第一部分　構(gòu)建陷阱

構(gòu)建陷阱指的是當(dāng)組織以產(chǎn)出而非成果去衡量成功時(shí)所陷入的困境。這種情況下，其專注于開(kāi)發(fā)和交付功能，而非這些功能實(shí)際產(chǎn)生的價(jià)值。當(dāng)公司停止為用戶創(chuàng)造真正的價(jià)值時(shí)，將失去市場(chǎng)份額，業(yè)務(wù)也會(huì)受到干擾。公司可以通過(guò)有目的的、穩(wěn)健的產(chǎn)品管理實(shí)踐來(lái)擺脫構(gòu)建陷阱。這樣，產(chǎn)品經(jīng)理就可以找到最大化業(yè)務(wù)價(jià)值和客戶價(jià)值的機(jī)會(huì)。

“克里斯，你的問(wèn)題不僅僅在于你的產(chǎn)品經(jīng)理，”我說(shuō)，“他們確實(shí)是新手，而你不得不雇用一些更有經(jīng)驗(yàn)的人，但你同時(shí)也有流程、戰(zhàn)略和組織上的問(wèn)題，這些都阻礙你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”

馬凱利公司的首席執(zhí)行官克里斯曾經(jīng)打電話給我，讓我坦率地談?wù)勸R凱利的狀況。馬凱利是一家為營(yíng)銷(xiāo)人員提供在線培訓(xùn)的教育公司，其專業(yè)人士都是數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)方面的專家，他們通過(guò)在線平臺(tái)創(chuàng)建課程，任何人都可以按月訂閱他們的課程。

六個(gè)月前，克里斯聘請(qǐng)我去培訓(xùn)和指導(dǎo)公司的產(chǎn)品經(jīng)理。馬凱利發(fā)展得非常迅速，公司年收入同比增長(zhǎng)保持在30%左右。該公司在很短的時(shí)間內(nèi)雇用了數(shù)百人，將他們分配到各種項(xiàng)目中，其中許多人是開(kāi)發(fā)人員，在采用了名為 Scrum 的敏捷開(kāi)發(fā)框架后，他們很快意識(shí)到自己需要與產(chǎn)品經(jīng)理合作。

管理層讓此前沒(méi)有產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員轉(zhuǎn)來(lái)?yè)?dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的角色，讓他們與開(kāi)發(fā)人員合作，因?yàn)檫@些營(yíng)銷(xiāo)人員最了解受眾。馬凱利公司的故事與我曾擔(dān)任顧問(wèn)的其他公司的故事類似，我也知道其問(wèn)題可能遠(yuǎn)比技術(shù)性的問(wèn)題更深層。

當(dāng)來(lái)到這家公司時(shí)，我遇到了產(chǎn)品副總裁卡倫。三個(gè)月前，她被這家公司聘請(qǐng)來(lái)監(jiān)管幾十位新任產(chǎn)品經(jīng)理。

“我的壓力極大，”卡倫對(duì)我說(shuō)，“銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)向企業(yè)客戶承諾我們會(huì)開(kāi)發(fā)出所有這些功能。我們以前從未服務(wù)過(guò)這個(gè)市場(chǎng)上的客戶，而現(xiàn)在得從零開(kāi)始。我有 20 個(gè)直屬下級(jí)，現(xiàn)在有一堆最后期限要趕。我完全沒(méi)時(shí)間考慮戰(zhàn)略方面的事情。”

銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也非常沮喪，并感覺(jué)自己陷入了困境。銷(xiāo)售主管告訴我說(shuō)：“我們需要路線圖，沒(méi)有人給我們?nèi)魏慰梢猿鍪鄣臇|西。這就是我賺錢(qián)的方式。我只能給客戶空口承諾，因?yàn)楫a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)什么也沒(méi)有給我。”

整個(gè)組織都因此陷入了僵局，大家相互指責(zé)。每個(gè)人都認(rèn)為問(wèn)題出在產(chǎn)品管理欠佳。“如果產(chǎn)品經(jīng)理能夠更深入地制作任務(wù)列表，”首席技術(shù)官哀嘆道，“我們就有救了。產(chǎn)品經(jīng)理需要開(kāi)始思考更多的解決方案。”

于是，我開(kāi)始與這家公司的產(chǎn)品經(jīng)理一起工作。我很早就評(píng)估了他們的技能，觀察他們與開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)，并為其提供了可嘗試的新框架。大約一個(gè)半月后，我不得不告訴克里斯這個(gè)壞消息：如果公司想獲得成功，他就得雇用更有經(jīng)驗(yàn)的人。

“這里的產(chǎn)品經(jīng)理不能只向卡倫一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，”我向克里斯解釋道，“她沒(méi)有時(shí)間去指導(dǎo)和培訓(xùn)幾十個(gè)人。如果想培養(yǎng)初級(jí)人員，那你必須將 其中一些人調(diào)回內(nèi)容部門(mén)并聘請(qǐng)真正的產(chǎn)品經(jīng)理。”

“不，不，我們可以培訓(xùn)這些人，”他告訴我，“我們雇不了太多新人。繼續(xù)教他們就好了。如果有必要，可以再聘請(qǐng)一位教練。”

于是，我繼續(xù)培訓(xùn)公司里的產(chǎn)品經(jīng)理，并帶來(lái)另一位教練幫忙。許多產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)所獲得的框架和指導(dǎo)感到很興奮。他們很樂(lè)意采用這些方法，我們也通過(guò)其中一些人處理問(wèn)題和思考工作的方式看到了他們的潛力。但是，好景不長(zhǎng)。

當(dāng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)第三個(gè)月還沒(méi)有發(fā)布任何功能時(shí)，管理層十分惱怒。首席執(zhí)行官說(shuō)：“他們沒(méi)有做好自己的工作！我們需要發(fā)布更多的功能。為什么產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)沒(méi)能處理好優(yōu)先級(jí)？”于是，所有人又開(kāi)始指責(zé)糟糕的產(chǎn)品管理。但那并不是真正的問(wèn)題所在。

這家公司的業(yè)務(wù)方向太多了，同時(shí)進(jìn)行著20 個(gè)重大項(xiàng)目。我所說(shuō)的重大項(xiàng)目，真的就是指非常重大的項(xiàng)目。在開(kāi)發(fā)新的移動(dòng)應(yīng)用程序的同時(shí)，公司還在開(kāi)發(fā)新的后臺(tái)系統(tǒng)，以供老師監(jiān)控課程情況。這些都是大型項(xiàng)目，本該由多個(gè)團(tuán)隊(duì)完成。然而現(xiàn)實(shí)是，每個(gè)項(xiàng)目都只分配了一位產(chǎn)品經(jīng)理——還是一位初級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理——和一個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。

產(chǎn)品經(jīng)理一邊實(shí)踐優(yōu)秀的管理技巧，一邊竭盡全力地設(shè)法趕在最后期限前完成工作，但沒(méi)能成功。在我來(lái)公司之前，最后期限就已經(jīng)定下來(lái)了。他們已經(jīng)在合同中向客戶許諾了不同項(xiàng)目的交付細(xì)則。每當(dāng)我建議評(píng)估某個(gè)功能的必要性時(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理都會(huì)回絕：“領(lǐng)導(dǎo)告訴我要做這個(gè)。我必須交付這個(gè)功能，不然就拿不到獎(jiǎng)金。”他們都被糟糕的計(jì)劃和戰(zhàn)略所妨礙。

與此同時(shí)，馬凱利公司的營(yíng)收增長(zhǎng)率正在下降，董事會(huì)開(kāi)始對(duì)管理層施加壓力。越來(lái)越多的開(kāi)發(fā)任務(wù)被指派給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。卡倫盡己所能想把這些任務(wù)推回去，但管理層仍十分堅(jiān)持。首席執(zhí)行官對(duì)卡倫說(shuō)道：“你不明白。如果不開(kāi)發(fā)這些功能，如果不向董事會(huì)展示能夠交付這些功能，我們就沒(méi)辦法進(jìn)行下一輪融資。”

很快，產(chǎn)品經(jīng)理就恢復(fù)了以前的工作方式。他們跳過(guò)了此前一直在穩(wěn)步進(jìn)行的用戶研究，也不再花時(shí)間給開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)編寫(xiě)用戶故事，而是一門(mén)心思地準(zhǔn)備交付盡可能多的功能。

第二個(gè)月，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)已經(jīng)準(zhǔn)備好要推出新的版本了，該版本為客戶提供了約 10 個(gè)新功能。管理層欣喜若狂，首席技術(shù)官在產(chǎn)品評(píng)審會(huì)上由衷地表?yè)P(yáng)了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)：“我就是這個(gè)意思！這樣的產(chǎn)品管理太棒了。”又過(guò)了一周，新功能交付了。

然而不久后，公司就開(kāi)始接到大量的投訴電話。網(wǎng)站崩潰了，因?yàn)樵S多匆忙上線的新功能沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的測(cè)試。老師們也感到很沮喪，因?yàn)樘嘈鹿δ芊恋K了他們完成最重要的任務(wù)：創(chuàng)建課程和回復(fù)學(xué)生的評(píng)論。許多老師決定把自己的課程下架，客戶經(jīng)理則不得不急著把他們請(qǐng)回來(lái)。

幾周后，我們查看了學(xué)生對(duì)新功能的使用情況，卻發(fā)現(xiàn)他們根本沒(méi)有用這些功能。所有的工作都白費(fèi)了，馬凱利公司仍舊在原地踏步。與此同時(shí)，公司的營(yíng)收增長(zhǎng)率仍在下降，整個(gè)公司都備感壓力。

問(wèn)題并不出自某個(gè)人或某個(gè)部門(mén)，而在于組織本身阻礙了自己取得成功，這也是我見(jiàn)到克里斯時(shí)向他解釋的。

克里斯問(wèn)道：“我不明白。其他組織都是怎么成功的？它們都是怎么解決這個(gè)問(wèn)題的？我們做錯(cuò)了什么？”

我解釋道：“問(wèn)題并不僅僅在于產(chǎn)品經(jīng)理的技能，他們中的一些人做得很好，也在向正確的思維方式轉(zhuǎn)變。他們是真的想知道如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值，如果有繼續(xù)前進(jìn)的空間，他們就會(huì)獲得成功。但是組織層面的太多問(wèn)題成了他們的絆腳石。”

克里斯問(wèn)我：“比如什么樣的問(wèn)題？我們能做些什么改進(jìn)？”

我反問(wèn)：“告訴我，你目前想完成的最重要的事是什么？”

“提高營(yíng)收增長(zhǎng)率，”他簡(jiǎn)單地答道，“我們需要讓營(yíng)收至少同比增長(zhǎng)30%。”

我告訴克里斯：“當(dāng)我問(wèn)公司里的其他人時(shí)，他們的答案可不是這樣的。”他看起來(lái)有點(diǎn)震驚。我繼續(xù)說(shuō)道：“你的首席技術(shù)官說(shuō)最重要的是移動(dòng)戰(zhàn)略。當(dāng)我問(wèn)他為什么時(shí)，他引用了一位董事會(huì)成員的話。當(dāng)我問(wèn)卡倫最重要的事是什么時(shí)，她說(shuō)是為教師平臺(tái)找到更多的老師。當(dāng)我問(wèn)銷(xiāo)售主管時(shí)，他說(shuō)最重要的是吸引更多的企業(yè)客戶。沒(méi)有人把工作重心和你的目標(biāo)聯(lián)系在一起。你們并沒(méi)有站在同一條陣線上。”

我繼續(xù)說(shuō)道：“之所以出現(xiàn)這種情況，主要是因?yàn)槟銈冇刑喔邇?yōu)先級(jí)的工作。在你們的項(xiàng)目清單中，每一項(xiàng)都排在第一位。公司的策略覆蓋得太寬泛了——你們有太多的戰(zhàn)略舉措，卻將其分配到很少的人身上。你不能給一個(gè)團(tuán)隊(duì)制定大目標(biāo)，同時(shí)期望其在一個(gè)月內(nèi)就完成主要任務(wù)。這些事情需要時(shí)間和人力。你需要一步一步地來(lái)。”

“但是我們的產(chǎn)品經(jīng)理呢？”他問(wèn)道，“當(dāng)然，他們應(yīng)該把這些任務(wù)推后。其他領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該這樣做。如果他們認(rèn)為這些事情做得不對(duì)，我想讓他們告訴我。”

我回應(yīng)道：“你的公司并沒(méi)有設(shè)立這樣的反饋機(jī)制。員工害怕和你或他們的經(jīng)理交談。你把他們的獎(jiǎng)金和交付軟件綁在了一起，而非讓他們解決問(wèn)題。他們認(rèn)為只有交付軟件才有報(bào)酬。

“而且，你讓不能勝任產(chǎn)品經(jīng)理的人來(lái)管理產(chǎn)品，他們不知道如何做才能增加公司的營(yíng)收。他們本是營(yíng)銷(xiāo)人員，而不是產(chǎn)品經(jīng)理。你需要建立一個(gè)正確的產(chǎn)品管理組織，以探索如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值。這需要一套專門(mén)的技能。”

克里斯看起來(lái)無(wú)比沮喪，但他已經(jīng)做好了準(zhǔn)備：“那我該怎么做？公司需要成功，梅麗莎。我能做些什么來(lái)解決這些問(wèn)題？”

我答道：“克里斯，你的公司已經(jīng)陷入了構(gòu)建陷阱。要想走出困境，需要改變軟件開(kāi)發(fā)方式，無(wú)論是公司還是領(lǐng)導(dǎo)者，都必須以產(chǎn)品為導(dǎo)向。這包括將組織的整體心態(tài)從交付功能轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)成果。你必須改變公司的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略，你不僅要改變工作方式，還要改變公司制度和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。”

他看起來(lái)有些不知所措。

我繼續(xù)說(shuō)道：“你準(zhǔn)備好接受這么大程度的改變了嗎？這并不容易，但100%能夠完成。”

他答道：“我們不能繼續(xù)維持現(xiàn)狀，否則公司就會(huì)倒閉。我會(huì)做出改變！”于是，變革開(kāi)始了。

馬凱利公司的遭遇是構(gòu)建陷阱的典型例子。問(wèn)題并不在于它沒(méi)有好的創(chuàng)意或產(chǎn)品，而在于公司并沒(méi)有成功孕育產(chǎn)品的土壤。該組織缺乏真正促進(jìn)和維持價(jià)值創(chuàng)造所需的角色、戰(zhàn)略、流程和政策。

對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，陷入構(gòu)建陷阱十分可怕，因?yàn)檫@會(huì)分散工作重心。每個(gè)人都專注于交付更多的軟件，以致忽略了真正重要的目標(biāo)：為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

如果忽視真正重要的目標(biāo)、忘記價(jià)值的含義，我們所做的產(chǎn)品——甚至我們的公司——都會(huì)失敗。無(wú)論規(guī)模大小，遇到這種情況的公司都不能幸免于難。

柯達(dá)公司沒(méi)能看到數(shù)字成像技術(shù)對(duì)自身業(yè)務(wù)的影響。它非但沒(méi)有順勢(shì)做出改變，還在舊的工作方式上加大了力度。當(dāng)試圖創(chuàng)新時(shí)（我在本書(shū)末尾會(huì)談到這一點(diǎn)），柯達(dá)公司本身并沒(méi)有支持創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。它做的努力太少、太晚了。

微軟公司雖然沒(méi)有立即失敗的危險(xiǎn)，但也曾走上瀕臨崩潰的邊緣。在首席執(zhí)行官薩提亞·納德拉上任之前，微軟一直在一次又一次地使用相同的戰(zhàn)略，依靠 Windows 系統(tǒng)來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)。納德拉上任后，重新調(diào)整了公司的未來(lái)戰(zhàn)略，讓公司繼續(xù)創(chuàng)新，然后相應(yīng)地調(diào)整了從事這些工作的人員。

構(gòu)建陷阱不僅僅是交付軟件時(shí)會(huì)遇到的問(wèn)題，它提醒你意識(shí)到自己必須改變做事的方式，讓你不要混淆以產(chǎn)出為中心的進(jìn)度度量和真正的價(jià)值度量。為了擺脫構(gòu)建陷阱，你需要審視整個(gè)公司，而不僅僅是開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。你是否在優(yōu)化組織以持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？你的公司是否建立了發(fā)展和維持產(chǎn)品的機(jī)制？這就是一個(gè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織需要做到的。

本書(shū)將詳細(xì)介紹如何建立產(chǎn)品管理組織，以尋找將業(yè)務(wù)價(jià)值和客戶價(jià)值最大化的機(jī)會(huì)。首先探討產(chǎn)品經(jīng)理這一角色，以及如何創(chuàng)建易擴(kuò)展的組織結(jié)構(gòu)。之后深入研究公司戰(zhàn)略能如何支持產(chǎn)品經(jīng)理，以及產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該如何實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。最后討論組織應(yīng)如何設(shè)立相應(yīng)的政策、文化和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來(lái)維持戰(zhàn)略的實(shí)施。一言以蔽之，本書(shū)將為你提供指南，讓你的公司成為以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織，從而擺脫構(gòu)建陷阱。

但首先，我們來(lái)看看構(gòu)建陷阱是如何出現(xiàn)的，以及需要注意哪些跡象。第一點(diǎn)是對(duì)價(jià)值的誤解。