每個企業(yè)都是由不同類型的員工組成的，對于管理者而言，最大的工作便是如何管理這些員工。管理大師羅伯特曾經(jīng)說過：“沒有不合適的員工，只有不合適的安排。”那么作為管理者，在面對各式各樣截然不同的員工時，如何才能做到高效管理呢？

類型一：桀驁不馴型員工

IBM的總裁沃森經(jīng)常強調(diào)一點，叫“用人不用奴才”。據(jù)說有這樣一個故事：一位中年人有一天闖進了沃森的辦公室，大喊大叫：“從銷售總監(jiān)換到一個因人設(shè)事的閑差，我工作還有什么意思！”這個中年人叫伯肯斯托克，是IBM公司二把手柯克手下的得力干將。而當(dāng)時柯克剛?cè)ナ啦痪茫稚c柯克又是死對頭，于是伯肯斯托克認為，沃森趁此機會一定會狠狠“收拾”自己，便大鬧一場，做好了辭職的準(zhǔn)備。

沃森素來以脾氣暴躁聞名，但面對找茬的伯肯斯托克卻并沒有發(fā)火，因為沃森知道他的心理和訴求。伯肯斯托克是個很有能力的人才，作為管理者的沃森早已了解這點，所以盡管他是曾經(jīng)對手的下屬，性格又十分桀驁，但沃森從企業(yè)的大局出發(fā)，仍決定挽留他。沃森說：“如果你有能力，那么，不論是在誰的手下都能成功。你若是覺得自己不行，那就離開，不然就應(yīng)該留下，因為這里最能施展你的才華。”

結(jié)果自然是伯肯斯托克主動選擇留下。后來也證明沃森的挽留是十分正確的，尤其在IBM開拓計算機業(yè)務(wù)時，伯肯斯托克做了很大的貢獻。也正是由于他們二人的攜手努力，IBM才成為今天這個難以超越的“神話”。晚年的沃森在他的回憶錄中說道：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”

沃森作為一個優(yōu)秀的管理者，不僅挽留了伯肯斯托克，而且任用了不少桀驁不馴但卻有真才實學(xué)的人。他說：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，他們看起來是那么的桀驁不馴。”每個員工都有自己不同于別人的心理，越優(yōu)秀的人才，越有性格。因此，對于管理者而言，對待員工并不應(yīng)該憑借領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不斷打壓他們的想法，而要學(xué)會巧妙利用他們的性格，將其優(yōu)點放大，為工作所用，將缺點縮小，做到與他人互補。

當(dāng)團隊中出現(xiàn)桀驁不馴型員工時，管理者不應(yīng)給予對方太多自主權(quán)力，并且在分配工作任務(wù)時，應(yīng)盡量向其說明工作細節(jié)、任務(wù)要求、工作方法以及截止時間，最好再安排一位同事協(xié)助監(jiān)督。否則這類人就會按照自己的理解來完成任務(wù)，而在其對任務(wù)的理解發(fā)生錯誤時，整個項目都可能會面目全非。此外，當(dāng)這類員工出現(xiàn)問題時，管理者應(yīng)注重傾聽和理解，明白他們的問題和訴求，然后為其答疑解惑。

類型二：孤僻型員工

性格孤僻的員工，不論是在什么樣的團隊里都一定會存在。這種類型的員工通常習(xí)慣單獨行動，不屑也不適應(yīng)與太多人在一起，大多數(shù)情況下不屬于制造爭端的人。但他們冷僻的性格，或是偶爾冷漠犀利的言語，常常會給團隊內(nèi)部帶來一些消極影響。

孤僻性格的形成，不是一天兩天的事情，是由很多原因引起的，有生活方面的，也有工作方面的。心理學(xué)家認為，人類得到情感滿足有四個來源：戀愛、家庭、朋友和社會。一個人的心理狀態(tài)如何，一般就取決于這四個方面的關(guān)系如何。性格孤僻的員工通常處理不好上述四個方面的關(guān)系，這與其原生家庭或者個人性格有關(guān)。他們往往缺乏依戀的溫情體驗，疑心較重，不管做什么事總是瞻前顧后，擔(dān)心別人的議論和看法。

此時，作為管理者，不能也不必強迫自己幫助他們改變什么，但完全有理由像關(guān)心其他員工一樣關(guān)心他們，給予他們一定的溫暖、尊重甚至重視，獲得他們的認可。一旦他們開始從內(nèi)心深處認可管理者的身份，其工作的局面也必定會有所改善，同時他們也會越發(fā)體會到管理者的領(lǐng)袖魅力。

具體說來，如何管理性情孤僻的員工呢？注意在開始實施管理手段前，必須先深入了解他們的心理特點。

首先，不要輕視，要重視。管理這類員工最有效的策略是給他們溫暖和重視。作為管理者，在工作、聚餐等場合中的細節(jié)上多注意他們的情緒，多為他們做一些實實在在的事。尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時，應(yīng)主動打破他們因為害羞或不善言辭而不敢溝通的僵局，帶領(lǐng)團隊里其他員工成為他們的朋友，讓他們感受到團隊的溫暖，產(chǎn)生深切的認同感。

此外管理者也應(yīng)注意，除非是意外情況，否則盡量不要對他們的工作表現(xiàn)出漠不關(guān)心或者無所謂的態(tài)度，盡可能一視同仁，像對待其他員工一樣對待他們。雖然非常考驗管理者的寬容和耐心，然而這對于一名優(yōu)秀的管理者而言，不過是最基本的要求之一。

其次，不要被動，要主動。性格孤僻型員工一般比較沉默，很少主動和管理者溝通或反應(yīng)問題，因此作為管理者可以主動出擊，通過私下觀察，了解他們比較感興趣的內(nèi)容，以這些內(nèi)容作為談話基礎(chǔ)。先打破距離感，再溝通工作問題會更順暢。另外管理者在聊天時需要稍微注意一下措辭，多疑的人喜歡胡思亂想，盡量不要說出負面或者容易引發(fā)負面聯(lián)想的詞語，多鼓勵多夸贊他們會取得更好的激勵效果。當(dāng)然，在這個過程管理者也在不斷提升自己的細心度，在以后和自己的上司或者合作伙伴交流時，會更輕松、更游刃有余。

第三，學(xué)會尊重，學(xué)會認可。孤僻類員工也有自己的生活方式，在按時按量完成工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，他們并不希望過多的交流和溝通，如果管理者為了展現(xiàn)自己對下屬的關(guān)心或個人魅力，故意和他們稱兄道弟，那么反而會使他們感到反感。尤其是一旦他們覺得管理者是有目的地在接近自己，就會認為管理者十分虛偽，同時也會為管理者打上負分。作為管理者，一定要避免這種費力不討好的操作。其實，管理者只需要和他們保持一般的工作接觸就可以了，在平時的開會和溝通中，也只需稍加留意他們的表現(xiàn)和情緒即可。真正需要管理者出現(xiàn)的時刻，應(yīng)該是他們遇到了無法解決的困難時。

最后，投其所好，直攻其心。除了工作上的接觸外，在閑暇時，管理者也可以仔細觀察這類員工的業(yè)余愛好，在溝通時，以此作為突破口，很容易打開對方的內(nèi)心。

作為管理者，學(xué)會尊重員工是非常重要的一課。在一個優(yōu)秀的團隊中，尊重也是彼此良好合作與溝通的前提條件，不管是哪個類型的員工，管理者一旦決定將其招入團隊當(dāng)中，就有責(zé)任和義務(wù)去關(guān)心和照顧他們。一個優(yōu)秀的管理者，在對待自己團隊中的員工時，不僅會認真研究每個員工的性格特點和工作作風(fēng)，同時還會制定不同的策略，對癥下藥，因人制宜，讓每個人最大化地發(fā)揮優(yōu)勢，最大化地實現(xiàn)互補。

“日久見人心”，管理者既是在管理員工，反過來也經(jīng)受著員工的考驗。管理者是否能通過自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力征服員工，往往在于與員工的相處之道上。

類型三：“老黃牛”型員工

在一個團隊里，既需要聰明有創(chuàng)意的人才，同樣也需要這些“老黃牛”型的員工，一動一靜，互相配合才能共同完成工作任務(wù)。所謂“老黃牛”型員工，就是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不張揚也不惹事的人。他們雖然沒有出色的業(yè)績，平常也容易被管理者忽略，但也正是因為有他們，一些瑣碎卻重要的工作才有人認真完成。他們同樣是團隊里非常重要的一部分，就像這個世界上一定會有英雄，也一定會有為英雄鼓掌的人。

因此，作為管理者也需要重視這些人，不能因為他們性格低調(diào)、默默無聞，就理所當(dāng)然地忽視他們所做出的成績。雖然不用像對待團隊里的“英雄”一樣對他們公開表揚，但也要表達出自己對他們的重視和認可。尤其是在年終時，會邀功的同事們要么有獎金，要么有口頭表揚，而他們什么都沒有的話，難免心涼。而如果作為管理者的你，此時拍著他們的肩膀，誠懇地表揚和鼓勵他們，那么這些話的重量或許比獎金更重。因為這些話，讓他們感受到了尊重和重視：原來自己的領(lǐng)導(dǎo)是知道自己的辛苦的。得到認可的感覺會讓他們對團隊、對管理者更加死心塌地。

“老黃牛”型的員工雖然在日常工作中沉默寡言，但他們依然會對管理者異議、對團隊有建議、對工作有想法。可能他們平時習(xí)慣了沉默，所以對這些問題不會積極主動地展開討論，但優(yōu)秀的管理者必須要抽出時間，認真聽取他們對于領(lǐng)導(dǎo)、團隊和工作的看法。有時只需帶著耳朵，耐心聽聽他們的講述，甚至不必做什么解答，他們的不平心理就能得到舒展。而此時講不講道理也不重要，重要的是懂他們，懂這類員工的心理。

一般來說，“老黃牛”型員工不是沒有需求，而是更容易得到滿足。因此，作為管理者只需要把團隊的愿景和夢想像火炬手一樣交接給他們，這份愿景和夢想就可以拴住他們的心，激勵他們繼續(xù)埋頭向前耕耘，為團隊任勞任怨。

當(dāng)然，對待“老黃牛”型員工也需要注意一點。有些管理者在開始不了解他們時，貿(mào)貿(mào)然將他們分配到不合適的崗位上，比如創(chuàng)意類，這些不適合的工作會讓他們對自己失去信心，產(chǎn)生挫敗感，進而對管理者失去信任。但同時，即使崗位對于他們來說不合適，他們也會抱著“是上級安排的就應(yīng)該努力干好”的心理，而不太會提出異議，也不會主動向管理者進行反饋。此時就考驗管理者的觀察能力了。管理者需要及時發(fā)現(xiàn)他們工作狀態(tài)的不對勁或心情的沮喪，主動和他們溝通，有時有必要直接告訴員工他們與崗位不匹配，即使員工會因此離開，但對團隊和個人來說也是有利的。

另外，還需注意，對這類員工來說，講理很重要，但顧及情面更重要。團隊畢竟不是辯論臺，當(dāng)他們遭遇不快時，管理者要及時引導(dǎo)和處理好他們的情緒，以免他們一時沖動惹出意外。總之，對于管理者而言，只需要弄懂“老黃牛”型員工的類型特點，就可以輕松駕馭他們，確保團隊的“后勤”安全。

類型四：墨守成規(guī)型員工

一個團隊里也總是不乏“墨守成規(guī)”型的員工，他們往往刻板守舊、我行我素。對于管理者而言，有效的溝通雖然是管理的法寶之一，但一旦遇上這類員工，便往往會失效。他們往往堅守自己的一套觀點和理論，不求變也不求新，死守規(guī)矩。有時布置的任務(wù)會有新要求或者新變化，即使管理者客客氣氣地跟這種人溝通，他們也會一副根本不愛理人的樣子，一臉怨氣地完成上級交代的任務(wù)。那么，應(yīng)該如何管理此類員工呢？先從其性格特點入手。

這類員工一般喜歡模仿他人做人、處事的方法，缺乏創(chuàng)意，也沒有自己的主見和風(fēng)格，一旦失去條條框框的規(guī)定，就不知道自己該怎么做了。墨守成規(guī)型員工少有突出的表現(xiàn)，對新事物、新觀點也接受得很慢，當(dāng)現(xiàn)實需要靈活應(yīng)變時，他們也只會死守過去的規(guī)矩，不會做出一點改變。這類型員工不懂以變應(yīng)變，因此，在當(dāng)下瞬息萬變的環(huán)境里，他們很難應(yīng)付新事物和新情況。

但正如凡事都有兩面性一樣，他們也有自己的優(yōu)點。比如讓他們?nèi)ネ瓿煞较蛐员容^明確的、不用多加思考和探索的基礎(chǔ)性事情時，他們就會完全按照管理者的標(biāo)準(zhǔn)和指示來完成，非常準(zhǔn)確和高效，能令人十分滿意。不過總而言之，這類型員工缺乏遠見，尤其是在當(dāng)下這個變化迅速的時代，職業(yè)發(fā)展?jié)摿Σ淮螅J知水平和工作能力都存在很大的局限性，因此不宜委以重任。

作為管理者，在掌握“墨守成規(guī)”型員工的性格和心理特征后，就可以有針對性地進行管理。他們的確過于強硬冷漠和不近人情，但由于工作的需求，不得不對其進行管理。那么是否需要維護管理者的尊嚴(yán)，也采取一種相應(yīng)的冷淡態(tài)度呢？當(dāng)然，這是不可取的。而正相反，管理者不僅不能冷淡他們，反而應(yīng)該多花些功夫與他們溝通交流，在工作上主動打破僵局。總之，要管理好墨守成規(guī)型員工，更多的是要有耐心，循序漸進。

總而言之，當(dāng)團隊里出現(xiàn)這類員工時，管理者首先要判定他們的團隊作用以及工作表現(xiàn)，是否值得留在團隊中。若經(jīng)過思考，確定他們應(yīng)該留下，管理者就要多注意溝通方式，給他們分配比較具有方向性的工作，比如一些日常的瑣事或不需要多加思考的事情，一般他們會嚴(yán)格按照管理者的要求完成，能讓人十分滿意。

管理是一門關(guān)系藝術(shù)，針對不同類型的員工巧妙地采用不同的方法進行管理，既能避免團隊協(xié)作中的感情用事和簡單生硬，也能避免不必要的沖突和矛盾。管理者需要實施更有效的管理，打造一個協(xié)同作戰(zhàn)的團隊，更迅速、更順利地制定和執(zhí)行各種決策。作為管理者，請記住，一個有效的員工激勵策略，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)員工的需求，對癥下藥，那么你的管理方式才能奏效，否則只能竹籃打水一場空。