三、服務的運作過程

1. 準備階段的投資管控

（1）做好咨詢合同的評審。全過程咨詢合同簽訂前，對全過程咨詢合同的風險進行分析，主要體現在投資控制和工期控制兩個方面。全過程咨詢合同在獎罰條款上對投資目標和工期目標的控制上有以下兩條約定：一是項目實際建設投資金額超過合同約定投資控制金額的，由咨詢單位按實際超出數額全額補足；二是因咨詢單位原因未按約定工期（或調整后工期）竣工交付代建工程的，每逾期一日扣減費用3000 元。此兩條對咨詢單位的風險很大，經多次談判，在全過程咨詢合同補充協議上增加了“非咨詢單位原因造成工期延誤的，總工期相應順延，由此延誤的工期和增加的費用及由此造成的施工單位的索賠，不計入全過程咨詢目標控制范圍內。因上述原因延期增加的費用三方另行協商”。利用了項目風險管理中“風險減輕”的對策，規避和減輕了咨詢單位的 風險。

（2）前期手續辦理階段管控。全過程咨詢合同簽訂后，咨詢單位在C 市代建辦、使用單位（體育局）的協助支持下，完成了前期手續辦理，主要有：項目建議書辦理和批復、可行性研究報告的批復、地震安全性評價、環境影響評價、初步設計批復、消防審查、施工圖審查、建筑垃圾處置核準、建筑工程施工許可等。

在辦理前期手續的過程中，咨詢方代建項目管理部與相關各行政主管部門積極溝通，從投資控制的角度，收集、熟悉掌握當時當地的相關文件、政府規章制度，與相關部門進行核對、計算，詳細講述項目現場的實際布局、計劃采取的施工方案、措施，將可能的繳費降至最低。例如，在環衛局辦理建筑土方外運（建筑垃圾）處置證時，現場技術人員與環衛局就土方量結合場地自然標高情況進行土方量的核算，結論為“回填量大于挖方量”，不涉及外運情況；并且保證對運輸車輛在場內進行全封閉式管理，車輛進出施工現場保證保持整潔，采取及時灑水、遮蓋等有效的防塵措施等，免去了征收相關費用。

2. 設計階段的投資管控

該項目代建管理介入時，初步設計、施工圖設計工作已經由使用單位（體育局）經過比選委托某設計研究院進行并已經簽署《建設工程設計合同》，已經提出了《設計任務書》，設計單位并已經依此《設計任務書》開展設計工作。

（1）初步設計審批前增加內審環節。

1）組織初步設計的內部審查會。在確定投資概算之前，為保證概算的準確程度，同時為了保證咨詢單位對投資控制目標的實現，增加設計概算的內審。在發改部門正式審查前，咨詢方邀請相關專家組織了對初步設計及概算的預先審查。由造價工程師負責，對照施工圖紙，對概算書的工程量、定額子目列項、人材機及設備等的市場價格、取費類別等進行了詳細核對，發現問題，并邀請設計師到圖審單位對照圖紙逐項落實計算過程中的問題，逐項答復并對不妥之處進行修改。其中對設計概算中漏算、少算部分進行了核增，優化部分進行了核減。

2）實行設計總包。對于專業性強的專業，如鋼結構、幕墻、體育工藝、智能化、精裝修等，實行專項設計。專項設計由設計總包單位進行分包，而不是由業主進行分包。這樣更有利于發揮設計總包單位的優勢，同時可以聘請專業設計優化、設計監理單位審核、優化。明確要求限額設計，并制定相應的獎懲條款，加大設計院對概算的控制壓力和動力。從源頭上保證施工與概算的有效銜接。

（2）施工圖設計階段重視專業間的協同。各專業設計人員間加強對接、碰頭，避免因專業沖突造成設計變更。對專項設計單位深化圖紙的審核，咨詢單位加強管理，一是對專業交接界面審核，二是要求深化設計必須進行優化，從節約成本角度出發不無端提高標準、增加設計內容。出具正式圖紙前，咨詢單位組織專業人員、設計咨詢單位、設計院、深化設計單位共同對接，對各方提出的問題及時修正，以減少施工階段的變更。要求各專業圖紙在出具時必須達到施工圖設計深度，盡量避免二次深化設計。施工圖出具后，進行施工圖審核時，充分發揮圖審公司的作用，尤其是對于設計優化方面的建議要重視并要求設計單位進行重新驗算、調整；必要時組織專家進行審核，避免設計上的重大失誤。

（3）施工階段嚴控設計變更。重視圖紙會審環節，充分聽取監理、施工單位從施工角度提出的合理化建議，將隱含的圖紙問題在施工前解決。要求設計代表常駐現場，對于施工過程中出現的問題第一時間給出解決方案并及時處理，對于未能體現設計意圖的及時提出調整。尊重設計單位的意見，在不違反結構安全和建筑總體效果的前提下，可以結合設計師意見和現場實際情況果斷決策，提高工作效率，保證項目總體進度。對于設計變更要結合代建模式做出相適應的變更管理流程，充分征求和尊重使用單位的意見；同時做好設計變更的事前估算，嚴格實行“一單一算”，估算結果與概算對比后確定變更是否執行。

3. 招采階段的合約管理與投資管控

合同體系的建設對投資管理尤為重要，項目實施前應做好合約規劃、確定合同架構，做好界面劃分。項目管理中招標管理與設計、合同管理的關系是密不可分的，招標管理工作的質量控制直接影響到后期項目管理工作中質量、進度、投資、安全文明等控制，是整個全過程咨詢中的關鍵重點控制點。

（1）合約規劃構建。構建合理的合同架構，將所有與咨詢單位發生或者直接管理的合同主體納入管理，并與各階段招標計劃相吻合。在編制招標總控計劃時，根據不同的工程或材料、設備編制不同的招標預審和后審形式，能夠規避和減小后期管理的風險。編制合理的界面劃分表。以設計主體單位和設計內容為單元劃分編制設計界面劃分表，可分為設計總院和專業工程設計院，并界定設計范圍。按照設計界面劃分表及各專業工程的特點，考慮專業工程交叉施工作業的時間和施工工藝、工序等因素，編制施工總、分包界面劃分表。合同架構如圖4 所示。

確定合理的招標形式。選擇合適的招標形式，能夠擇優低價選擇中標單位，按工程實際情況選擇更適合承建的中標單位，減少后期管理風險。編制合理有效、合規公平的招標文件及合同條款。招標文件中除常規招標條款外，還應在合同專用條款中明確對中標單位在實施過程中的管控措施和方法。招標文件中，合同文本是重點，按照國家、省有關示范合同文本編制適合項目特點的條款，除常規的進度款支付等條款外，還應編制詳細的獎罰措施、對相關單位的配合及相關費用、變更的實施及費用如何結算等條款，并本著公平的原則編制條款，霸王條款會給項目管理帶來極大 風險。

配合招標應配備足數的設計管理人員，為編制招標文件技術要求提供支持。經審核通過的施工圖出具后，咨詢單位設計管理人員要對圖紙進行全面的理解和會審，并按照界面劃分表、招標總控計劃、施工圖等文件詳細編制各分項招標的技術要求，尤其是涉及使用功能和特殊行業要求的，必須詳細地進行描述，規避工程施工和設備供應交付帶來的風險。

根據不同性質工程和材料、設備對中標人的要求編制適宜的評分標準。在編制招標總控計劃時，應根據工程或材料設備的特點，編制各分項招標所特有的評標辦法，界定技術、商務部分所占分數比例。

（2）嚴格界面劃分。在招標階段充分確定好各個專業施工界面的責任后，咨詢單位根據界面劃分編制招標清單及控制價。做界面劃分時各個專業之間要充分溝通、充分考慮自身專業的施工要求。對于多項目，還應該考慮多項目做法的一致性、統一性。造價、招標、現場管理人員應溝通配合，對于總體工作招標內容范圍明確，因為算量各管一塊而造成的遺漏。如消防招標時場館作為一套系統，分兩個單項做清單可能會漏掉場館之間連接部分的管線。

在編制招標工程量清單及控制價時，暫定價材料品種、數量不宜太多。如將水泥列入暫定價后，裝修階段地面、墻面及砌筑施工段所用水泥部位零散、造價信息以月為單位確定所施工完成的工程量不易統計，確價難。將鋼筋列入暫定價后，鋼筋價格的確定建議采用自主體施工起止時間內造價信息中鋼筋價格的算術平均值，容易實施調價，可操作性強。還有的情況是，在確定暫定價時僅暫定材料價，不包含安裝費，在現場實際確價過程中很多是“誰制作誰安裝”，此價格的暫定與實際存在不相符、脫節。因此在暫定價材料確定過程中，確定需要暫定價的范圍和原則，暫定價是綜合單價暫定，還是僅僅材料費暫定。確定時還應根據材料的數量、價格占材料價格比重，常規材料與特殊材料（比如體育館隔斷）的確定，暫定價材料的認價與結算如何進行調整，以及是否需要考慮總承包管理的增加費用。

4. 施工階段的履約管理

履約管理是貫穿于項目整個實施過程的，本項目上我們在部委制式合同文本的基礎上、參照FIDIC 合同條件，結合項目實際將專用條款逐條細化，保證參建各方的利益、實現風險合理的分擔、充分發揮政府投資的效益。

（1）履約管理的幾個重點方面。根據項目特點，制定合同管理重點。首先，加強承發包管理，合同履行中重視合同轉、分包的管理，嚴禁工程轉包，主體工程不能分包，不得將工程肢解分包；其次，定期對合同履行情況檢查。合同履行中，檢查合同承包方是否按合同約定或投標承諾全面履行合同，如施工承包合同中，施工方總咨詢師是否實際到位，技術合同中設計總監、施工總監是否實際到位等，對承包方不按合同約定履行合同的行為，按合同進行索賠；第三，合同造價管理，合同履行過程中，若發生與合同約定不一致的地方，應在遵守投標文件及合同原則的基礎上，會同監理、造價咨詢單位對變更內容進行審核，提出意見，盡量避免施工過程中變更事件的發生，變更事項確定后及時通知相關單位，以減少材料、設備的損失；第四，合同質量管理，合同條款中明確合同質量要求，并對其有相應的獎罰規定及措施，在施工過程中應通過建立單位加強對材料質量的把關和對施工過程的嚴格控制；最后，合同工期管理，為確保建設工程項目按期完成，合同工期應服從并服務于項目總體進度計劃，在合同中要有對工期的拖延和懲罰 措施。

（2）嚴控變更簽證。變更簽證的控制對政府投資項目造價管控尤為重要。變更簽證費用增加是概算增加占比較大的因素。在項目正式實施前，根據項目代建模式的特殊性，制定了本項目的變更、洽商、簽證程序，如圖5 所示。

5. 結算階段的審核與資金管控

本項目工程竣工結算審核共涉及建安施工單位51 家，工程建設其他咨詢服務單位49 家。從審計過程來看，應當注意以下幾個問題。

簽訂施工合同或供貨合同，控制投資的最有效方式是采用固定總價模式，此模式對項目總的投資控制起到了決定性的作用。現場咨詢工程師要充分認識到固定總價合同的重要性，對合同條款中核心條款的約定應爛熟于心。另外，將主要材料、設備劃定三個以上的同檔次品牌，這是控制質量的最有效方法，在施工過程中為控制質量提供了最直接的依據。施工過程中的洽商、簽證等在簽認時，一定要認真審核其獨立性和完整性，不得出現模糊的詞語。不能因為少一個字或多一個字，而增加結算時的爭議。

與傳統的造價管理內容不同，本項目上重點加強了項目投資的動態月報。每月末重點分析合同內已完成產值，準確估算合同內增加費用、合同外增加費用，掌握動態的工程投資完成情況及變化趨勢，及時研判是否在批準的投資概算之內。

另外由于代建模式的特殊性，咨詢單位需要設置專門財務人員完成對財務賬的管理。制定了適合本項目的“項目建設資金支付程序”。在項目實施過程中因總包、分包、材料設備供應的甲供等情況出現很多不可避免的非常規的付款方式，從審計過程來看，無論采用哪種方式支付工程款或材料貨款，收款方或被代付方都要有詳細的記錄，并注明付款原因，以便審計時隨時 查找。

工程款支付流程具體如下：

（1）咨詢方內部流程。造價人員編制完成工程量清單→總咨詢師審批→總工辦審批→財務審 批→總經理審批。

（2）外部流程。工程量清單申報→代建辦審批→財政局審批。

（3）支付流程。財務根據財政審批后的工程款支付審批表和公司內部流程并經總經理確認后，會計通知出納辦理對外支付。建設資金審核支付程序如圖6 所示。