第三節 創業過程中的技術知識獲取

一、創業過程中對內部知識的獲取

企業的動態能力中最重要的就是確保有效整合和學習的能力，尤其是在由來自各專業學科的科學家和工程師組成的研發部門中，以及具有專業職能和部門的大型企業中。不斷地學習是新創企業在不斷變化的復雜環境中生存和獲得成功的關鍵。

（一）內部開發

企業內部技術開發是獲取技術知識的最常用手段，也是獲得核心技術知識的根本性措施。一般說來，企業內部技術開發過程可分為技術識別與評估、技術開發以及商業化推廣這三項重要工作。創業企業必須注重這幾項工作，使之成為積累技術知識的重要實踐和源泉。

第一，技術識別與評估。當一個企業認識到某項技術對新產品或過程的潛在價值后，或當它發現某種有待滿足的市場需求后，就會形成推動技術研發的內在驅動力，這是技術創新的第一個步驟，也是科技創業前的重要階段。在技術識別與評估階段，創業企業必須使自己站在產業技術的高端和前沿，廣泛獲取各種知識信息，既保證對內部技術開發方向及方案做出公正評價，也努力實現基礎技術知識的積累。

第二，技術開發。在技術開發階段，企業提出許多滿足市場需求的設計觀念。這些設計觀念往往以不同的技術和目標市場為依據。設計觀念的形成是一種創造性的行為，其中包含企業對技術和市場發展方向的重要判斷，在縝密考察和形成判斷之后企業才能決定是否向下一個階段投入資源。此時，創業企業需要創造一種研究的文化，網羅與特定技術相關的各方面專家，并賦予科研人員自由寬松的科研環境，通過各種思維和智慧的不斷碰撞獲得好的創意。同時，創業企業必須注重知識管理，對各種思維、觀念和智慧進行系統性總結提煉，即使本次創新中不能得到應用，也要使這些知識成為企業重要的積累。其中，要特別注重對成功創新環節的經驗總結，為今后的技術開發積累可供借鑒的經驗。

第三，商業化推廣。對于產品創新而言，只有在新產品被成功引入市場才能算取得最終成功；而對于過程創新而言，只有新過程的引進確實帶來成本節約、為企業帶來現實的經濟利益才算有效。因此，在創新的商業化推廣階段，對于產品創新項目，企業必須制定營銷戰略并開展有效的營銷業務；針對過程創新，企業必須在組織內進行流程變革，以帶動企業內部原有的利益分配體制和職能管理結構的優化與調整。同樣，創業企業對商業化推廣階段的知識管理也非常必要，要對營銷戰略、流程變革等重要工作進行系統化總結。

（二）技術整合

技術整合指企業用以選擇、提煉產品設計與制造技術，進而將這些技術集成為合理的產品設計方案與制造流程的系統化方法。一種有效的技術整合流程常常始于研發的最初階段，它可以為所有的設計、工程以及制造活動提供路線圖，甚至揭示研究開發與產品制造及產品應用之間的互動關系。不少學者認為，技術整合是提高研發效率、生產速度，進而推出市場歡迎的新產品的關鍵。如果一個企業選擇了不能協調發揮作用的技術，不能有效地整合使用所選擇的技術，就可能因為進入市場太慢而達不到預期的創新目標。馬可·伊恩斯蒂、喬納森·韋斯特等通過對全球計算機行業的研究發現，20世紀90年代以來，市場優勢常常屬于那些擅長選擇技術的企業，而非開發這些技術的企業。由此可見，技術整合正變得日益重要。特別是，隨著可供企業挑選的技術門類越來越多，產品設計和制造的技術寬度大大增加，產品生命周期大大縮短，這就迫使企業將技術整合放在十分重要的地位，借助技術整合以更快的速度實現新技術的商品化。

其實，技術整合也是企業內部研發的一種形式，它需要與企業自身的能力及文化相協調。一般情況下，進行技術整合的企業一般是先由企業的研究機構開發新技術，由企業的工程部門選擇和提煉采用哪些技術，然后將新產品的制造流程交給專門的生產機構，這一過程中的科學研究環節與開發環節的有效銜接是技術整合成功的關鍵。他們一方面從事基礎研究，另一方面開展開發研究，同時借助專業研究機構、技術性公司來擴大自己的技術來源，建立技術整合專家小組，專家小組由具有研究、開發和制造背景的人組成，以開發新一代產品及其制造流程。技術整合小組負責創造適應顧客需求并能有效制造新產品的概念設計，進而提出完善的產品制造流程。技術整合專家與技術開發者不同之處在于，技術開發者負責單個技術環節，而技術整合小組要對整個項目負責。不少公司賦予技術整合小組大量資源，使其能夠預測和判斷各種新技術的可能性，依靠企業內部和外部研發部門的技術供給，企業內部的技術整合小組通過大量的實驗和分析來選擇技術，并與生產者共同努力，提出完整制造流程。在過程中，一方面需要富于創新意識的專家成員，另一方面還需要依賴利用外在的研究機構，使企業擁有創造活力。

日本絕大多數公司實行終身雇傭制，企業無法通過吸引其他公司的雇員加盟而獲取新的知識，故必須通過本企業內部的努力獲取和積累新的知識，或者通過與供應商或某些美國公司的聯合來獲得新知識。在相當程度上，日本公司主要是靠企業與供應商的緊密聯系以及企業與雇員之間的牢固關系，特別是靠參與過數代產品開發或制造流程試驗的雇員來獲取技術并實現技術整合的。在進行技術整合時，日本企業一般是由經驗豐富的雇員組成松散的協力小組來完成具體的技術整合任務，但這種小組并不一定集中起來，也不一定集中在某地一起工作。20世紀80年代，以日立、東芝為首的一批日本公司異軍突起，正是得益于它們一方面進行新產品設計，另一方面投資于技術整合，形成了自己的半導體制造能力。所以對新創科技型企業來講，僅僅研發和發現新技術是不夠的，只有那些善于使這些技術在越來越復雜的產品系統中共同發揮作用，即進行有效技術整合的企業才可能是成功的企業。

20世紀90年代，業界感嘆于美國電子行業復蘇的驚人速度，認為一些高技術行業出現了投資的邊際效益遞增的反?，F象，其實關鍵就在于這些行業的企業實施了高效率的技術整合。近三十幾年來，化學、信息技術、電子以及材料科學領域的技術進步，使得不少行業的技術基礎發生了前所未有的變化，新技術來源和可供企業選擇的技術大大增加，企業幾乎無須沿用20世紀70年代和80年代初期某些企業的方式去研究開發，而是通過技術整合使技術商品化，使得微電子行業產品生命周期縮短了25%。如美國微軟公司的視窗操作系統是用戶可即插即用的軟件系統，在任何計算機上該系統都可順利工作。為了使系統中的每種技術都能與所有硬件及軟件協同工作，微軟研究了大量的技術方案，進行比較、選擇和組合，生產出可靠而連貫工作的產品，使得微軟公司的視窗操作系統在全球市場競爭中獨占鰲頭。又如美國英特爾公司芯片的制造，該公司將平版印刷術、蝕刻術以及平面化方法整合、集成，整合形成的技術系統使得英特爾公司能夠壓縮低于光波長的電路寬度，通過包括600多個步驟的制造流程，高效益地生產制造芯片，英特爾公司因此在全球芯片市場競爭中處于絕對競爭優勢。

（三）創新資源配置

新創企業的研發或新技術成功與否不僅僅依賴于其本身的力量，更多地決定于是否能為創新配置資源，依賴于實施創新的組織流程。

在新創企業的開始時期，研究成本相對較低，這一階段通常被稱為知識的構建階段。該時期企業所面臨的核心問題是如果無法進入該領域，應如何核算成本，以及衡量風險。這一階段的判斷或決策應由研發人員做出，所以這一階段的目標主要是與學術團體和其他專業團體以科研經費的形式建立關系。在獲得了核心技術之后，為了降低技術的不確定性，就要進入可行性實證，因此企業可以在這個過程中將技術能力轉化為一種可以獲利的投資，這一時期決策者既包括研發主管，也包括部門負責人，因為這一階段市場分析應比較廣泛，這時研發活動需要比知識構建更嚴密的管理。

企業戰略應與技術機會相融。如果有了核心技術，而企業戰略模式與之不相匹配，就會導致不穩定狀況出現，因為一方面高技術投資對財務控制部門來講是一種負擔；另一方面技術機會不斷變化，如果戰略與技術機會無法匹配，企業就無法有效利用技術機會。過去，人們認為科技企業的主要威脅是原有企業不能夠掌握新技術造成的，然而今天的大型企業都擁有研發實驗室，使它們能夠監控、評估和掌握最新技術，但困難和威脅卻依然存在，甚至更嚴峻。由此可知，如今實際存在的困難、威脅是如何處理新技術應用所涉及的組織問題，這要求企業在很多方面做出根本的、突破性的變革，如產品、市場，集中度、企業部門的分界，以及外部網絡和各種專業組織的相關力量等。

當然，對于小企業，將技術職能與生產、營銷、戰略和資源配置職能整合到一起的組織流程不像在大企業里那么重要。一般情況下，在小企業，這些職能都還未達到專業化水平，其中的關鍵角色是經理人的經驗和責任及其組織能力，這決定了小型企業能否發揮企業特有的技術優勢并將其商業化。而大企業則需要嚴密的組織設計和正式程序作為企業整合知識提供支持。

在管理上，不管是大型企業還是小型企業，如果想以開發新技術立足或開拓業績，就必須使產品開發、利潤回報以及在長期中尋找新技術機會相協調；能有效地將新產品推廣與國外技術能力的吸收相協調。如果技術機會能夠做到有效應用，那么企業戰略模式與技術機會的特性是否兼容就是下一步要考慮的關鍵問題，如果片面注重財務控制會形成創新的障礙。其實現有企業無法從全新的技術中獲利，往往并非由于其掌握的新技術不夠，而是由于它們不能夠或不愿意進行相應的組織變革。所以，對新創科技企業來講，資源配置的過程非常重要。

二、創業企業對外部技術知識的整合

20世紀40年代至50年代，縱向聯合的一些大型公司建立了工業實驗室，如AT&T的貝爾實驗室、美國無線電全球通信公司的薩樂諾夫實驗室、柯達中心實驗室、施樂的帕洛·阿爾托研究中心、杜邦研究實驗室等。在這些實驗室中，科學家們從事著知識的挖掘工作。有人這樣來形容這些工業實驗室：“管理者在門階扔了一袋又一袋錢，并踮著腳尖從其上走過，后來由于無法在投資上收回足夠的直接經濟回報，有許多公司紛紛關閉了其所屬實驗室?！彼麄儗⒛抗馔断蚰切└皶r且更具商業性的研究，這說明用于研究與開發的巨額投資并不總能帶來領先的科技水平。1993年，通用汽車是美國最大的研究經費支出者，然而它似乎依舊無法在汽車市場占據領先地位。因此，工業實驗室的衰退并不預示著這些公司內部研究能力的弱勢，它促使一些公司開始尋求外部技術源泉。大公司謀求開放式創新，不僅為創業企業構建與其聯結的知識網絡、獲取技術知識創造了新的機遇，也為創業企業創造的技術知識產品創造了需求。

另外，由于技術的快速發展，單單憑企業的內部開發能力有時往往無法跟上技術變化的節奏，因此企業應該努力將內部技術開發和外部技術收購結合起來。不論企業的開發重點是與產品相關的技術還是與工藝相關的技術，其始終應和外部技術來源如大學、研究機構和其他企業等保持密切的關系。當然在合作的同時，企業本身必須不斷學習新的技能，只有這樣合作才可能是有效的。對新創企業來講，關鍵不是在內部開發所有的技術資源，而是如何選擇合適的時間、地點和渠道獲取外部技術和互補性資源。不同企業的知識庫以及獲得、應用技術知識的能力存在很大差別。在很多國家和地區，創新體系的重要因素就是發展各種咨詢協助方式，幫助創業公司識別和獲取有用的知識，提升整個創新體系的技術轉移能力。

（一）如何為新創企業提供技術資源

企業的主要任務是結合現有知識和新知識為創新提供解決辦法，知識可以從組織內部獲得，也可以從組織外部獲得，在為企業提供技術資源時主要有兩條途徑：一是技術的產生，二是技術的轉移。這時需要企業本身具備建立和維持外購技術網絡的能力、選擇能力、協商能力、實施能力和學習能力。建立和維持外購技術網絡的能力可以確保企業擁有極大的技術選擇范圍，而不是被迫采取不適當的解決辦法；選擇能力可確保企業的內部需求和外購技術互相匹配；協商能力可保證與技術相關的知識和經驗隨之轉移，而不僅僅是轉移硬件或技術使用許可；實施能力可確保技術轉移過程得到有效管理；學習能力可確保技術一經轉移，企業就能夠將其內部化，并在此基礎上對其進行發展。

在技術轉移過程中，很多企業可能會因為缺乏某些基本能力而導致技術轉移的失敗，如小企業中存在的技術依賴問題。在具體的技術轉移過程中，轉移的對象通常是基本品或工藝，而那些關于如何使用、發展和內部化技術的相關知識往往被忽視，那些進行技術轉移的企業仍然要依賴于技術的提供者。正因為如此，整體技術轉移的協商正悄悄興起，成為很多技術許可證交易的主要特征。

（二）從外部技術來源中學習

其實，從大學到國家實驗室，從非競爭性公司到客戶，彼此之間都有可能結成技術聯盟，這些都有可能成為新創企業的技術源泉（見圖2-1）。

在激烈的市場競爭環境中，創業企業將內部的研發能力和外部技術來源結合起來，可以增強企業的市場競爭力。如科斯沃斯公司是一家生產高性能賽車發動機的企業，該公司一直在尋找一種生產成本較低的鋁制鑄件代替原有配件，但同時要求該鑄件具有高精密度和高質量，然而它們在世界范圍內搜索，也沒有找到任何合適的產品。通常，成本較低的鑄件不具備所要求的精密度，而符合精密度要求的鑄件成本又很高，這個企業決定從頭開始，自己從事這方面的研究，并研制出自己的制造工藝。于是，該公司嘗試建立了一家小型開發機構，組建了由金屬材料學和工程人員構成的開發團隊，并同時從不同的角度進行研究。三年之后，該小組終于成功地找到一個合適的方法：將傳統的澆鑄方法和新材料相結合。這項研究中的突破是：在澆鑄過程中，利用電磁泵將熔化后的鋁水投入模具中，從而解決了澆鑄過程中出現的砂孔問題。事實上，該項創新來源于核電領域，技術也被用于快速核反應堆的液態鈉循環過程中。最終，科斯沃斯公司不但成功地將其研究成果應用于新產品開發過程中，而且能夠為一些鑄件用戶提供服務；還向一些大型的制造企業出售技術許可證，如福特公司和戴姆勒-奔馳公司?？梢?，要使技術轉移獲得成功，僅僅提供技術還不夠，還應為技術的用戶提供一系列的支持服務，從提供培訓到技術轉移支持都應涉及，因為只有這樣才有助于用戶根據自己的需求配置相應的技術應用方法。

不同類別和不同產業都注意形成技術戰略聯盟，作為技術源的大學、國家實驗室等也在積極尋求其技術成果的商業化路徑。如美國麻省理工學院每年申報80～100項專利，而依賴該學院的技術公司營收增長速度高達27%，這一事實也展示出知識產生的商業價值。企業之間形成聯盟、通過合作取得技術成為當今重要的趨勢。IBM、摩托羅拉和蘋果公司就共同開發出Power PC芯片，通用、福特和克萊斯勒三家汽車公司合作研究開發電子引擎電池。許多研究發現，合作性研究的收益率比非合作公司內部研究的收益率高將近150%。當然，這種聯盟會導致同類企業的預競爭?；谶@種原因，一些非競爭性企業即跨行業公司的合作越來越受到歡迎，如通用電氣公司的電子數據系統公司同大量的合作伙伴一起研制交互媒體，與Video Lottery技術公司開發賭博游戲，同Spectradyne開發室內旅店電影業，同UTS旅游公司開發定購機票的自動訂票機。

可見，科技型創業企業利用創新體系或創業支持體系所提供的條件，即利用所處網絡，可以分享共同專業化的利益、設施和標準以及其他的網絡外在性超過網絡管理和維護成本的情況。當購買技術的交易成本較高的時候，建立創新網絡的方法比市場模型更適用；而在存在不確定性的情況下，網絡也比完全整合或收購的方法更優。任何新創企業都需要和一批相對固定的組織進行常規交易，如大學、供應商、分銷商、顧客和競爭者。隨著組織之間交易次數的積累、信任的增加以及交易成本的降低，組織之間的共同知識和社會關系也在不斷發展。因此，企業通常更可能與網絡中的成員交換技術。企業可能通過直接或間接的關系，獲得網絡中其他組織的大量資源，通常這種接觸始于企業和少量主要供應商之間的緊密關系，它們往往在概念開發的階段就共享。

對于一個創新體系或區域來講，建立創業技術支持體系的過程是路徑依賴型的，也就是說網絡參與者過去的關系能夠提高它們在未來建立關系的可能性，這會導致企業產生慣性，并推動企業創業的成功。

（三）創業企業外部機構的體制關系

創業企業不僅應該與外部建立廣泛的技術知識聯系，還應該謀求與外部創新機構建立穩定的體制性聯系。這種穩定的體制性聯系將使創業企業獲得穩定的技術知識支持，也為創業企業開辟著重要的市場。我們這里探討創業企業與外部機構建立穩定的體制性聯系時涉及的幾個問題。

1．外部機構

今天，創業公司對科研創新的開發應用越來越多地從大學、國家實驗室或公司研究部門衍生出來，其原因在于政府的大規模研究性投資以及政府對由此投資產生的創新的商業化的大力支持。如美國的生物技術產業就得到政府基金的大力培育，在這個行業中，由大學研究成果產生新公司的現象尤為突出?！禕ayh-Dole法案》允許政府機構對大學利用政府資金完成的發明授予所有權，這大大推動了生物技術產業的發展。這樣，小公司往往可以利用政府資金進行相關的生物醫學研究，公共研究型投資導致技術不確定性在大學和其他機構之間分配。大學的技術轉化辦公室變得更加專業化了，大學會在獲得風險資本支持后把技術剝離出去，成為對早期技術進行商業化的機制。學校通過增加學校的技術轉化辦公室雇員，與教授一起建立新公司，而且專門投資于從大學衍生出來的新公司的基金越來越多。

在美國，政府對大學研究的資助基金大部分集中于國立衛生研究院（Na-tional Institutes of Health, NIH）和國家科學基金會（The National Science Foun-dation, NSF），不管是理論性研究還是技術商業化研究都會獲得資助。盡管普遍認為政府并不是天生扮演支持創新和創業的角色（因為政府的職能更多地被定位于維護安全與穩定，再加上一直以來人們擔心政府干預會影響市場投資資源配置的功能），但由于技術的公共產品特性，促進創新和創業已成為政府的一項不可推卸的職責。因此，政府越來越多地資助或共同資助那些具有很大潛在價值和應用前景的科技研究活動。

2．合作的形式

創業企業獲得外源知識的途徑不盡相同。就企業與企業之間的合作而言，有些企業偏愛合資企業的方式，如飛利浦；有的企業喜歡收購的方式。因此合作的特性可以通過不同的方式表達，如水平合作和垂直合作。水平合作關系包括交叉授權、財團合作以及與擁有互補性技術和市場知識的潛在競爭者合作等，垂直合作關系包括分包以及與供應商或顧客的聯盟。水平合作的動機是獲得互補性技術或市場知識，而垂直合作的基本動機是降低成本。例如，在汽車產業，福特、通用、戴姆勒·克萊斯勒聯合建立汽車交易網站，英國航空、美國航空、達美航空、大陸航空和聯合航空幾家公司聯合為常規供應建立電子采購中心?？梢婋S著互聯網技術應用方式的不斷興起，通過合作可以節省交易成本。

購買技術許可證是企業獲取外部知識的又一來源，購買技術許可證與內部開發相比具有很多優勢，尤其在降低開發成本、降低技術和市場風險、加速產品開發和市場進入等方面的優勢更為明顯。在許可證交易的過程中，企業可以迅速獲得產品開發知識，跟上競爭者以及提高銷量等。如日本的食品和飲料生產商——麒麟公司購買許可證技術，將其應用于公司旗下的啤酒廠和食品廠中，獲得了成功。

3．創造知識共享路徑

因為技術具有很高的不確定性和成本，如果與其他公司組成聯盟的話，可以為企業提供一種資源共享和風險共擔的途徑。聯盟對高科技公司來說非常重要，所以像惠普、施樂和微軟這樣的公司都已建立了戰略聯盟主管這樣的新職位，以更好地確認和評估聯盟合伙人。所謂戰略聯盟指為達到共享的戰略目標而設置兩個或兩個以上的組織之間的合作關系。這種關系必須是合作性的，而其中的組織指公司、大學或政府機構。聯盟是獨特的組織形式，經常有多種結構，既有合作又有競爭。其中，以資產為基礎的聯盟經常采取合資的方式。

通過與其他公司結成聯盟，公司可以獲得學習和掌握新技術的機會，并接觸其他公司中的互補技術資源和新的市場。新興技術的開發使得投資的企業需要將資源和資產投入某個技術方向或軌道上，許多這些投入涉及提高沉沒成本和帶來退出障礙的專業資產投資，因此降低了公司對市場不確定性反應的整體靈活性。在技術開發的早期階段，如果形成聯盟，可以提供了解多種多樣的技術窗口，即打開技術窗口，把聯盟作為一個窗口監視一定范圍的相關或互補的技術。隨著技術的成熟，公司仍可能無法確定哪些技術將是有前途的技術，而通過聯盟可以采取選擇戰略，或接觸未來可能取勝的技術機會。

研究表明，知識存在于公司的管理過程中，當聯盟被用來作為新技術的窗口時，因為公司經常與其他公司合作學習，可以將聯盟作為知識共享的機會窗口，并開拓知識資源以外的能力，如吸收能力。同時，還可以從聯盟中選擇互補的合作伙伴。蘋果計算機公司與制造蘋果強力筆記本電腦的索尼公司的聯盟就是通過結合互補資源創造競爭優勢的一個范例。蘋果 - 索尼聯盟將蘋果善于設計全球使用的計算機的才能與索尼的制造小型產品的能力結合起來，包括生產合約產品所需的專業技術。

三、從市場中獲取技術知識

科技創業企業的增長需要從外界獲取源源不斷的信息，對于以技術為基礎的公司來說，來自市場的知識也是重要的知識來源之一，因為它深刻地反映了人們對商品和服務的認識（見圖2-2）。

一般情況下，一項新技術產品的開發過程中最主要的一個組成部分就是如何從市場獲取知識。案例研究表明，了解客戶的需求是商業化成功的關鍵。那么，企業如何在高度不確定的市場環境中利用傳統的技術從市場獲取知識？

（一）影響新創企業產品定位的市場因素

把科學轉化為技術，然后把技術應用于商品，這個過程具有某種生命周期。當科學知識第一次用于實際目的，而且所設計的是一種全新的產品時，開發者最關心的問題是自己能否使產品正常運行，能否提出解決方案以克服技術自身面臨市場的障礙。一旦新技術具有可行性，并且能為客戶帶來一定益處，那么企業所面臨的下一個挑戰往往就是生產出下一代產品，實現產品功能的一個新飛躍。不過，當一個研發小組致力于產品創新時，另一個開發小組應當同時致力于對第一代產品的基本設計和生產線進行重大改進和提高。因此，當產品的成熟程度越低時，對產品進行重新設計的頻率就越高。一旦企業能設計出令客戶滿意的產品，圍繞該產品的工程、設計和生產能力都必須遵守這種產品設計，并圍繞這種產品設計進行運作。如1902年之后，汽油發動機開始超過蒸汽機和電動機而占據主導地位，后來的發動機的啟動方式、點火方式、閥門等都受到主導設計的影響。此后，汽車公司開始投資積累有關這些部件的專業知識。這種產品對企業而言是一種成熟的能力，但這種能力可能會導致企業僵化，因為關于當前的客戶需要什么樣產品的知識不一定能很好地指導公司未來的發展方向。如計算機在體系結構上的變化大都由新廠商的進入引起，而不是由成熟廠商引起的。其中一個根本的原因就是，成熟廠商對新技術不敏感，公司對自己當前客戶利益的關注可能會使公司被新一代技術無情淘汰。所以，對新創技術型公司而言，需要不斷尋找新的客戶，甚至尋找新的市場。客戶對企業成長具有非同凡響的意義，首先客戶可以創造利潤，其次可以積累無形資產。新創科技公司應力求使自己的客戶達到某種平衡，便利創造收益的那部分客戶能幫助公司實現盈利，而其他不能為公司帶來收益的客戶則可以為公司提供有關未來的知識。公司對客戶的選擇可能使公司陷入困境，也可能使公司獲得良好的發展機會。一味追求利潤會使公司忽略當前選擇的長遠意義，另外，僅僅考慮如何在遙遠的未來依靠技術獲取巨額利潤則會使公司現狀窘迫，因此需要均衡。但可以肯定的是，企業當前的客戶群體可以激勵公司不斷進取，開發新的技術。

（二）針對已知需求的創新解決方案

隨著新創企業所提供產品的成熟度越來越高，客戶把他們的潛在需求轉化為對產品的某種解決方案的要求的能力越來越弱，因為客戶的需求同滿足這些需求的技術之間的關系越來越模糊。如果用戶事先不了解有關的技術，那么他們就幾乎不可能提出能滿足自己需求的特定解決方案。用戶不可能與技術人員有相同的視角，而產品開發人員則很可能對當前的市場需求了如指掌，即使沒有直接的客戶要求，開發人員也能通過成本和功能上的障礙來掌握客戶對產品的需求。所以產品開發者可以通過實現技術上的飛躍使用戶滿意，其實這說明開發者面對市場時主動推動技術向前，才會使企業處于領先地位。如惠普公司在20世紀80年代后期在套色版印刷技術上處于領先地位，但套色版印刷技術本身就是一種古老而成熟的技術。1983年惠普公司的營銷分析經理們提出了一個大膽的目標：采用一種新技術，使質量比以前提高3倍，而價格降到以前的1/3。這一產品并不是前一代產品符合邏輯的發展和改進，相對于原來的產品而言，新產品的設計具有很大的跳躍性。通過舉辦客戶討論會或到實際應用地點參觀，可以幫助開發人員明確產品需要具備的關鍵性能，獲取技術知識。

（三）技術、市場共生發展

有時，技術的發展會超越用戶的需求。而且這種技術在發展之初，往往處于一個不恰當的市場。顯然，這種特殊的發明過程或發展過程代價昂貴且缺乏效率，但是它卻產生過幾項當今非常重要的發明。如靜電復印機技術的成功發展并不在于它能被世人承認，也不在于它能被商業化，這項技術在最初發明的時候并沒有用戶，但現在人們已離不開它。所以，有時候用戶需求和技術解決方案是共同發展的。現代社會中有兩項廣泛應用的技術通過獨特的方式產生于IBM：一種是主音郵件系統，該技術起源于IBM公司的遠程對話系統。當時，遠程對話系統的設計目標是能使在外地出差的經理們通過電話線把自己的信件傳到公司總部，該系統需要設立一個配有非常熟練的打字員的接轉中心，這種高級對話系統并沒有投入實際運行，經理們和操作員都不喜歡這個系統，但開始使用它發送信件，后來這個系統更名為音頻分發系統。20世紀70年代初期，這個系統已演變成聲音文件系統，它就是現在的語音郵件系統的雛形。另外一個技術是精簡指令集芯片，它產生于20世紀70年代初。當時人們已經預見到電話系統和計算機系統之間的關系，IBM公司的研究人員也清楚地看到市場需要把數字計算機技術應用于電話系統的數字交換，因為電話交互技術已經存在了很長時間，所以支持數字交換的計算機軟件需要進一步革新才能適應程控交換的需要。最初旨在幫助IBM公司開展電話業務的項目最終發展成為今天的精簡指令集芯片技術。

所以，技術潛力和市場需求必須在相同的時間和地點發生，才能轉化成企業的內部技術知識，進而形成企業的核心能力。企業通過把社會的、經濟的、技術的、環境的和政治的趨勢進行合理的推測，開發人員可以預見當這些趨勢成熟時，現在市場中的用戶需求會發生哪些變化，從而可以預測其他人想象不到的產品，對于那些既懂技術、又懂社會發展趨勢的人來說，這些需要本身可能是顯而易見的，但這些需求產生的具體時間可能不確定。如社會對更加快捷的通信工具或手段的需要就是如此?；萜展镜难芯咳藛T抓住了很多代表未來趨勢的技術，如光纖信號技術進入市場之前，惠普公司就在設計光纖信號設備，以備用戶需要的時候公司能立即推出自己的產品。

新產品開發是促進公司發展的強勁動力之一。開發項目不僅要利用并改進公司現有技術，而且還要激發人們研發新的技術，所以，公司從市場獲取知識是一個必不可少的環節。當技術在不斷發展，而潛在用戶群體不確定時，企業就不進行市場試驗。市場試驗與有限地區的市場測試不同，其目的是讓用戶了解某些技術的潛力，并觀察人們在現實生活中將如何使用新產品。