企業文化建設職責分工

要確保企業文化建設的成功，僅僅掌握企業文化落地方法還遠遠不夠，關鍵還要看執行。企業文化建設工作由誰領導和統籌管理、由誰負責具體推動，這是執行過程中要解決的關鍵問題。

企業文化建設的領導和統籌管理

企業文化建設的領導和統籌管理在企業文化建設中是至關重要的。企業必須建立“高層統一領導、各部門相互協調與配合，橫到邊、縱到底”的企業文化建設推進網絡。國家電網公司作為關系到國民經濟命脈的國有重點骨干企業，在企業文化建設工作中，建立了一張“由黨委統一領導，以各專業部門、各層級單位為建設和管理主體，縱向貫穿、橫向覆蓋”的組織管理網絡。

為了深入推進企業文化建設，國家電網公司制定了《國家電網公司企業文化建設管理辦法》，其中部分內容如下。

第五條 公司總部是公司企業文化建設的決策中心；省公司、直屬單位是公司企業文化建設的責任主體；地（市）公司級單位、縣公司級單位是公司企業文化建設的執行主體和實踐單元。

第六條 公司及公司各級單位企業文化建設領導小組、辦公室負責組織開展企業文化建設工作。規模較小的地（市）公司級單位、縣公司級單位可不設立企業文化建設領導小組。

第七條 公司總部各部門、各分部、公司各級單位的主要負責人是本部門、本單位企業文化建設的第一責任人。

第八條 公司企業文化建設領導小組制定公司企業文化建設方針政策，負責審定公司企業文化管理制度，決策公司企業文化建設重要事項，領導省公司、直屬單位建設統一的企業文化。

第九條 公司各級單位企業文化建設領導小組貫徹執行公司企業文化建設管理制度，負責決策本單位企業文化建設重要事項，領導所屬單位（部門）創新實踐載體，建設統一的企業文化。

第十條 公司及公司各級單位企業文化建設領導小組辦公室設在思想政治工作部門，歸口管理企業文化建設工作。負責貫徹執行公司企業文化建設管理制度，組織開展統一的企業文化建設。牽頭負責對所屬單位企業文化建設工作進行指導、監督和考核。未設立企業文化建設領導小組的單位，負責思想政治工作的部門，是本單位企業文化建設管理工作的歸口部門。

從上述內容可以看出，國家電網公司在企業文化建設工作中，著力抓好組織與人員保障，自上而下地確立了企業文化領導小組、責任人、責任部門，以此確保了企業文化建設“有人領導、有機構管事、有人做事、有力量辦事”。

明確文化建設中相關人員的責任

如果把企業文化建設工作比作一艘航行中的“船只”，那么企業文化建設的領導和統籌管理者就相當于船上的船長，負責掌舵指揮、明確方向和科學決策。除了需要有掌舵之人，船上還需要有分工明確、團結一致的水手團隊，這樣才能共同保障船只的平穩前行。因此，在企業文化建設工作中，要明確相關人員的責任，使不同層級的人員主動承擔好自己在企業文化建設中的角色和使命。

在現實中，很多企業將文化建設的重任全都推給了文化部門或者人力資源管理部門，結果將這些部門搞得焦頭爛額：領導的“置身事外”使他們無力主導文化建設工作，加之員工的“不買賬”，更使文化推進工作很難取得良好的效果。于是，最初轟轟烈烈掀起的文化建設風潮，在遭遇重重障礙后很快便如潮水般退去。

如果說企業文化建設是一個系統工程，那么，這絕非是某個部門或團隊的責任。可以說，在一個企業中，上至最高領導者，下至每一位員工，包括中間的所有層級人員，都應是企業文化建設和推行工作中的組織者和參與者，都應該承擔起相應的責任。誰負責牽頭？誰負責執行？哪些人應該參與？每一個組織應該發揮哪些作用？這些都需要加以明確。

在企業文化建設實踐過程中，不同層級的人員所擔任的角色和擔負的使命是不同的。

（1）企業家：身體力行地倡導和推行公司價值理念

哈佛商學院教授約翰·P. 科特和詹姆斯·L. 赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中提出：“通常，公司中只有那么一兩個人在推動企業文化變革中成為極為關鍵的基礎。”毫無疑問，起到關鍵作用的“一兩個人”就是企業的最高管理者，也就是我們所常說的企業家。

郭士納在1993年4月接管IBM公司后，用了不到三年的時間，就讓公司從原本累計虧損達160余億美元的困境中脫身，且創造了770億美元的營業收入和60億美元的凈利潤。IBM公司之所以能夠實現如此奇跡式的轉變和飛躍，與郭士納對公司文化的重塑是息息相關的。他是這樣看待自己的工作的：“我最重要的工作就是推動文化變革。”

除了指明企業文化發展的方向之外，身體力行地推行自己所倡導的文化理念，同樣是企業家的職責所在。

雖然當下很多企業家或多或少、或主動或被動地認識到了企業文化的作用，但往往只是順應時局，甩出幾條高大上的理念，用來對外標榜、裝點門面而已。在管理工作中，他們對自己提出的理念和制度漫不經心，更別說親自示范了。這種行為給企業文化建設工作帶來了極大的障礙。因而，要建立強有力的文化，企業家必須先行端正自己的態度，履行好自己的職責，身體力行地倡導和推行自己提出的價值理念。

（2）企業文化建設領導小組：統籌規劃、監督檢查文化建設工作

當企業家主導并指明文化建設的方向之后，可以以項目化的形式推動企業文化建設工作。成立企業文化建設領導小組，將企業家的想法貫徹落實到員工群體中去。企業文化建設領導小組應該由各部門的主要負責人組成，這可以有效減少企業文化建設過程中來自部門負責人的阻力。成立好領導小組后，要設置企業文化建設項目管理辦，負責領導小組的日常工作，并落實領導小組決議、決定事項。項目管理辦設在公司行使文化管理職能的部門下，若公司內部沒有專門行使文化管理職能的部門，則可以設在總裁辦公室下。

企業文化建設領導小組主要負責企業文化建設氛圍的營造；審核公司企業文化建設規劃、計劃、實施意見、管理辦法和工作流程；指導、監督、檢查企業文化建設工作，等等。

（3）各部門人員：協同推進企業文化建設

在企業文化建設領導小組的統一領導下，各部門要根據企業文化建設的行動計劃，將企業文化建設重點任務細化到本部門，并確保每個事項有人管、有人落實。表1-11中列舉了企業文化建設工作中部分部門的責任分工。

表1-11中只是對部分部門在企業文化建設過程中的部分責任做了列舉。在實踐中，企業應根據企業文化建設的階段統籌與規劃行動計劃和實施細則，將企業文化建設責任具體分解到各部門。如果是開展項目化運作，則應將責任分解到組成項目組的對應各部門。

通過責任分解，會調動全體人員參與到企業文化建設中，形成層層抓落實、全員協同的良好局面。

堅持文化建設責任清單化、精準化

為了提升企業文化建設工作中相關人員的履責效能，要做好兩項工作。第一，梳理企業文化建設各階段的工作任務，形成任務清單。第二，根據任務清單，明確相關部門和人員的崗位責任和工作責任，形成責任清單，逐項明確任務書、責任人和履責形式。

國網長春供電公司為了深入貫徹上級黨組織關于落實企業文化建設工作責任的各項部署，建立了“兩書一單”工作管理模式。

“兩書一單”分別是指《企業文化建設工作目標責任書》《企業文化建設工作檢查督導診斷書》《月度企業文化建設重點工作任務清單》。其中，《企業文化建設工作目標責任書》內容涵蓋了責任機制、思想建設、組織建設、作風建設、工作創新等方面的目標任務，突出全面從嚴治黨和企業文化建設的主體責任、“第一責任人”責任，進一步明確了企業文化建設工作的目標、職責、任務，使企業文化建設工作有方向、有措施、有考核、有成效。《企業文化建設工作檢查督導診斷書》主要羅列問題明細，深挖問題癥結，在日常工作中及時糾正常見錯誤，秉承“早防、早治、早好”的原則，確保企業文化建設健康有序推進。《月度企業文化建設重點工作任務清單》的作用體現在三個方面：一是制定指標，列出清單——明確“干什么”；二是動態管理，過程管控——明確“干得怎么樣”；三是循環改進，促進提升——明確“怎么干好”。

通過“兩書一單”的工作管理模式，國網長春供電公司實現了“工作目標、管理指導、日常監督、季度考核、年度評價”的閉環管理，使相關部門和人員在企業文化建設工作中的責任被壓緊壓實。

在企業文化建設實踐中，其他企業也可以借鑒“兩書一單”的工作管理模式，堅持文化建設責任清單化、精準化，建立部門、崗位責任清單，分層細化任務、責任，以確保企業文化建設責任的落細、落實。

當企業文化建設的職責分工明確后，就可以根據企業文化建設的階段安排，著手從理念層、制度層、行為層、物質層有序推進企業文化建設和落地了。