制定一項成功的戰略

成功的戰略包括三個因素的結合：更好、更便宜、更快。你的業務必須為愿意付錢的人們創造一些價值。P'kolino，之前提到的兒童游戲室家具和玩具公司，以更好的設計尋求消費者。這家公司期望父母和祖父母愿意為一種能激發兒童創造性玩樂的、獨一無二的產品支付更多。

超級美味的薯片：食物嘗起來應該是美味的

2006年，帶著制作一種有著絕佳美味、健康原料和精致風味——這些是他在食物中最熱衷的品質——的獨一無二的新零食的目的，Pete Lescoe建立了“食物嘗起來應該是美味的”（Food Should Taste Good）公司。他的公司用純天然配料烘烤薯條，而不是秉承涂撒風味調味料的行業標準。這家公司的產品在天然和有機咸味零食的細分市場競爭，它在過去兩年的銷售額以兩位數的速度增長，超越了更廣泛的咸味零食細分市場的增長率。

如今，“食物嘗起來應該是美味的”公司是美國最大的天然零食品牌之一。它制作有著不同口味的天然玉米片，如紅薯口味、酸橙口味、橄欖口味、巧克力口味、雜糧口味、辣椒口味等。“食物嘗起來應該是美味的”公司的產品線包括鍋煮紅薯片和其他天然零食。這家公司的所有薯片不含麩質、膽固醇，并且反式脂肪含量為零。它們獲得了猶太潔食認證，許多品類被素食主義者認可。

2012年2月，通用磨坊公司認識到“食物嘗起來應該是美味的”公司已經建立起來的優勢，就將這家公司收購了，合并為其生產天然和有機食品的小行星食品事業部的一部分。Lescoe會繼續擔任這項業務的創意總監。¹⁵

“食物嘗起來應該是美味的”公司的創辦人Pete Lescoe正在尋找一個更好的產品策略。我們期望看到由兩家公司的商業模式所反映的競爭優勢。P'kolino應該實現高毛利率，因為父母（更具體地說，經濟富裕的父母）更愿意為設計良好的兒童家具和玩具支付額外費用。公司的利潤在一定程度上可能為公司采用的分銷渠道所抵消。舉個例子，如果它通過著名的和強大的零售商Pottery Barn銷售，就可能攤薄更多的毛利潤。雖然P'kolino可以直接銷售給父母以保持更高的毛利潤，但是這會導致更高的運營成本，如市場營銷和基礎設施的成本。創業者可以研究不同方法對凈利潤率的相對影響，在它們之間進行權衡。“食物嘗起來應該是美味的”公司的生產過程更高效。噴涂調味料是一件令人頭疼的事，因為這個流程會使設備發黏，這就需要多次清潔和每次生產運行后停工。相比之下，以原料中的內含物來調味會更干凈、更快和更便宜。

我們可以將P'kolino公司的競爭優勢總結為更好的設計，將“食物嘗起來應該是美味的”公司的競爭優勢總結為更好的口味。其他公司可能擁有品牌優勢或者僅僅是比競爭對手執行得更好。不管公司的競爭優勢是什么，都必須采取措施來加以保護。有無數種路徑可以用來這么做。如果你擁有一個包含重要知識產權的獨一無二的產品，你可以申請專利保護或者選擇保護商業機密。

重要的是人們

學生經常認為他們的公司需要一個明確的、可識別的、有專利的競爭優勢。然而，你的競爭優勢通常會被公司內持有隱性知識的人補充。例如，西南航空一直都是最賺錢的航空公司之一，這個結果部分歸因于其直達航線的戰略（而不是傳統航空公司的中樞輻射型系統），以及其員工比傳統航空公司的同行更高效地工作。現有航空公司曾經嘗試模仿西南航空公司友好的顧客互動和激勵，以便使飛機迅速得到地勤服務并起飛，但失敗了。換句話說，西南航空公司的競爭優勢存在于它的員工的隱性知識里。公司戰略最難模仿的部分是人和戰略的執行。從公司成立伊始，你就應該營建一種文化，它有利于促進商業中人為因素的作用。

創辦人要做的最重要的事情可能是營建組織文化。最初的文化將不斷演進，公司傾向于模仿之前的樣子，所以從一開始確定正確的文化是至關重要的。你必須營造一種鼓勵人們忠誠于公司的氛圍。是的，他們相信使命；是的，他們相信產品；但是更重要的是，團隊成員必須互相信任并愿意繼續作為組織的一部分。讓我們將營建和維護一種文化分解為三個主要類別：價值觀、選擇和組織結構。

價值觀　作為一個創辦人，你必須確定你想用什么價值觀來驅動組織。價值觀是所有成員共有的信仰。例如，捷藍航空公司（JetBlue）將組織建立在以下五個核心價值觀的基礎上¹⁶：

■ 安全

■ 關懷

■ 誠信

■ 樂趣

■ 激情

價值觀傳達了創辦人想要創建的工作環境，以及他們雇用未來員工的指導原則。對捷藍航空來說，安全是其核心價值觀。毫無疑問，這也是航空公司至關重要的價值觀。其他的價值觀則傳達了捷藍航空以希望員工對待顧客的方式對待自己的員工。在公司創立時融入的價值觀會貫穿戰略的制定和執行過程。更重要的是，價值觀奠定了公司賴以成長的基石。

選擇　第一次就聘用正確的人很重要。將你識別出來的價值觀傳達給新的團隊成員，對于確保雇員和公司匹配具有極大的幫助。每個新加入公司的人都會強化你已經實施的價值觀，因此有助于維持公司的文化。捷藍航空在面試雇員時聚焦于它的五個核心價值觀，并圍繞這些價值觀組織其面試問題。¹⁷

1971年，Herb Kelleher創立了現今美國最大的國內航空公司——西南航空。他通過提供低成本的票價、維修費用和服務力求提高普通公民的流動性。他知道支撐這種樸實無華的方法是應該有一個愉快的消費者體驗。早期的一個重要決定是雇用空乘人員代表西南航空來面對它的顧客。西南航空決定讓空乘人員穿熱褲和靴子（再一次強調這是20世紀70年代）。考慮到制服的原因，應聘者來自啦啦隊和游行樂隊鼓手這樣的階層。然后，一件有趣的事情發生了。西南航空認為其雇用了有著重要特質的空乘人員，就是有著很適合制服的身材；但是該公司很快認識到，其雇用的空乘人員還有著一個更重要的特質——天生的熱情。啦啦隊隊員都是傳播熱情、鼓勵人們和說服普通公民相信他們“能贏”的人群。啦啦隊隊員與公司是如此的匹配，西南航空開始只招聘啦啦隊隊員了。¹⁸

這里給創業者上的一課很簡單：你必須清楚地確定你的員工需要具備何種至關重要的特質，你從哪里尋找它，你怎樣識別和衡量它。

組織結構　隨著新公司的發展，它的組織結構也會改變。早期的組織結構非常不正式，因為創辦人和幾個早期的雇員承擔非常多樣化的任務。當你建立早期組織的時候，幾件事情是要記住的。首先，你需要雇用可以擔任多項工作的人，這些人能夠構建原型、聯系供應商、建立預算、在需求出現的時候與消費者交談。雇用一個曾在單一職能領域工作并且要求昂貴的行政支持的職業經理人往往是錯誤的。這樣的雇員，盡管具備才能，但是可能無法在一個非正式初創企業的環境下很好地工作。

其次，正如團隊建立專家Elizabeth Riley¹⁹說過的“過度雇用”。也就是說，尋找那些對于他們最初所要做的工作任務來說大材小用的團隊成員和早期雇員。作為一家年輕的、資源受到約束的新企業，雖然能通過雇用技術不足的人來節省一些金錢，但是你沒有時間和金錢來幫助這些人學習如何工作。

最后，你必須創建一個靈活的組織結構。雖然你可能已有一個組織圖表，但報告和溝通應該在組織中自由地流動。這意味著在組織的新創階段，任何雇員都可以自由地同任何其他人交談。這種松散的結構有利于了解自己的商業模式、了解有效和不起作用的流程、了解消費者需求等。它培養和促進了組織的靈活性。戰略制定和業務規劃作為一個整體的普遍真理是，它應該在執行時根據消費者的反應去改變和調整。如果你建立了一個靈活的組織，就會在調整戰略時處于更有利的地位。隨著組織的成熟，結構會變得更正式化。5個、10個甚至20個成員很容易適應非正式結構；但當你有150個雇員時，非正式的結構就是無效率的。

總的來說，一個組織的文化始于創立之初，并在組織的生命周期中決定你的戰略，并最終決定是否成功。花時間考慮你想要哪種文化，并建立一個計劃確保它被執行。

進入戰略

成功的開始是一個反復的過程。西南航空在開始的時候并沒有采用全國航線計劃，而是推出達拉斯—休斯敦—圣安東尼奧的航線服務。在得克薩斯州最初的市場測試后，公司調整了流程，改善了與顧客的互動，增加了更多的航線。隨著時間的推移，這家航空公司持續增加路線，已經覆蓋全美41個州的97個城市。²⁰從成立開始，西南航空只使用波音737這一種機型，幫助其精簡運作流程。此外，這家公司致力于使用不太擁擠的機場和點對點飛行，而不是像傳統航空公司一樣使用中樞輻射型系統。每一條新的航線都證實了西南航空的商業模式，創建了一個重新評估和改善產品的機會。考慮到建立一家航空公司的高啟動成本，為構建全國航線提前籌集上千萬美元，從第一天起啟動全國范圍內的航線服務，肯定會導致西南航空的失敗。通過一步一步地改進，公司學習到許多經驗，這些經驗是它采用其他商業模式可能會錯過的。同樣，你應該為你的公司設計一種進入戰略，它能允許你在市場里以相對較低的成本檢驗你的構想。

標桿　在向外部籌集資金之前，你首先要向其他人學習。以競爭者為標桿，從你感興趣的行業內外的公司學習“最好的實踐”。創建一個簡單的模型，以識別公司及其戰略、核心消費者、競爭優勢來源、基本收入模式（包括邊際利潤）和主要成本類別，以及其他你認為可能有用的因素。捷藍航空在成立之初學習了西南航空的很多準則。捷藍航空的創辦人和前CEO David Neeleman之前作為執行副總裁在西南航空工作了6個月后被解雇了。在捷藍航空，Neeleman高度重視創建一種合作型的公司文化，并雇用正確的人來匹配其商業模式。最初，捷藍航空僅有一種噴氣式機型，空乘人員幫助打掃飛機以便在登機口更快地轉場。²¹

連續創業者：閃電可以發生兩次嗎？

當一個創業者被迫離開他所創立的公司時會發生什么？如果你是像David Neeleman一樣的連續創業者，你會創建另一家航空公司。在2007年的情人節那天，暴風雪覆蓋了東海岸，捷藍航空不得不取消1,700次航班，130,000名乘客滯留機場。這暴露了捷藍航空糟糕的運營和溝通。大部分航空公司是在暴風雪來臨之前取消航班并把乘客送回家，但是捷藍航空認為天氣會好轉并且飛機可以起飛。然而，暴風雪下得更厲害了，就有了許多捷藍航空的乘客被困在停在停機坪上的飛機上長達5個小時等候天氣轉好的故事。Neeleman公開道歉，甚至制作了YouTube視頻直接向消費者道歉。捷藍航空創建了“顧客權利法則”，強調公司應該如何對待受到未來風暴影響的消費者。但這還是不夠的。2007年5月，Neeleman從自己2000年創建的捷藍航空的CEO職位上被解雇。

但是，Neeleman并未沉淪很久。2008年12月，巴西出生的Neeleman從投資者——他們中的很多人是之前投資捷藍航空的人——那里籌到2億美元后，以巴西為基地成立了Azul航空公司。Azul——在葡萄牙語里是藍色的意思——試圖在一個新興經濟體中復制捷藍航空低成本航線的成功。今天，Azul巴西航空是巴西第三大航空公司，占據10％的市場份額。這家公司為超過1,900萬名乘客提供服務，也是天合聯盟認證的拉丁美洲最好的廉價航空公司。看上去，閃電似乎是可以發生兩次的。²²

表4.3在啟動階段將捷藍航空與它的一些競爭對手進行比較，突出捷藍航空可以進入的一個市場缺口（低成本航空公司在紐約以外地理上的空缺），以及不同公司的競爭方式。你可以看到，休閑旅游導向的低成本、點對點系統是重要的，捷藍航空應該追求這個戰略。搜集這些初步的信息使你可以做一個初步的、理想的低成本的市場測試。

我們把聯邦快遞包含在模型中是因為創業者要跳出框架去審視他們的產業現狀，并識別出“最佳運營”公司。從聯邦快遞、捷藍航空可以體會到最先進信息技術設施的力量和創建一個有效的企業文化的經驗。

最初的市場測試　一旦對競爭有了深刻理解之后，你就可以設計初步的市場測試。對捷藍航空來說，初步的市場測試是經營一條航線，再根據所學擴展航線。如果你計劃開一家餐廳，并相信你會以獨一無二的食譜和烹飪為基礎來競爭，那么為你的家人和朋友準備一份菜單會是簡單的、低成本的測試。他們喜歡這種食物嗎？他們想在菜單上看到其他什么菜品呢？注意，你可以不用花任何錢在具體地點上做這個測試。下一步，你可能會為一兩次重要場合提供餐飲服務。在這里，你可以測試一下人們是否會為你的菜肴付錢，然后進一步地改善你的菜單。再下一步，你可能是在購物中心售賣小商品的公共區域用售貨車出售你的食物。人們被你的售貨車吸引了嗎？他們買了嗎？這個測試會幫助你定位你的餐廳。這個生意需要哪一種交通方式？這些食物最吸引哪種人群？基于你在這次市場測試中的學習，你可能已經做好了開辦第一家餐廳的準備了。表4.4列示了一個市場測試的時間表。完善這張時間表，它不但能指導你的學習，而且能幫助你理解何時、如何和花多少成本來到達下一個里程碑。

逐漸擴大市場測試的觀點是高效能的。盡管你可以在一段很長的時間里相當詳細地形象化和計劃你的業務，但是只有銷售了一單之后，你才能真正地明白這是否一個可行的生意。太多的創業者犯了一個錯誤，這個錯誤是花費100萬美元或者更多的錢開張了第一家餐廳，最后卻發現消費者不喜歡這個基本概念。在那時再調整你的設想比在早期做市場測試時所需的成本更高。如果你按照表4.4的每一步調整你的菜單和烹飪，當你第一家餐廳開張的時候，你就會更接近成功理念。

記住，成功地建立新公司是一個反復的過程，這是很重要的。不管你的公司發展得多大，你都會從每次的市場測試中學到東西，并不斷地調整你的業務。例如像微軟這樣的公司，新的軟件產品要經過一次內部測試，即在公司內部使用這款軟件。在軟件調試完成之后，就要進行公開測試。在公開測試中，不多的消費者使用這個產品，然后將問題和他們期望的額外功能報告回來。根據反饋，公司會繼續進行更多的公開測試。一旦覺得產品離目標很接近了，經理們就會面向更大的市場發布產品。就像任何經歷過產品召回的公司所證明的那樣，過早地發布產品是一個令人難以置信的昂貴的主張。這個成本包含不得不分配有缺陷產品的替換品的可能性，不滿意的消費者選擇不再購買你的產品的機會成本，以及因為消費者傳播你的產品是劣質的而損害你在市場上的聲譽所導致的更廣泛的成本。一個受控制的導入計劃會幫助你管理好過程，避免這些潛在的不利成本。

創建一個平臺　表4.4展示了創建一個發展業務的平臺的設想。開辦的第一家餐廳是這個平臺，而連續地開辦餐廳是一項成長戰略。對許多創業者來說，開辦一家餐廳可能是其最終目標，但是其他人會有更大的心愿。Frank Day將他的餐飲王國發展成包括144家休閑餐廳：44家啤酒餐廳（Rock Bottom及Brewery、Walnut Brewery、ChopHouse和Sing Sing）和100家Old Chicago。Day是一個創建了巨大成功的商業的榜樣。他通過開辦一家用于實踐和學習的餐廳來“掌握這項業務”。為了區別他在科羅拉多州博爾德市開的Old Chicago，Day提供了110種的啤酒選擇。當把連鎖店擴展到新地點的時候，Day允許該餐廳根據當地社區進行思考，并關注環境氛圍。然后Day復制其高度成功的商業模式，并將這項業務發展成數百萬美元的連鎖經營，其2009年的收入超過38,170萬美元。²³2010年，Centerbridge資本合伙公司將它和Biersch啤酒餐廳集團合并為現在的CraftWorks啤酒餐廳。Day從CEO轉任董事長，現在負責大約200家餐廳的聯合經營，包括60家Old Chicago比薩店和酒吧、37家Rock Bottom啤酒餐廳、32家Gordon Biersch啤酒餐廳。此外，CraftWorks公司擁有許多的“特定概念”餐廳，包含12家小餐館（Chophouse）、4家Big River燒烤與釀造廠、2家Sing Sing Dueling鋼琴餐廳、一家Blue Water Grille餐廳、A1A啤酒廠、Ragtime海鮮燒烤、Seven Bridges啤酒燒烤以及Walnut啤酒館。²⁴

這種戰略對不同的產業和市場都有效。例如，P'kolino以少量的設計進入兒童家具和玩具市場。隨著公司的所有者開始售賣產品并了解哪些方面是消費者喜歡的或不喜歡的之后，他們開始增加設計。隨著時間推移，他們提供不同質量水平的產品以進入不同的細分市場。這種類型的學習節省了前期成本，并由于與顧客的互動而接觸本來可能察覺不到的新機遇。最后，如果最糟糕的情況（失敗）發生了，你的損失也會少于冒失地一次性以很多家餐廳或產品進入市場所帶來的損失。

開辦第一家餐廳或者銷售第一件產品時你就進入市場了。你將需要一個之前討論過的最重要的進入戰略，可能是差異化。你還需要適當的市場營銷、運營和財務計劃以幫助你實現戰略。這些中的很多內容在你所學的其他課程都涵蓋了，我們會在第7、8章深度地探索商業計劃。進入戰略的關鍵在于發現一條進入該產業的途徑，以及在頭兩年或三年大部分商業持有負現金流下的運營生存方式。從第三年開始，你需要展望怎樣才能不僅使企業發展而且還能興隆。

成長戰略

任何新企業的頭兩年到三年都是求生存。公司不得不驗證消費者對產品是感興趣的，完善其運營并提高知名度。在開始的幾年之后，許多公司會追求成長。在表4.4中，我們將增加更多公司擁有的餐廳的功能視為成長，并最終特許經營其概念。管理成長是困難的，第14章會更詳細地展開這些問題。這里的目標是考慮成長戰略——什么在起作用、什么時候起作用、為什么會起作用。盡管經驗表明，新企業在最開始的幾年應該專注于測試市場和完善商業模式，但是開始考慮如何成長從來不會太早。下面研究幾種常見的成長戰略。

特許經營　正如表4.4所展示的例子，如果你有一個可復制的商業模式，那么特許經營就是一種強有力的成長戰略。特許經營經常被用在零售概念上，如麥當勞（McDonald's）或者Mail Boxes Etc．。我們總結特許經營的成功因素如下：

■ 可復制性——這種商業模式是被公認的并且經過驗證的。作為特許人，你已經解決了開辦和經營一個業務單位的流程（這已經總結在特許經營信息披露文件中，詳細地說明了業務的操作、質量控制、政策、流程和財務等各個方面）。

■ 控制——品牌是業務的命脈。一個糟糕的加盟商會損害你的品牌，所以你必須在恰當的位置建立監控系統。控制對于確保加盟商準確地報告收入也是很重要的，因為這控制了你從特許經營權中獲得的收入。

特許經營導致兩種類型的成長。首先，特許經營加速了成長，因為它帶來了新的資本以投資這樣的增長。特別地，加盟商投資了新商業單元的發展。賽百味（Subway）是典型的例子。實際上，許多評論家認為賽百味充分發揮了加盟商的優勢（如賽百味的銷售車）。賽百味的成長是驚人的。賽百味在1965年從3家直營店開始，在1979年成長為134家，今天已經爆炸式地增長到超過37,976家特許經營店了。賽百味在美國是無處不在的，在世界上其他99個國家和地區也有經營。²⁵它專注于實現長期的成長，在有著高人口密度、有效的可支配收入和政治及經濟穩定的國家和地區進行擴張。²⁶表4.5列出世界十大連鎖經營商²⁷的當前收入、特許經營單位的數量、單店銷售額。

特許經營的黑暗面：賽百味利用了它的加盟商嗎？

盡管特許經營對特許經營授予者來說是一個絕佳的成長戰略，也是個體加盟商開始屬于自己的已經證明為好的生意的一個辦法，但特許經營并不是沒有問題。例如，許多評論家和加盟商認為賽百味不是一個好的合作伙伴。1998年，美國眾議院小企業委員會的經濟師Dean Sagar說：“賽百味是特許經營中問題最大的，并成為每一個你能想到的濫用特許經營的重要范例之一。”²⁸

今天賽百味有超過37,976家餐廳²⁹，但是那么快的增長也導致了一些糾紛。許多加盟商認為賽百味違反了特許經營協議，它允許新的加盟商將店開在離現有餐廳很近的地方，互相吞噬銷售額。“在很多市場，賽百味已經過度建設了”，獨立的賽百味加盟商國際協會（IAISF）首席執行官Leslee Scott說，“有的人3年或者4年前一個星期可以賣8,000美元，現在卻只能賣4,500美元。”³⁰

盡管大部分的加盟商是開心和有盈利的，但是特許經營商業模式發生沖突的條件已經成熟。“特許經營業務的核心是沖突的”，律師Tom Schmidt說。他正在代表9個Marble Slab加盟商起訴總部在休斯敦的Marble Slab牛奶冰淇淋連鎖店。Schmidt繼續說：“加盟商必須在嚴格規則下運行，但這些規則根據母公司的心血來潮不斷地被改變。”³¹因此，加盟商和特許人必須意識到并準備應對可能的沖突。

例如，賽百味改變了對其數百萬美元廣告預算的控制方式。北美賽百味加盟商協會（NAASF）的CEO Jim Hansen說：“新的特許經營協議對特許經營人在廣告資金的控制上造成了威脅。”³²NAASF，一個代表了大約67％的賽百味加盟商的獨立組織，與賽百味加盟商廣告資金信托一起提起訴訟，力圖阻止賽百味提出這些新條款。這些群體宣稱：“如果我們保持沉默，這份協議就會賦予賽百味權限，使它可以隨時將加盟商的廣告出資轉向一家獨立的機構。”³³

其次，特許經營增加了新的收入——新公司的特許權使用費和特許經營費。特許經營者賺到的每一分錢都必須支付特許經營權授予者2％—12.5％的特許權使用費。³⁴為了得到特許權使用費，特許經營權授予者承諾支持加盟商。通常這個費用包括加盟商應支付的廣告費，但是有些時候這項收費是分離的。特許經營權授予者將廣告使用費集中起來，并代表加盟商將錢投入地區的和全國的電視、廣播、報紙、雜志與互聯網廣告。

加盟商要支付一筆費用以維持特許經營的權利。這項費用的范圍從一個相對未發展品牌的25,000美元到麥當勞的45,000美元不等。此外，麥當勞還要求一筆來自非借入的個人資產且不包括私人住宅的首付款。最初的首付款是新餐廳所有成本的40％³⁵，定金為959,450美元至2,110,700美元；此外，麥當勞要求加盟商在首付款后還要持有額外的750,000美元的非借入個人資金。³⁶這些費用涵蓋了管理和監控這個系統的開銷，也是資本成長的來源。

一些特許經營權授予者供應材料給加盟商而帶來額外的收入。實際上，特許經營商業模式如此有利可圖，以至于William Ackman挑戰公司并剝離了他所持有的自營店，他的Pershing Square資本管理公司曾經擁有麥當勞4.9％的股權。根據他的分析，這些自營店拉低了公司的利潤。在兩年的壓力下，Ackman的改革最終失敗了，并在2007年年底賣掉了他所持有的麥當勞的所有股權。³⁷然而，在投放期和最初的幾年，擁有公司自營店是很有必要的，此時創業者正在測試和完善商業概念的基本運營與市場接受度。成功的公司自營店也允許特許經營權授予者收取更高的特許經營費。

擴大產品組合　許多公司從一個產品開始，但是獲得市場支持后，它們識別出增加產品組合的新機會。構建你的產品組合，比起增加相關成本，它會在更高的比率上增加收入。換句話說，你應該能基于更大量的產品分攤已有的成本。你可能使用同一個供應商提供原材料或者生產產品。在談判時，這會增強你的議價能力，以取得更好的條款。你還可以充分利用現有的分銷渠道，通過在這些渠道上售賣更多的產品，增強你的談判力量。

當你對核心顧客和運營變得更熟悉時，關鍵是充分利用公司的經驗。例如，Whole Foods在奧斯汀和洛杉磯的店里包含了生活方式部門，售賣一些純天然的家居用品和服裝。“發展和整合Whole Foods生活方式部門，將公司初創時的價值觀反映在生活的其他方面”，Whole Foods的一名區域市場主管Marci Frumkin說，“新生活方式店是Whole Foods如何通過實例引導顧客的另一個例子……讓消費者理解有機食物、天然產品和企業社會責任。”³⁸像Whole Foods一樣，你應該尋找途徑來擴大產品組合，這些產品組合利用了現有的生產或顧客關系。

增加產品是成長的一個方法，但并不是沒有風險的。80％的新產品都是失敗品。³⁹這些風險包括公司將產生開發費用、市場可能不接受新產品，以及不成功的產品線會對已有產品的聲譽產生不利的影響。你需要一個連貫的戰略使新產品的風險最小化。從公司的競爭優勢開始。你在什么地方做得比其他人好？對P'kolino來說，競爭優勢來自創新設計。增加設計使分銷商（例如Babies ‘R’Us）更加透明，從而提高了P'kolino的影響力。P'kolino在網上售賣更大范圍的產品以減少直接分銷的成本，并在一份目錄中包含足夠多的產品，嘗試直接郵寄戰略。更進一步，這一戰略使得公司對供應商擁有了更大的影響力，如愿地給更多的產品帶來了更大的生產量，這意味著P'kolino談判時可以獲得更好的條件。

iRobot是一家位于馬薩諸塞州的初創企業，在創造出Roomba之前，它都專注于為政府機構和工業按照規格制造機器人。這種創新的自推進和自我控制的真空吸塵器幫助iRobot進入利潤豐厚的消費品市場。iRobot決定在海外制造Roomba，而不是與另一家公司合作并出售這項技術。盡管仍然為軍隊和工業用途制造機器人，但iRobot開始專注于拓展其他消費品。⁴⁰如今，iRobot是一家上市公司，它的幾種創新產品產生超過4.27億美元的銷售額，如地板吸塵機器人（Roomba，售出超過600萬臺）、地板清洗機器人（Scooba）、店鋪打掃機器人（Dirt Dog）、水池清潔機器人（Verro）、排水溝清潔機器人（Looj）和可編程的機器人。iRobot還賣出3,000套PackBot戰術軍用機器人，部署在阿富汗和伊拉克，用于支持爆炸危險品的檢測任務。

一個產品的成長戰略識別出公司內部的協同效應，然后利用這些協同效應并與公司的消費者知識聯合起來。雖然有效的管理設想了在投放階段、為了產品成長將追求什么，但實際上，只有開始出售第一個產品并且獲得第一手市場情報時，許多新的機會才會出現。

地域擴張　擴張地域是另一種常見的成長戰略。這種自然增長是建立在這樣一個基本假設上的：如果公司所在區域的消費者喜歡你的產品或服務，那么在其他地方的消費者也應該喜歡你的產品和服務。如今，現存的大型零售公司在向區域外拓展之前都立足于單一的地區。沃爾瑪在阿肯色州起步，麥當勞最初則位于加利福尼亞州的貝克斯菲爾德。

你可以系統性地計劃地域擴張，但它也可能雜亂地發生。潛在的消費者經常會通過媒體或者互聯網無意中偶遇你的產品，然后產生購買欲望。1844年在密爾沃基創立的藍帶啤酒（Pabst Blue Ribbon）是一種最經常與美國中西部藍領或者想要成為藍領的（具有諷刺意味的）嬉皮士聯系起來的啤酒。2010年，藍帶對強勁的中國需求作出反應，藍帶像香檳一樣被誘人地推銷出去，并且標價44美元/瓶，沒有任何人能預見到這一點是情有可原的。⁴¹盡管機會主義的成長可能是一個明智的行動，但是創業者會從發展和堅持一個連貫、清晰的戰略中獲益。

當你計劃地域擴張時，必須權衡許多因素：

■ 消費者——首要的是，新區域的消費者與已有運營地區的消費者是相似的嗎？你最初的戰略是根據滿足一個核心顧客群體所需的產品或服務進行預測的。你想利用在最初地區服務顧客所獲得的知識進行初始的擴張。例如College Coach⁴²，一家大學咨詢服務公司，通過兩個主要渠道定位富有的父母：第一，公司在富裕的郊區設立零售店；第二，與《財富》“世界500強”公司（如IBM）合作提供人力資源福利。College Coach建立在波士頓一個富裕的郊區——Newton，并以此為根基。它最初的擴張計劃是開在紐約和芝加哥的郊區。選這些區域的原因在于那里有許多富裕的父母，而這些父母專注于讓孩子進入常青藤大學和全美其他頂級大學。因此，College Coach尋找的地理區域要以擁有豐裕的財富為特點，這些地方有高比例的孩子申請頂級大學。

■ 供應商——你可以持續使用相同的供應商嗎？如果不能，那么建立新的供應關系將帶來什么成本？記住，你的采購數額越大，你的談判地位越強。如果可以和相同的供應商持續合作，你就會擁有更強的議價能力；如果增加供應商，那么你的議價能力就會被削弱。

■ 分銷——你可以利用相同的分銷渠道嗎？和供應商一樣，你可以通過在現有分銷渠道流通更多的銷量來增強影響力并減少邊際成本。

在規劃成長戰略時，這些因素應該指導你的決策制定。如果觀察零售業務的地域擴張，你會注意到在轉移到另外一個地區之前必須努力在前一個地區內達到臨界規模。例如，Dunkin' Donut高度集中于美國東北部地區。在波士頓一個半徑5英里的商圈內大約有169家Dunkin' Donuts的銷售點，平均每3,500個居民有一家銷售點。波士頓地區的消費者都很了解這家公司，它的核心顧客把在Dunkin' Donuts購買早餐咖啡作為其早晨完整路線的一部分。這樣的高密度不僅使品牌在顧客心目中保持著最前列的位置，還給Dunkin' Donuts帶來相當高的運營效率。關鍵在于平衡公司的飽和點和擴張到新地區的機會。到達這個飽和點時，在該區域內的新的擴充會損害現有店面的銷量。

在擁有互聯網的今天，相比以往更容易同時擴張到許多地區。潛在的消費者發現你的產品，然后聯系購買這個產品或者在新的地區代理你的公司。在接受這些提議之前，確保你理解這些權衡。第一，大部分的銷售（甚至是不請自來的）訂單都要消耗你的時間和精力，而這些時間和精力必須從現有的地區公司那里轉移出來；第二，你的公司可能沒有適當的基礎設施為購買者提供售后服務；第三，將產品運輸給消費者所產生的額外成本。盡管不請自來的訂單可能是誘人的，但是請確保你理解在執行這些訂單時會帶來的隱性成本（大部分是時間和精力）。

國際增長　國際增長是地域擴張的一個特殊案例。在如今的全球經濟下，新的創業公司應該在創業初期就考慮擴張。物流、技術和制造的進步已經使得更小、更年輕的公司可以進行全球競爭。從一開始就有全球化視野的公司通常有著嚴格管理的組織、創新的產品和強有力的營銷網絡。它們也有更加積極進取的成長戰略，使用更多的分銷渠道和更有經驗的管理團隊。它們不是簡單地做出口，而是試圖從運營的國家中選擇對外直接投資。隨著擴張到全球范圍，它們可以將創新的產品導入新市場，這使得它們比僅僅在本地市場范圍內運營的初創公司更有優勢。它們也可能從一開始就在全球性的整合產業中運營。⁴³

美國商務部的出口數據庫（EDB）揭示了2010年出口產品的美國公司數量達到293,100家⁴⁴，比2006年的245,945家提高了大約20％。在另一項研究中，Rodney Shrader和其同事⁴⁵估計，在1/3的小型制造公司中，至少10％的收入源于國外。不幸的是，對一家新公司而言，走向全球化提高了風險和資金成本。Pat Dickson⁴⁶提供了一個闡釋創業企業在何時及如何走向全球化的模型（見圖4.1）。

Dickson注意到，有三種類型的全球創業企業。第一種類型是漸進全球化。這些公司分階段地進入國際市場，以此降低風險。在擴張的最初期間，漸進全球化將進入與它們的當地市場相似的國家，采用只要求更低成本和義務的流程，如出口。久而久之，它們會進入更多的、日益不同的國家。漸進全球化也會擴展進入模式，如從出口改變為對外直接投資。創業企業全球化的第二種類型是天生全球化。這些公司從最初就計劃進入國際市場。最后一種類型是再生全球化。這些公司僅僅在當地運營，但是一些觸發事件（例如從國外不請自來的訂單）致使它們迅速地進入新的國際市場。盡管對于哪一種類型的公司最有可能成功實現全球化一直有很多爭議，但創業者應當從第一天就開始考慮國際化的業務。

Dickson建議創業者在新企業受到資源約束的前提下尋求借力戰略。例如，它們可以利用中介機構減少所需的資源或者使用低成本的方法（如互聯網），這使得它們能聯系潛在的國際合作者。在許多情況下，創業者可以開發現有的網絡（如雇員、投資者、供應商或者消費者），使得進入國際市場更加便利。例如，你的其中一位供應商在另一個國家可能有分銷能力，你可以在可變成本的基礎上利用這種能力。你可能也在尋求和其他公司聯盟。互聯網使得創業者能以低成本的方式直接進入國際市場。你可以簡單地建立一個網站，向全世界的公司進行營銷；你還可以利用互聯網和郵件主動地管理海外的關系。TOMS鞋業公司利用一對一的企業慈善商業模式的強大號召力，吸引了許多知名度高的設計師，如Ferragamo為它的鞋子帶來新的設計。這些在歐洲和美國的高端設計室產生的設計通過互聯網被傳送到TOMS在中國、埃塞俄比亞、阿根廷和巴西的生產設備。⁴⁷公司正在調整，以適應不斷增長的遠程呈現趨勢。遠程呈現是指一系列使人們覺得自己的身體好像正處于一個非當前真實地點的技術。⁴⁸無論你使用什么借力因素，現在進入全球市場都比之前更容易了。Dickson的模型從借力過程發展到實施過程，可通過八種主要方法進行全球擴張。

■ 技術轉移（合資公司）——當公司選擇進入全球市場時，一方面，你可能必須決定是否出售技術或者自己在國外生產。在海外的技術生產可能涉及重大的風險和投資。另一方面，在目標國家或者地區有一家合作公司生產和分銷你的產品可以減少進入成本。技術開發和生產的成本經常迫使年輕公司建立聯盟和合資伙伴關系，并專注于利基市場。⁴⁹然而，這可能導致你喪失對技術的控制權，因為合作公司會洞悉如何生產產品。

■ 技術許可——或許最常見的進入外國市場的方法是找到一家國外代理公司。這里，創業者也許決定讓一家外國公司生產和銷售產品，這樣對他而言境況會較好。它可能在自己的名下重新建立新品牌，然后收取特許權使用費作為補償。在運營方面，許可可以減少風險。盡管這是一種產生收入和保護資源的絕佳方法，但也喪失了使得自己的品牌擴張到新市場的機會。

■ 外包——外包允許企業聚焦于產品的關鍵要素，而將發展和生產的責任交給分包商。外包生產的產品可能被送回公司的母國銷售。這經常是公司尋求全球擴張的合乎常理的第一步，也是P'kolino正在考慮的基本戰略。選擇全球外包的主要原因是節省成本。

■ 出口——進入新市場最便宜和最容易的方式是從總部直接銷售。然而一如既往，這里也有著很多權衡。如果你在當地沒有合作者，想在一個國家達到臨界規模會更難。正如之前提到的，售后支持會產生額外的成本。消費者也可能在聯系你或者提供關于市場及其需求的信息給你的時候有些困難。你會產生額外的運輸成本，以及產品通過目標國家海關的風險。第二個可選方案是在目標國家內雇用一位銷售代表。這樣的優勢是，銷售代表對這個國家有更深的了解，并很可能擁有一個可用于銷售產品的強有力的網絡。然而，代理理論表明，此舉仍然有風險需要考慮。⁵⁰首先，你難以保證代理人如他們所聲稱的那般有技能（這被稱為逆向選擇）；其次，確保代理人履行合同也是困難的（這被稱為道德風險）。

■ 對外直接投資（FDI）——在這個戰略下，公司在有意向的國家建立實體，不管是銷售辦事處、零售店、生產設施還是其他形式。初創公司保留對資產和設施的控制權，但這一點被證實是昂貴的。對外直接投資的主要方式是并購國外的資產和建立并擴張目前的海外設施。對外直接投資通常在大部分早期公司所采用的方法之外。法國服裝企業Chloé先通過零售店出口產品以測試中國市場。一旦知道了中國消費者喜歡這個產品，它就開始在北京、上海建立了自己的零售商店。如今，亞洲占據這個高檔時裝店的銷售額的50％以上，并且有70家⁵¹店面位于亞太地區。⁵²它計劃在這些地區慢慢地擴張分支機構。⁵³同樣，Jeff Bernstein利用中國的官方文件和美國公司不愿意在中國投資設施作為優勢，建立了Emerge倉儲物流。⁵⁴Bernstein的物流公司有14個顧客，如哈雷-戴維森、梅賽德斯-奔馳和西門子。例如，梅賽德斯-奔馳在中國銷售昂貴的汽車，須確保有效、可靠的售后市場零件作為支撐。Emerge提供了倉儲設施、海關通關管理，以及在中國的經銷商和分銷商的當地交付網絡。⁵⁵

■ 特許經營——有人認為特許經營是一個低風險的進入外國市場的方式，因為它允許公司發許可證給一個運營系統；然而，監控國際加盟商和確保它們保護公司的品牌（道德風險）是有困難的。直到最近，中國人普遍不看好特許經營。⁵⁶中國最大的外國零售商家樂福（Carrefour）在2012年關閉了很多家處于寬松組織結構形式的加盟店。特許經營加盟商的利潤依靠供應商支付的入場費和銷售傭金以維護其邊際利潤。家樂福試圖向消費者提價。在中國政府發現其食品價格同比大漲62％之后，這些嘗試于2012年11月被叫停了。

■ 風險融資——根據Dickion的看法，風險資本既是借力機制也是實施機制。風險資本家提供的可用資金和專業知識可以使一家企業利用前面提到的任何一種進入市場的方式走向國際化。然而研究表明，風險資本經常導致與外國公司的兼并和收購。

■ 兼并和收購（M＆A）——對于一些公司來說，購買海外公司可能是進入外國市場最有效的方式。你可以在已經建立的基礎設施的基礎上即刻進駐這個國家。兼并和收購也使一家創業公司能夠迅速地成長和擴張。一些研究表明，利用收購作為擴張方式比新設海外子公司的企業有更高的存活率。⁵⁷然而，所需的資金意味著公司必須獲得風險資本或者上市，因此這種方式不適合大部分的早期創業者。

隨著世界逐漸地相互聯系起來，創業者應當越過自己國家的邊界向外看，并考慮在最初的機會上擴張。雖然進入一個不熟悉的國家并運營是更困難的，但技術和逐步增長的貿易正在填補知識的缺口。正如一些研究所指出的，越來越多的創業者在公司生命周期的早期就成為全球化公司。作為一名創業者，你必須清楚你的選擇，Dickson模型提供了一個理解它們的可靠的模型。

小結

本章涵蓋了從機會識別到機會實現。一旦你理解了商業模式，就要考慮如何進入市場和發展你的公司了。在進入期間，你要證明你的商業模式是可行的且可盈利的。消費者在你得以盈利的價格上購買產品了嗎？隨著你對消費者和業務學習得更多之后，你將調整你的初始愿景。進入市場提供了一個可用來識別新機會和重塑業務的平臺，這樣你就能獲得最佳定位以至成長和興旺起來。因此，從一開始就考慮成長戰略是明智的。現如今，成長相比之前意味著你必須考慮國際擴張。

你的機會日志

網絡練習

從你有興趣進入的行業找出3家公司的利潤表。盡量找追求不同戰略的公司。調查它們的商業模式，并看看你是否可以識別出影響它們實現戰略的驅動因素。你可以為自己的公司學到什么經驗教訓？你可以增加什么新的因素到商業模式里？你如何將這些因素與戰略相聯系？

注釋

請掃描二維碼獲取本章注釋內容。