一些典型問題。

產品需求管理的問題

需求是產品規劃、產品開發及企業各種經營活動的源頭，如何看待需求及如何對需求進行管理，決定了這些活動的最終質量。

很多企業口頭上說“需求很重要，我們缺少對需求的重視”，但行動上怎么樣呢？是否將需求管理上升到了戰略高度？不少企業的產品開發主要憑研發人員的感覺、想象，甚至是領導的指示，以領導滿意為產品開發的目標。他們和客戶離得太遠，更別說聆聽客戶的需求了。難道研發人員真的不知道產品開發需要符合市場和客戶的需求嗎？其實不是。當被問起為什么不花時間進行需求調研時，他們通常會回答是因為研發項目時間緊、任務重，沒有時間去調研，或者干脆回答是因為沒有調研經費。

某公司研發了一臺自動化檢測設備，樣機開發出來后，請領導來參加評審。領導看完站起來說：“你們開發的這個設備怎么現在才征求我的意見？機柜的顏色我很不滿意，我們是高科技公司，這樣的產品外觀沒有一點兒現代感、科技感、時尚感。另外，這臺設備的體積那么大，你們為何不像蘋果公司的產品學習一下？！體積還可以做得更小巧些，材料上是不是也可以更輕量化呢？”

上面案例中的這個領導在判斷產品應做成什么樣的時候，是出于主觀考慮，考慮的是自己公司的情況，以及個人的喜好。但在開發產品的時候，首先要考慮的是，客戶是誰，他們的需求是什么，使用的場景是什么，購買產品要解決什么問題，而不是領導喜歡什么、研發人員自己喜歡什么，就把產品做成什么樣子。上面這個案例中的產品是鋼鐵冶金自動化設備公司的檢測設備，客戶希望設備的造型、外觀色彩要和自動化設備公司的其他產品一致，并且要求設備耐高溫、耐腐蝕、運行穩定。該公司領導沒有做到以客戶需求為中心，而是以自我需求為中心。

等級森嚴的企業往往圍著領導的指揮棒轉，會導致“以領導為中心”來進行產品開發。我們對典型失敗案例進行回溯時，往往會發現領導在產品需求收集中發揮了“巨大作用”。我們認為，以市場規則為管理原則的公司應該對事負責，而不是對人負責，這個“人”指的就是領導。我們不是要對領導負責，而是要對市場和客戶負責，對流程負責，對工作本身負責。對需求的理解，最高層次是“心中無我”，和客戶建立同理心，只有這樣才能做好需求管理。

有些企業也非常重視需求調研活動，但是需求調研人員并不具備需求收集的經驗和技能，也沒有經過相應的訓練，調研活動成了走形式、走過場，收集回來的有效信息十分有限，不能正確地指導產品開發，甚至將產品開發帶向了錯誤的方向。例如，有的企業的調研活動沒有進行正確的決策鏈分析，沒有找到正確的調研對象；有的企業雖然按照客戶講的解決方案進行了產品開發，但仍未能開發出客戶真正想要的產品；更多的企業則是存在大量的緊急需求，需求變更頻繁，開發人員怨聲載道，既定開發項目一再拖延。

要想快速捕獲客戶需求，正確理解客戶需求，避免大量的緊急需求，保障客戶需求能夠及時得到滿足，企業不僅需要掌握需求管理的方法，還需要建立適合企業特點的產品需求管理體系，保障企業的業務圍繞市場和客戶需求展開。華為公司非常重視需求管理，建立了規范的需求管理體系并實現了IT化管理。無論是2B的運營商業務還是2C的消費者業務，華為都始終堅持“以客戶為中心”，并落實到實實在在的組織行動中，取得了巨大的成功。

市場管理的問題

根據公司進化論的相關理論，企業在產品品類的不同生命周期應采取不同的創新策略。當產品品類已經進入成熟期時，企業必須采取“親近客戶”和“卓越運營”的創新戰略，技術思維、產品思維要轉換為市場思維。因為這個時候是買方市場，而不是賣方市場。有些企業由于創業時以某項技術或某個產品領先賺了大錢，或者其領導人本身是技術出身，整個企業就一直“沉浸”在技術和產品導向中，而不是以市場和客戶為導向，結果開發的產品越來越脫離客戶和市場，最終在競爭中失去了客戶、失去了市場。為了避免這種情況，一定要以市場為導向，采用基于市場的流程和方法進行產品規劃。

有些企業規劃什么產品、開發什么產品往往是領導或研發總監“拍腦袋”決定的，沒有充分的市場分析，沒有科學的決策邏輯，導致產品成功率低；有些企業雖然成立了專職的規劃團隊進行規劃，但由于缺乏科學的流程、方法及必要的調研數據，所做的規劃就成了“鬼話”。規劃和開發脫節，導致規劃的項目執行率極低，臨時性項目多，很多時候是臨時成立項目組去開發產品。

產品規劃問題的另外一個表現是缺乏對版本的規劃，大量需求都由一個版本來承擔。研發人員總是希望一款新產品具備盡可能多的功能，既能滿足客戶現在的需求，又能滿足客戶未來的需求，企圖開發出“一勞永逸”的產品，然后用一款產品滿足不同客戶群的需求。這就對產品開發周期提出了挑戰。產品功能過多必然導致產品研發周期長，可能會錯失上市的最佳機會。另外，企業自身資源會被一個產品項目消耗過多，而不能開發其他產品，給企業經營帶來風險。出現這種情況的原因多是企業缺乏正確的市場管理和產品規劃理念及方法，導致企業不得不開發越來越多的產品，或者開發一個大而全的“超級版本”，去試圖滿足不同客戶群現在與未來的需求。這種“超級版本”給研發資源的規劃、產品的生產制造、物料采購及質量把關帶來了非常大的困擾。

產品開發管理的問題

產品開發是生產出滿足客戶需求和市場需求，并給企業帶來收益的產品的價值創造活動。很多企業由于沒有正確的產品開發理念，導致在研發方面投入大量的資源和精力，卻沒有得到應有的回報。

在IPD的核心理念中，產品開發是一種是以市場成功和財務成功為目標進行的投資行為。凡是沒有投放到市場上、沒有達到預期銷量和商業目標的產品，統統定義為不成功的產品。這個理念在產品開發中非常重要，但實際上很多企業對產品開發成功的標準缺乏統一的認識。

另外，很多企業在產品開發過程中沒有形成跨部門合作的團隊文化，各職能部門各自為政，只對各自部門的績效負責，而不是對產品的市場成功率負責，跨部門協作非常困難。產品開發成了研發部門的“獨角戲”，其他部門很少參與，他們認為參與產品的開發活動并非本職工作。涉及跨部門的工作往往需要部門領導來協調，或者資深老員工憑個人關系來協調才能進行下去。有的公司戲稱這種現象為“刷臉”文化。

為什么產品開發需要跨部門協作呢？因為產品開發的目標是取得市場成功，要想取得市場成功，就需要市場部門進行市場分析和營銷、研發部門進行設計和測試、采購部門進行物料采購、生產部門把產品制造出來、銷售部門把產品賣出去等，因此，產品開發工作幾乎和公司所有的部門都息息相關。而且，為了把產品成功推向市場，各部門之間需要進行大量的信息溝通和傳遞，只有相互之間高效地協同工作，才能將產品又快又好地推向市場。如果各部門都只從各自的立場出發，就會在產品開發中形成各自為政的局面，給產品開發整體工作造成很大的阻礙。

為了解決跨部門協作的問題，不少企業設置了項目經理一職。但項目經理常常由研發部門員工兼任，并不能對其他職能部門的項目組成員產生影響，遇到需要跨部門協作的工作時，多數情況下還是需要通過研發主管和其他職能部門主管去溝通協調，才能推進產品開發過程中的跨部門協作。以下就是部門利益大于整體利益的一個例子，這個例子說明了從產品成功角度去開展工作的重要性。

某企業為了保障產品的質量，成立了獨立而強大的測試部門。其主要績效指標是發現產品開發中的問題，保障產品的可靠性。實際運作中，測試部門在TR4后才介入產品測試，而TR4前的問題也是等到TR4后才提交，導致產品開發后期的測試問題如同“雨后春筍”般不斷涌現。在產品開發問題統計曲線中，TR4后的問題數量形成了像小山一樣的“鼓包”。這是由于產品開發人員處理問題的速度遠遠低于測試人員發現問題的速度，因此就形成了“鼓包”。

產品開發中的問題，越到后期發現，解決時的代價將越大。產品開發后期，研發團隊還在不斷地解決測試提出的問題，有些甚至需要從產品架構上進行修改。在項目進度的壓力下，產品質量就難以得到保障，于是很多質量保障工作被省略，產品帶著風險被推向市場。這種本應在企業內部發現和解決的問題，卻變成客戶和市場要承擔的風險。

我們發現，企業對職能部門的考核越嚴格，職能部門就越傾向于從自己的立場出發去維護部門利益，而將產品是否能順利上市，是否能取得市場成功放在了第二位甚至第三位。這就是典型的局部結果好但整體結果差的“悖論”，也是導致跨部門產品開發管理工作難以順利進行的重要原因之一。所以企業就要建立一種機制，來確保產品開發管理工作以市場成功、客戶滿意為導向，而不是以部門利益、領導滿意為導向。

以上主要是產品開發中的一些組織、團隊及績效方面的問題。另外，企業缺乏一套基于正確理念指導、凝聚廣泛共識的產品開發流程體系，也是導致產品開發效率低下的原因。有些企業雖然制定了較為完善的產品開發管理流程，但是這些流程很多只停留在紙面上，主要是用來應付外審，實際執行和流程文件是兩碼事。流程內容也不具備指導實際業務活動的作用，比如，沒有表明整個產品開發業務活動中都有哪些角色參與，這些角色如何參與，參與進來做什么，不同角色之間如何配合，等等。

很多企業的產品開發流程缺乏非常重要的“概念階段”和“計劃階段”，沒有對產品需求進行分析和完善的過程，沒有產品概念方案的篩選過程，缺乏充分的系統設計活動，導致產品開發過程中出現需求不斷變更、設計方案缺乏創新、產品成本過高等問題。有些企業的產品開發流程沒有將產品開發的商業意圖體現出來，這樣很難將“產品開發是一種投資行為”這一核心思想落到實處。流程缺乏對商業風險和技術風險的有效管控，評審點設置不合理，導致產品開發的下一道“工序”沒有建立在扎實的上一道“工序”的基礎上，這種“帶病”開發的結果就是不斷地返工。

另外，對企業的高層領導如何參與產品開發活動這個問題，很多企業沒有想清楚。有的企業高層要么像技術人員一樣參與到產品開發活動的每一個細節中；要么根本不關心整個產品開發過程，只關心結果。領導參與到每一個細節中的弊端是，開發人員迫于領導職位權威，被迫聽從領導，失去了獨立思考和創新的能力，同時領導也扛起了本屬于產品開發團隊的責任，不利于員工的成長。而領導不關心產品開發過程，就意味著領導放棄了對產品開發這種投資行為的管理權。企業要建立一種開發團隊和高層團隊的溝通決策機制，去規范高層團隊參與產品開發過程的行為，這樣才能保證每一筆投資都能給企業帶來回報。

產品生命周期管理的問題

產品的生命周期管理通常有兩種含義：一種是指從產品立項到產品退市的管理，另一種是指從產品上市到產品退市的管理。前一種也叫全生命周期管理，后一種也叫狹義生命周期管理，本書后續除非特別說明，否則指的都是狹義的產品生命周期管理。然而很多企業根本就沒有生命周期管理這個概念，并不是說他們不做產品的生命周期管理，而是他們沒有把產品的生命周期如同產品規劃、產品立項、產品開發階段一樣，當作一個非常重要的階段進行管理。

有的企業對研發人員的績效考核指標是完成了多少個新產品開發項目，從而導致研發人員只關注完成的產品開發項目的數量，而不去關注產品上市后的市場表現；對銷售人員的績效考核指標是完成了多少銷售額，而不關注這些銷售額中有多少是老產品，多少是新產品，從而導致銷售人員只愿意賣老產品而不太愿意費力去賣新產品。最后導致的結果就是企業每年新產品開發項目很多，但上市后成功的沒幾個；每年的銷售額在增長，但基本上都是老產品貢獻的。再進一步分析，發現真正賺錢的只有某幾款老產品，而有些老產品長期銷量低迷，甚至已經被市場淘汰，但依然在企業的產品清單中。這就涉及產品的退市管理問題，產品退市管理是產品生命周期管理中的重要內容。產品的退市涉及企業經營活動的方方面面，如老產品的退市、新產品的上市、新老產品之間的切換等。有時候沒有做好新老產品的切換工作，就會造成新老產品在市場中相互競爭，導致高利潤的新產品銷量被低利潤的老產品所拖累。

產品的生命周期階段是真正給企業帶來價值和利潤的階段，需要企業主動去管理。企業只有把每個產品當作自己的孩子一樣去呵護，才能使產品在生命周期中產生更大的價值。