第三節(jié)
全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架

為實(shí)現(xiàn)銀行集團(tuán)內(nèi)全面風(fēng)險(xiǎn)管理，必須建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)組織機(jī)構(gòu)，主要包括組織層級(jí)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、風(fēng)險(xiǎn)信息報(bào)告流程三個(gè)部分。由于各國(guó)的歷史、文化、社會(huì)經(jīng)濟(jì)等因素的影響以及各家銀行企業(yè)文化不同，不同的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)不盡相同。但它們都是根據(jù)面臨的市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立起符合自身特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式。盡管各家銀行的風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)各不相同，但它們都有一個(gè)共同特點(diǎn)，即，基本遵循了前面述及的構(gòu)建銀行風(fēng)險(xiǎn)管理組織的十項(xiàng)原則，且呈現(xiàn)出集中與分散相統(tǒng)一的管理趨勢(shì)。

一、風(fēng)險(xiǎn)管理組織設(shè)計(jì)決定要素

一是銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。每家銀行都有自己不同的情況，有的銀行希望朝著業(yè)務(wù)部方向發(fā)展，有的銀行仍然希望維持單一制的社區(qū)銀行模式，還有銀行正在改革自己的組織框架以期實(shí)現(xiàn)矩陣式、扁平化。無(wú)論怎樣，銀行選擇風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)模式時(shí)，必須適應(yīng)自己的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。

二是銀行的文化制度背景。銀行風(fēng)險(xiǎn)組織設(shè)計(jì)總是在一定程度上繼承了文化制度，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是便于執(zhí)行相應(yīng)職責(zé)的人開(kāi)展相關(guān)活動(dòng)，必須適應(yīng)銀行文化制度背景，即使是進(jìn)行組織變革，也要充分考慮文化制度變化過(guò)渡性，使新建組織按預(yù)期運(yùn)作。

三是銀行的資源狀況。風(fēng)險(xiǎn)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要一系列資源支撐，比如人力資源、科技資源、設(shè)備資源以及資金，等等。有些風(fēng)險(xiǎn)管理組織框架模式需要大量資源支撐技術(shù)，如業(yè)務(wù)部模式。因此，銀行必須充分衡量自身資源狀況，絕不能超越目前資源水平。

四是經(jīng)營(yíng)成本/效益分析。風(fēng)險(xiǎn)管理是要花費(fèi)成本的，人員的配備、設(shè)備的購(gòu)置以及科技的投入，無(wú)一不需要大量的資金投入。那么銀行在選擇風(fēng)險(xiǎn)組織框架時(shí)，就要進(jìn)行投入產(chǎn)出的成本效益分析。只有當(dāng)收益大于成本時(shí)，這項(xiàng)投入才是科學(xué)的。

五是要滿(mǎn)足當(dāng)?shù)乇O(jiān)管要求。巴塞爾委員會(huì)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理組織及職責(zé)劃分問(wèn)題分散在幾個(gè)文件之中，如《利率風(fēng)險(xiǎn)管理原則》（1997年7月）、《銀行機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制制度框架》（1998年9月）、《健全銀行公司治理》（2006年6月）、《信用風(fēng)險(xiǎn)管理原則》（2000年9月）等（見(jiàn)表2-2）。通過(guò)文件研究可以發(fā)現(xiàn)，委員會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的劃分更多集中于董事會(huì)與高級(jí)管理層之間。銀行董事會(huì)更多的是側(cè)重于確定風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好。管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。

六是管理信息系統(tǒng)。在這些文件中都非常強(qiáng)調(diào)管理信息系統(tǒng)的極度重要性，董事會(huì)和高管層要充分掌握全行范圍風(fēng)險(xiǎn)狀況，除其他條件外，技術(shù)上必須借助于先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)集中集成控制和分散管理。

二、全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織層級(jí)設(shè)計(jì)

從集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織層級(jí)看，主要有董事會(huì)、高管層、業(yè)務(wù)執(zhí)行三個(gè)層面，內(nèi)部應(yīng)形成激勵(lì)相容的動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理機(jī)制，見(jiàn)圖2-8。

在集團(tuán)董事會(huì)層面，集團(tuán)董事會(huì)是銀行集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)層級(jí)最高的組織機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批銀行整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重大政策，并定期進(jìn)行檢查；集團(tuán)董事會(huì)應(yīng)了解銀行主要風(fēng)險(xiǎn)，確定可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平并保證高級(jí)管理層采取必要措施識(shí)別、衡量、監(jiān)督和控制風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)審批風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)；確保風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略反映銀行風(fēng)險(xiǎn)承受限度及相應(yīng)預(yù)期收益水平。

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)將行政審查監(jiān)督、業(yè)務(wù)稽核審計(jì)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理集于一身，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主要職責(zé)有：（1）確定集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)；（2）制定并報(bào)批風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略；（3）審定各種風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)和程序；（4）向董事會(huì)提交獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，并提出風(fēng)險(xiǎn)管理建議；（5）批準(zhǔn)各下級(jí)層次的風(fēng)險(xiǎn)限額；（6）審閱所有的日常交易記錄；（7）定期審查集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，聽(tīng)取風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人以及審計(jì)部門(mén)的匯報(bào)，并形成風(fēng)險(xiǎn)管理建議；（8）聘任專(zhuān)業(yè)人員設(shè)計(jì)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系和信息技術(shù)平臺(tái)；（9）倡導(dǎo)建立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理方法來(lái)計(jì)量、控制和報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)；建立稽核檢查制度和稽核處罰制度；（10）督促各項(xiàng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理措施和規(guī)章制度的貫徹實(shí)施，保證獨(dú)立地履行監(jiān)督反饋職能；（11）定期或不定期評(píng)估審視風(fēng)險(xiǎn)管理政策等；（12）指導(dǎo)子公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)；（13）評(píng)價(jià)集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理有效性。

以CEO為首的集團(tuán)高級(jí)管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)批準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，根據(jù)董事會(huì)授權(quán)，制定識(shí)別、衡量、監(jiān)測(cè)、控制各種風(fēng)險(xiǎn)的政策、程序和方法，報(bào)批超權(quán)限的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、制度和程序；負(fù)責(zé)建立責(zé)任明晰、授權(quán)明確、具有清楚報(bào)告關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)組織架構(gòu)；為各層次的管理人員界定職責(zé)，但必須認(rèn)識(shí)到管理人員以銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)向董事會(huì)負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)監(jiān)督各職能部門(mén)有效執(zhí)行各項(xiàng)職責(zé)。首席執(zhí)行官（集團(tuán)行長(zhǎng)）在考慮整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上批準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)取向；確保風(fēng)險(xiǎn)管理職能的獨(dú)立性；與首席風(fēng)險(xiǎn)官進(jìn)行兩周一次的定期會(huì)議來(lái)審核重要的風(fēng)險(xiǎn)議題。首席風(fēng)險(xiǎn)官與所有高層業(yè)務(wù)主管（副行長(zhǎng)）平級(jí)并有權(quán)對(duì)他們說(shuō)“不”；將董事會(huì)和首席執(zhí)行官對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的要求落實(shí)為銀行集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)和政策；對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的充分性和適用性負(fù)責(zé)；審核全部業(yè)務(wù)單元的總體風(fēng)險(xiǎn)，并在宏觀層面對(duì)業(yè)務(wù)組合的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估；批準(zhǔn)具體業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策；確保所有業(yè)務(wù)單元都在風(fēng)險(xiǎn)限額內(nèi)運(yùn)營(yíng)；審核并決定具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)政策的例外情況；批準(zhǔn)所有獨(dú)立風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理的任命；與財(cái)務(wù)部門(mén)分管副行長(zhǎng)合作進(jìn)行最負(fù)面情況的分析，從而理解對(duì)銀行盈利能力和流動(dòng)性的影響等。

在風(fēng)險(xiǎn)管理決策實(shí)施層面，集團(tuán)各分行、各子公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)，擁有相當(dāng)自主的、對(duì)職責(zé)內(nèi)的部門(mén)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的權(quán)力，在業(yè)務(wù)一線負(fù)責(zé)全力督促業(yè)務(wù)部門(mén)全面正確實(shí)施集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、政策、程序和措施；向集團(tuán)職能風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)提供精確、及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理信息等。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)作為集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理總部，一般設(shè)立銀行風(fēng)險(xiǎn)整合模塊、信用風(fēng)險(xiǎn)管理模塊、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理模塊和操作風(fēng)險(xiǎn)管理模塊，其一般職能是：（1）確保機(jī)構(gòu)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展與集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)制定的風(fēng)險(xiǎn)偏好一致；（2）接受集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的授權(quán)，制定、實(shí)施和修訂本機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)政策、程序和方法；（3）同時(shí)行使集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)辦公室職責(zé)，負(fù)責(zé)召集集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)定期會(huì)議；（4）設(shè)定與分配限額來(lái)限制各子公司的最高風(fēng)險(xiǎn)限額；（5）進(jìn)行定期的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量、監(jiān)控，并定期向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提供風(fēng)險(xiǎn)管理信息，擬訂風(fēng)險(xiǎn)管理建議；（6）監(jiān)督集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理政策的情況；（7）就存在的問(wèn)題與集團(tuán)各業(yè)務(wù)部門(mén)和子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系等。

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)部門(mén)的主要職責(zé)是：（1）審核集團(tuán)各部門(mén)和各子公司提供的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告和財(cái)務(wù)信息資料；（2）建立和健全集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，對(duì)集團(tuán)各部門(mén)和子公司進(jìn)行定期和不定期的合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)審查；（3）對(duì)下屬子公司進(jìn)行內(nèi)審工作的指導(dǎo)服務(wù)，督促建立和健全有關(guān)內(nèi)控制度；（4）評(píng)價(jià)集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理總體有效性等。

三、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)外互動(dòng)

集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)運(yùn)行中，一方面要強(qiáng)調(diào)行使風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的獨(dú)立性，另一方面，又要與集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門(mén)之間有效互動(dòng)。互動(dòng)范圍包括與內(nèi)部互動(dòng)和與外部互動(dòng)，與內(nèi)部互動(dòng)包括與前臺(tái)業(yè)務(wù)部門(mén)、后臺(tái)職能部門(mén)以及高級(jí)管理人員之間的互動(dòng)，與外部互動(dòng)包括與外部機(jī)構(gòu)或人員之間的互動(dòng)，如監(jiān)管機(jī)構(gòu)、外部審計(jì)機(jī)構(gòu)、資信評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)以及商業(yè)客戶(hù)等。集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與相關(guān)部門(mén)互動(dòng)，主要體現(xiàn)在以下四方面：

第一，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的互動(dòng)。與業(yè)務(wù)部門(mén)互動(dòng)，主要是指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)形成對(duì)資產(chǎn)頭寸、市場(chǎng)和損益的看法，以及怎樣為業(yè)務(wù)部門(mén)的交易或投資產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理模型以正確把握風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)部門(mén)是風(fēng)險(xiǎn)信息使用者，信息對(duì)業(yè)務(wù)人員行為影響很大。業(yè)務(wù)部門(mén)了解他們的產(chǎn)品和市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)與他們溝通，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)從全面風(fēng)險(xiǎn)管理角度，經(jīng)常向業(yè)務(wù)部門(mén)的信貸員、交易員提供風(fēng)險(xiǎn)分析，或在設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)模型時(shí)，征求業(yè)務(wù)經(jīng)理意見(jiàn)。為正確評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)要透徹地了解業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)交易策略的看法。溝通的前提是不破壞風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的獨(dú)立性原則，并且當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理需求是合理時(shí)，應(yīng)給予考慮和支持。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理應(yīng)為業(yè)務(wù)經(jīng)理準(zhǔn)備一份有關(guān)他們風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的報(bào)告，即向業(yè)務(wù)經(jīng)理適時(shí)提供經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的收益數(shù)據(jù)，以便業(yè)務(wù)經(jīng)理衡量評(píng)估相應(yīng)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第二，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與財(cái)務(wù)管理部門(mén)的互動(dòng)。與財(cái)務(wù)管理部門(mén)互動(dòng)，包括從財(cái)務(wù)管理部門(mén)取得損益數(shù)據(jù)，并且核實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告中反映事后監(jiān)測(cè)的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。財(cái)務(wù)管理部門(mén)每日以市場(chǎng)價(jià)格來(lái)分析公司財(cái)務(wù)狀況的行為是提高風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的重要前提，而且如果風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)發(fā)現(xiàn)頭寸或價(jià)格數(shù)據(jù)有誤，必須傳達(dá)給財(cái)務(wù)管理部門(mén)，以便記錄在案。從發(fā)展趨勢(shì)看，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與財(cái)務(wù)管理部門(mén)互動(dòng)將日益緊密，公司績(jī)效的評(píng)價(jià)不再依靠公司回報(bào)或總收益，而是日益注重風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整收益。由于財(cái)務(wù)管理部門(mén)擁有損益的會(huì)計(jì)記錄，而風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，兩部門(mén)工作上需要緊密協(xié)作。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)管理部門(mén)貢獻(xiàn)在于：隨時(shí)匯報(bào)監(jiān)管資本變動(dòng)情況，且保證財(cái)務(wù)管理部門(mén)在準(zhǔn)備分析報(bào)告時(shí)獲取規(guī)范性風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)。

第三，風(fēng)險(xiǎn)管理與其他職能部門(mén)的互動(dòng)。與其他職能部門(mén)的互動(dòng)表現(xiàn)在，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)需要其他職能部門(mén)提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息來(lái)推算風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果，如果風(fēng)險(xiǎn)部門(mén)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有誤，必須立即反饋給其他職能部門(mén)，以便他們?cè)谙乱粋€(gè)工作日及時(shí)更正。

第四，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與技術(shù)部門(mén)的互動(dòng)。與技術(shù)職能部門(mén)的互動(dòng)表現(xiàn)在，風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一管理要求較高的技術(shù)能力支持，并且需要不同的部門(mén)收集大量的數(shù)據(jù)，因此風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)必須密切地與技術(shù)部門(mén)聯(lián)系，更重要的是，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)需要借助于技術(shù)部門(mén)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)，以此大大提高風(fēng)險(xiǎn)管理的工作效率。

在銀行集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與外部互動(dòng)方面，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

第一，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與政府金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)的互動(dòng)。主要表現(xiàn)在，銀行集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)受到政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)的嚴(yán)密監(jiān)管。巴塞爾Ⅱ要求政府金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)銀行集團(tuán)實(shí)行并表基礎(chǔ)上的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，確保銀行全面準(zhǔn)確識(shí)別、衡量、控制和管理風(fēng)險(xiǎn)。

第二，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與外部審計(jì)部門(mén)的互動(dòng)。主要表現(xiàn)在，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)常在年度審計(jì)中配合接受外部審計(jì)。在年度審計(jì)中，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)必須和外部審計(jì)密切配合，向他們清楚地闡明所用的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)算方法、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)模型以及風(fēng)險(xiǎn)管理程序等。

第三，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與資信評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的互動(dòng)。主要表現(xiàn)在：風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)必須和信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)密切配合，接受資信評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)銀行集團(tuán)穩(wěn)健性和長(zhǎng)期生存能力的評(píng)價(jià)，包括集團(tuán)系統(tǒng)中風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)的地位、風(fēng)險(xiǎn)管理能力等。

第四，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)與外部客戶(hù)的互動(dòng)。主要表現(xiàn)在：集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)為外部客戶(hù)，特別是機(jī)構(gòu)投資者提供集團(tuán)經(jīng)營(yíng)與管理的詳細(xì)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。在外部客戶(hù)日趨形成風(fēng)險(xiǎn)管理偏好的趨向下，銀行集團(tuán)是否能進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)定量評(píng)估，客戶(hù)是否能夠得到風(fēng)險(xiǎn)的指導(dǎo)和建議，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)如何構(gòu)成與運(yùn)作都已成為業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)有力手段。

四、集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程

銀行集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理流程主要由三個(gè)相互連接的環(huán)節(jié)組成：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估與預(yù)警→風(fēng)險(xiǎn)防范與控制→風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與補(bǔ)救，見(jiàn)圖2-9。第一環(huán)節(jié)是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估與預(yù)警。其功能為：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)源的分析、歸納和預(yù)測(cè)。識(shí)別、評(píng)估和預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)的渠道一般有兩種，依據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表和依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。常見(jiàn)的方法主要是模型控制，如：多層次指標(biāo)（絕對(duì)與相對(duì)）體系法（AHP法與專(zhuān)家打分法）、VaR法、敏感性分析法、壓力測(cè)試法及返回測(cè)試法等。

第二環(huán)節(jié)是風(fēng)險(xiǎn)防范與控制。其功能為：在將風(fēng)險(xiǎn)源劃分為隨機(jī)類(lèi)、操作類(lèi)和決策類(lèi)三大類(lèi)別基礎(chǔ)上，針對(duì)各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)分別進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)，并兼顧風(fēng)險(xiǎn)控制的效率和成本。常見(jiàn)的方法主要是程序控制，如：對(duì)隨機(jī)類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的管理側(cè)重于一般預(yù)防和超前轉(zhuǎn)移；對(duì)各部門(mén)操作類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)立足于完善制度和強(qiáng)化監(jiān)督（如分級(jí)定期核查、流程跟蹤、基于風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整績(jī)效考核制度的建立和實(shí)施、風(fēng)險(xiǎn)處置措施等）；對(duì)決策類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的管理除制度防范外，還應(yīng)采取特別措施（如預(yù)先評(píng)審論證和集中制定決策等）。

第三環(huán)節(jié)是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移與補(bǔ)救。其功能為：在風(fēng)險(xiǎn)源已產(chǎn)生并造成損失時(shí)，借助于預(yù)先設(shè)計(jì)的方法將某些風(fēng)險(xiǎn)源產(chǎn)生的損失轉(zhuǎn)移出去，或者予以彌補(bǔ)。常見(jiàn)的方法仍然是程序控制，如經(jīng)營(yíng)多元化組合、加入保險(xiǎn)、事前政策論證及合法性與合規(guī)性審查等。

在風(fēng)險(xiǎn)管理流程三大環(huán)節(jié)中，關(guān)鍵是第一環(huán)節(jié)和第二環(huán)節(jié)；第三環(huán)節(jié)則是在風(fēng)險(xiǎn)損失發(fā)生后啟動(dòng)事前設(shè)定的轉(zhuǎn)移和補(bǔ)救措施。

采用初級(jí)或高級(jí)內(nèi)評(píng)級(jí)法的銀行，尤其是采用高級(jí)內(nèi)評(píng)法的銀行，必須重建授信業(yè)務(wù)及交易業(yè)務(wù)的方法、程序及信息流的流程，這種流程重建既要以風(fēng)險(xiǎn)/收益為導(dǎo)向，更要以風(fēng)險(xiǎn)控制為導(dǎo)向，應(yīng)牢記高管層的時(shí)間和注意力是最稀缺資源（見(jiàn)圖2-10）。

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)很少能同時(shí)處理眾多業(yè)務(wù)前沿問(wèn)題，金融工具復(fù)雜性、海量信息涌入以及承擔(dān)各種風(fēng)險(xiǎn)已改變了危機(jī)管理性質(zhì)，需要更積極、更有效的工具來(lái)同時(shí)處理多個(gè)問(wèn)題。

五、集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告路徑

（1）集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)責(zé)成業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和財(cái)務(wù)管理部門(mén)與下屬子公司風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)及各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等，在集團(tuán)高級(jí)管理層下轄的各職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的積極配合下，共同完成集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)警指標(biāo)體系，共同開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。

（2）集團(tuán)本部同分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理按各自風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)狀況。

（3）集團(tuán)與分行及子公司各部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理每日下班前把計(jì)算結(jié)果與對(duì)風(fēng)險(xiǎn)情況的評(píng)價(jià)向本公司風(fēng)險(xiǎn)管理部、本部門(mén)主管分別報(bào)告（提交風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)警報(bào)告）。

（4）集團(tuán)與分行及子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)把各自部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理的上報(bào)結(jié)果進(jìn)行匯總，對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行整體評(píng)估，并提出意見(jiàn)。

（5）在正常情況下，集團(tuán)與分行和子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)應(yīng)把每周總結(jié)報(bào)告、月度報(bào)告和季度報(bào)告匯報(bào)給風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的各組成員，尤其是集團(tuán)董事長(zhǎng)和集團(tuán)首席執(zhí)行官（行長(zhǎng)）（提交風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)警報(bào)告）。

（6）集團(tuán)或子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提出意見(jiàn)，分別授權(quán)集團(tuán)或子公司的首席執(zhí)行官對(duì)公司與各部門(mén)下達(dá)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整等方面的指示。此外，對(duì)于子公司重大的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整措施，子公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)應(yīng)及時(shí)請(qǐng)示集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，并等待反饋意見(jiàn)。

（7）集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)政策部門(mén)應(yīng)定期對(duì)集團(tuán)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策進(jìn)行評(píng)估，向集團(tuán)董事長(zhǎng)和集團(tuán)首席執(zhí)行官提出戰(zhàn)略性意見(jiàn)。

（8）集團(tuán)審計(jì)部門(mén)應(yīng)定期對(duì)各部門(mén)管理與操作的合規(guī)性進(jìn)行評(píng)估，并向集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)提交評(píng)估意見(jiàn)。