產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃基本概念

本節(jié)首先介紹產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃中的基本概念，讀者理解了這些概念，才能更好地理解產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃的流程、方法和實(shí)踐。

產(chǎn)品線管理模式

產(chǎn)品線管理模式是當(dāng)今較為流行的產(chǎn)品管理模式，與職能制模式、事業(yè)部制模式相比，產(chǎn)品線管理模式是從客戶需求到客戶滿意，是E2E的產(chǎn)品管理模式。該模式通過劃分產(chǎn)品線，實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)的分類管理，在公司統(tǒng)一指導(dǎo)下，各個(gè)產(chǎn)品線在技術(shù)或市場(chǎng)方面可以進(jìn)行有效的協(xié)同。

每條產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)都是端到端的，包括產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)規(guī)劃、產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)及上市，以及新產(chǎn)品上市后的經(jīng)營(yíng)管理，等等。產(chǎn)品線承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，通過制定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)規(guī)劃，不同產(chǎn)品線之間又可以相互協(xié)同，實(shí)現(xiàn)全公司一體化。

每條產(chǎn)品線都可以被認(rèn)為是一個(gè)獨(dú)立的虛擬子公司，是企業(yè)戰(zhàn)略落地及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的基本單元。產(chǎn)品線管理模式實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的聚類、職責(zé)的聚類和員工技能的聚類。

1.產(chǎn)品聚類

不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品通常具有較大的差異，而同一產(chǎn)品線內(nèi)部的同一類產(chǎn)品則具有最大的共用性，這樣就非常適合進(jìn)行產(chǎn)品的平臺(tái)化管理。例如，縫紉機(jī)公司的平縫產(chǎn)品線和包縫產(chǎn)品線，不同產(chǎn)品線的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)服裝縫制的不同工序，而平縫和包縫設(shè)備可以基于一定的平臺(tái)架構(gòu)去迭代開發(fā)形成系列產(chǎn)品。

2.職責(zé)聚類

通過產(chǎn)品線劃分，減少了跨產(chǎn)品線之間人員的工作協(xié)同，確保產(chǎn)品線對(duì)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，真正能對(duì)產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。例如，華為公司運(yùn)營(yíng)商BG，其產(chǎn)品線劃分為固網(wǎng)產(chǎn)品線和無線產(chǎn)品線等，每個(gè)產(chǎn)品線都相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，對(duì)本產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。

3.團(tuán)隊(duì)聚類

通過產(chǎn)品線劃分，同一產(chǎn)品線的核心成員和關(guān)鍵技能具有最大的共享性，有利于減少跨產(chǎn)品線之間的人員流動(dòng)。將一個(gè)產(chǎn)品線做實(shí)后，資源將被固定在這個(gè)產(chǎn)品線內(nèi)部，員工更能聚焦于特定的業(yè)務(wù)，對(duì)員工的技能提升具有很大的幫助。

一個(gè)企業(yè)采用什么樣的產(chǎn)品管理模式，是事業(yè)部制、職能制還是產(chǎn)品線管理模式，需要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)的實(shí)際情況來具體問題具體分析。

市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線之間的關(guān)系

在產(chǎn)品規(guī)劃中，市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線之間的關(guān)系一定要搞清楚，如果不搞清楚就很難理解市場(chǎng)管理（MM）流程和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃之間的關(guān)系。圖3-1為市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線之間的關(guān)系示意圖。該圖下方的平面是市場(chǎng)平面，代表一個(gè)企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)。企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)通常是由企業(yè)戰(zhàn)略決定的，這個(gè)戰(zhàn)略是企業(yè)在成長(zhǎng)和進(jìn)化過程中形成的。在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，需要明確界定這個(gè)市場(chǎng)的范圍，以明確未來的經(jīng)營(yíng)范圍，也就是做什么和不做什么。在市場(chǎng)平面中，我們定義了A、B、C三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為企業(yè)已進(jìn)入或未來可能要進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)。

該圖上面的這個(gè)平面代表企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)按產(chǎn)品線模式進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，將產(chǎn)品線劃分為3個(gè)，分別是產(chǎn)品線甲、產(chǎn)品線乙、產(chǎn)品線丙。企業(yè)的甲、乙、丙三條產(chǎn)品線分別有產(chǎn)品1、產(chǎn)品2、產(chǎn)品3、產(chǎn)品4這4種產(chǎn)品。其中產(chǎn)品線甲有兩種產(chǎn)品，分別是產(chǎn)品1、產(chǎn)品2，產(chǎn)品線乙、產(chǎn)品線丙各有一種產(chǎn)品。將上面這個(gè)平面和下面這個(gè)平面關(guān)聯(lián)起來，就可以表示市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品和產(chǎn)品線之間的關(guān)系。產(chǎn)品線甲的產(chǎn)品1和產(chǎn)品2是面向細(xì)分市場(chǎng)A進(jìn)行銷售的，細(xì)分市場(chǎng)C和細(xì)分市場(chǎng)B則分別由產(chǎn)品線乙的產(chǎn)品3與產(chǎn)品線丙的產(chǎn)品4進(jìn)行覆蓋。

這種產(chǎn)品線、產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品線劃分和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)要把握的重點(diǎn)。也就是要設(shè)立多少個(gè)產(chǎn)品線，每條產(chǎn)品線應(yīng)對(duì)的細(xì)分市場(chǎng)是什么，應(yīng)重點(diǎn)規(guī)劃哪些產(chǎn)品以滿足這些細(xì)分市場(chǎng)的需求，何時(shí)滿足，資源如何配置，等等。

SPAN分析工具

SPAN的全稱是Strategy Positioning Analysis，即戰(zhàn)略定位分析。SPAN分析工具主要用于選擇細(xì)分市場(chǎng)。市場(chǎng)那么大，細(xì)分市場(chǎng)又那么多，到底選擇哪個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為產(chǎn)品線進(jìn)入的目標(biāo)市場(chǎng)呢？可以用SPAN工具從“細(xì)分市場(chǎng)吸引力”和“競(jìng)爭(zhēng)地位”兩個(gè)維度對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)評(píng)估，以確定哪些細(xì)分市場(chǎng)可以作為企業(yè)/產(chǎn)品線的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，并為這些選定的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)。

細(xì)分市場(chǎng)吸引力主要從市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)程度、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)收益率和戰(zhàn)略價(jià)值等方面進(jìn)行評(píng)估。競(jìng)爭(zhēng)地位主要從市場(chǎng)份額、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、渠道能力等方面進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的目的就是確認(rèn)該細(xì)分市場(chǎng)有沒有盈利潛力，企業(yè)能不能獲利。

針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，分別進(jìn)行SPAN分析，可以得到其在SPAN矩陣中的位置，如圖3-2所示。對(duì)落入不同象限的細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)行不同的投資策略。

（1）對(duì)于處在SPAN圖右上象限的細(xì)分市場(chǎng)，其投資策略是增加投資。例如，擴(kuò)大產(chǎn)品的分銷渠道，擴(kuò)大針對(duì)該細(xì)分市場(chǎng)的生產(chǎn)和投資，同時(shí)嚴(yán)格控制成本，以獲取規(guī)模增長(zhǎng)帶來的收益。在研發(fā)方面，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)進(jìn)行投資，規(guī)劃更多有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，建立差異化的地位。也可以加大對(duì)這些細(xì)分市場(chǎng)的營(yíng)銷工作，如調(diào)整價(jià)格、推廣促銷等。這些行動(dòng)可以充分利用企業(yè)在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，從有吸引力的市場(chǎng)中獲得最大回報(bào)。

（2）對(duì)于處在SPAN圖左上象限的細(xì)分市場(chǎng)，其投資策略是獲得技能。由于在這些細(xì)分市場(chǎng)中，企業(yè)不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)機(jī)會(huì)雖好，但競(jìng)爭(zhēng)力不行，因此企業(yè)的主要行動(dòng)是對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)和人力進(jìn)行投資，以建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在建立起一定的競(jìng)爭(zhēng)地位之前，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制成本，在市場(chǎng)方面應(yīng)采取積極措施，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額，包括調(diào)整定價(jià)策略或開展促銷活動(dòng)等。

（3）對(duì)于處在SPAN圖右下象限的細(xì)分市場(chǎng)，其投資策略是重新劃分細(xì)分市場(chǎng)，以獲得組合優(yōu)勢(shì)。這些細(xì)分市場(chǎng)的重點(diǎn)是提高運(yùn)作效率，包括充分發(fā)揮產(chǎn)能及控制成本。在這些細(xì)分市場(chǎng)中應(yīng)當(dāng)限制營(yíng)銷活動(dòng)，研發(fā)活動(dòng)也應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注降低成本。這些活動(dòng)的目的在于鞏固公司在細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，并且防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入這些細(xì)分市場(chǎng)。

（4）對(duì)于處在SPAN圖左下象限的細(xì)分市場(chǎng)，其投資策略是盡量避免進(jìn)入這種細(xì)分市場(chǎng)，如果已經(jīng)進(jìn)入，那么就可以考慮退出了。具體來說，企業(yè)應(yīng)逐漸減少銷售投入，大力削減這些細(xì)分市場(chǎng)中的固定和可變成本，停止生產(chǎn)，減少對(duì)研發(fā)、營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)方面的投入，將資源分配到其他細(xì)分市場(chǎng)中。

在應(yīng)用SPAN分析工具進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)選擇時(shí)，對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的“細(xì)分市場(chǎng)吸引力”和“競(jìng)爭(zhēng)地位”打分，形成SPAN中每個(gè)“泡泡”的圓心，每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的相對(duì)規(guī)模作為“泡泡”的半徑。這樣每個(gè)“泡泡”就代表一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，對(duì)多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)一起分析，就會(huì)形成一張“泡泡圖”，這樣企業(yè)很容易看出哪些細(xì)分市場(chǎng)更具投資潛力，哪些細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)盡量避免進(jìn)入。

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析工具

產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析工具是用于了解企業(yè)產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品在客戶端或市場(chǎng)端，哪個(gè)更能滿足客戶與市場(chǎng)需求，差距情況如何的分析方法。前面講過，影響客戶購(gòu)買行為的要素可以用＄APPEALS模型來分析。通過將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、自己企業(yè)的產(chǎn)品、客戶需求在同一個(gè)雷達(dá)圖上進(jìn)行比較，可以衡量出自己企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶需求之間的差距。

不同細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求雷達(dá)圖的形狀具有較大的差異，而同一細(xì)分市場(chǎng)的客戶需求具有一定的相似性。在采用＄APPEALS模型進(jìn)行產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析時(shí)，企業(yè)需要找到在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中，對(duì)客戶而言最重要的維度，然后將三者進(jìn)行對(duì)比。在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力比較時(shí)，其比較維度可以進(jìn)一步細(xì)化，抓住客戶最關(guān)心的維度，對(duì)于不是很關(guān)心的維度可以不進(jìn)行比較，以減少分析工作量。這需要企業(yè)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)和客戶需求提前進(jìn)行定義，形成符合本行業(yè)和本產(chǎn)品品類的＄APPEALS模型實(shí)例。

圖3-3是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析的案例，該案例以＄APPEALS模型中的“A-保證”維度作為客戶最關(guān)心的維度進(jìn)行產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析，通過分析可以制定提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的具體措施。

安索夫矩陣（ANSOFF）

安索夫矩陣是策略管理之父安索夫博士于1957年提出的營(yíng)銷策略模型，該模型以“產(chǎn)品”和“市場(chǎng)”作為兩大基本面，提出了4種不同組合下的營(yíng)銷策略，是營(yíng)銷分析中應(yīng)用最廣泛的工具之一。其主要邏輯是通過選擇4種不同的成長(zhǎng)性策略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)增加營(yíng)收的目標(biāo)。該模型廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃和營(yíng)銷策略的制定，如圖3-4所示。

這4種組合對(duì)應(yīng)的4種策略分別簡(jiǎn)單解釋如下。

1.市場(chǎng)拓展策略

企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品賣給新的市場(chǎng)，這樣就擴(kuò)大了市場(chǎng)的范圍。其關(guān)鍵點(diǎn)不是開發(fā)新產(chǎn)品，而是在新的市場(chǎng)中找到和原有市場(chǎng)具有相同需求的客戶群。通常情況下，在新的市場(chǎng)中，老產(chǎn)品的產(chǎn)品定位和銷售方法會(huì)有所調(diào)整，但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)并沒有大的改變。例如，將原來銷售市場(chǎng)定位為中國(guó)市場(chǎng)的手機(jī)賣給印度市場(chǎng)。

2.組合策略

企業(yè)推出全新的產(chǎn)品賣給以前沒有進(jìn)入過的市場(chǎng)。這種策略面臨兩大考驗(yàn)：一是市場(chǎng)全新，以前沒有接觸過，沒有經(jīng)驗(yàn)可供參考；二是產(chǎn)品全新，沒有經(jīng)過市場(chǎng)檢驗(yàn)。在這種情況下，企業(yè)就需要對(duì)新的目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品的技術(shù)成熟度進(jìn)行詳細(xì)分析，從市場(chǎng)可行性、技術(shù)可靠性以及經(jīng)濟(jì)可行性等方面綜合考慮，制訂出恰當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)開展計(jì)劃才能實(shí)施。

3.市場(chǎng)滲透策略

將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品賣給現(xiàn)有市場(chǎng)，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，采取促銷或是提升服務(wù)品質(zhì)等手段，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中爭(zhēng)奪客戶，提高市場(chǎng)占有率。這種策略并不會(huì)開發(fā)新的產(chǎn)品，而是開發(fā)新的營(yíng)銷手段。例如，前幾年王老吉涼茶和加多寶涼茶，每年過年前大打廣告和開展各種促銷活動(dòng)，銷售的還是那些產(chǎn)品，目的就是提升市場(chǎng)占有率。

4.產(chǎn)品拓展策略

企業(yè)向現(xiàn)有市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，通常采取產(chǎn)品延伸的策略，以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關(guān)聯(lián)的新產(chǎn)品給現(xiàn)有的客戶，提高產(chǎn)品在市場(chǎng)中的占有率。例如，小米在“米粉”中推出一系列小米生態(tài)產(chǎn)品。

產(chǎn)品排序方法

產(chǎn)品排序用于梳理企業(yè)或產(chǎn)品線中各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的綜合表現(xiàn)，將投資從綜合表現(xiàn)較弱的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到綜合表現(xiàn)較強(qiáng)的產(chǎn)品上來，讓表現(xiàn)好的產(chǎn)品表現(xiàn)更好。用于產(chǎn)品線內(nèi)部時(shí)，可合理調(diào)整產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)，維持產(chǎn)品線的長(zhǎng)期健康發(fā)展。

對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行排序時(shí)，主要考慮3個(gè)維度，即市場(chǎng)吸引力、競(jìng)爭(zhēng)地位、財(cái)務(wù)能力。市場(chǎng)吸引力的評(píng)價(jià)要素主要包括市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)程度、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)收益率、戰(zhàn)略價(jià)值；競(jìng)爭(zhēng)地位的評(píng)價(jià)要素主要包括市場(chǎng)份額、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)；財(cái)務(wù)能力的評(píng)價(jià)要素主要包括開發(fā)費(fèi)用、銷售收入增長(zhǎng)率、現(xiàn)金流貢獻(xiàn)等。這12個(gè)主要評(píng)價(jià)要素的打分標(biāo)準(zhǔn)如表3-1所示。不同企業(yè)在應(yīng)用時(shí)，對(duì)評(píng)價(jià)要素可以進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，選取最符合行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的評(píng)價(jià)要素。評(píng)價(jià)時(shí)，首先要制定不同要素的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)每個(gè)要素設(shè)置不同的權(quán)重，通過專家評(píng)委的打分，最終算出每個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線的加權(quán)得分，最后進(jìn)行排序。

在進(jìn)行產(chǎn)品排序時(shí)，需要公司或產(chǎn)品線高層管理者參與，根據(jù)行業(yè)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一起確定打分標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)要素權(quán)重。然后結(jié)合管理者自身經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，給出每個(gè)產(chǎn)品評(píng)價(jià)要素的得分，加權(quán)后形成每個(gè)產(chǎn)品的最終得分。產(chǎn)品排序打分表模板如表3-2所示。

資源配置721原則

產(chǎn)品開發(fā)是一種投資行為，這種投資不僅表現(xiàn)在對(duì)單個(gè)產(chǎn)品的投資上，也表現(xiàn)在對(duì)公司、產(chǎn)品線資源的合理配置上，通過將有限的資源進(jìn)行合理配置以期獲得最佳的投資回報(bào)。這個(gè)道理就如同股民買股票一樣，別把雞蛋放在一個(gè)籃子里，通過資金的合理配置，一方面規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，另一方面謀求最佳的投資回報(bào)。

資源配置的721原則是通用電氣前CEO杰克·韋爾奇提出的，起初主要用于對(duì)員工的績(jī)效管理。他認(rèn)為，一個(gè)公司里，有20%的人是好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是差的。一個(gè)善于用人的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%的員工，以便實(shí)行精確的獎(jiǎng)懲措施，進(jìn)而帶動(dòng)中間狀態(tài)的70%的員工。這個(gè)用人規(guī)律也叫“活力曲線”，就是要激勵(lì)20%的人，激發(fā)70%的人，激活10%的人。后來被廣泛用于公司對(duì)產(chǎn)品線和產(chǎn)品的資源配置上，以及營(yíng)銷活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)區(qū)域和渠道的資源配置上。

如果把對(duì)產(chǎn)品線、產(chǎn)品、市場(chǎng)和渠道的投資視為一個(gè)個(gè)投資項(xiàng)目的話，這些項(xiàng)目對(duì)公司的發(fā)展和價(jià)值應(yīng)具有不同的戰(zhàn)略地位。通常可以把這些項(xiàng)目分類為聚焦項(xiàng)目、突破項(xiàng)目和布局項(xiàng)目。

1.聚焦項(xiàng)目

聚焦項(xiàng)目也就是公司或產(chǎn)品線的現(xiàn)金流項(xiàng)目，如現(xiàn)階段或近期給公司和產(chǎn)品線帶來現(xiàn)金的項(xiàng)目。缺少聚焦項(xiàng)目，公司運(yùn)營(yíng)和發(fā)展就缺乏財(cái)務(wù)支撐。

2.突破項(xiàng)目

突破項(xiàng)目是指市場(chǎng)潛力巨大，但競(jìng)爭(zhēng)也較為激烈，通過努力可以擴(kuò)大銷售額，有望近期成為明星產(chǎn)品的項(xiàng)目。

3.布局項(xiàng)目

布局項(xiàng)目是指市場(chǎng)潛力較大，目前競(jìng)爭(zhēng)尚不激烈，但對(duì)公司未來發(fā)展具有重大影響的項(xiàng)目。

對(duì)于這三類項(xiàng)目，按照721原則，建議資源配置的比例為，70%的資源配給聚焦項(xiàng)目，20%的資源配給突破項(xiàng)目，10%的資源配給布局項(xiàng)目，如圖3-5所示。以華為為例，2016—2018年，華為無線的4G產(chǎn)品還是主要的產(chǎn)糧區(qū)，屬于聚焦項(xiàng)目，應(yīng)投入70%的資源；5G產(chǎn)品屬于重點(diǎn)突破項(xiàng)目，有望成為明星產(chǎn)品，應(yīng)投入20%的資源；物聯(lián)網(wǎng)則屬于布局項(xiàng)目，應(yīng)投入10%的資源。

戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）與年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）

SP（Strategy Planning）是戰(zhàn)略規(guī)劃的英文縮寫，可分為公司、產(chǎn)品線和職能部門的SP，是各層組織業(yè)務(wù)的中長(zhǎng)期規(guī)劃；BP（Business Planning）是業(yè)務(wù)計(jì)劃的英文縮寫，也稱為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。公司層面的SP和BP需要分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能部門，才能最終得以執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。MM方法論為各層級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃提供了一致的方法論，并讓所有戰(zhàn)略和規(guī)劃的方向一致。表3-3給出了某公司的SP和BP內(nèi)容，不同層級(jí)的SP和BP的關(guān)注點(diǎn)是不同的。