即便最好的戰略也無法自動實施。中國企業過去的失敗、中國企業當下面臨的幾乎所有問題都被舉重若輕地歸結為戰略問題。但只要稍加引申，便成為人人皆知的錯誤邏輯：企業只需選擇正確的戰略，將自然獲得成功。問題的癥結在于戰略的執行和實施。在戰略的執行和實施過程中，企業的績效管理和薪酬激勵無疑是最為重要的管理工具之一。

績效管理和薪酬管理是企業人力資源管理的核心工作，但同時也是企業的難點工作。

在企業的績效管理工作中，有許多問題困擾著我們：比如，管理者在某處聽到一些關于績效管理的新名詞、新概念，一時特別興奮，于是在一知半解的情況下就把這些概念搬到企業當中進行實踐，企業成了活脫脫的“小白鼠”；績效考核考核的不是績效，公司上下一張表；總經理忙于經營，疏于績效管理；各級經理人員認為績效考核就是“填表”，除了增加工作量之外毫無意義，所以或明或暗地在抵制；人力資源部門把自己劃為權力部門，越俎代庖，由人力資源部門來對各部門及其員工進行考核；考核指標設計的過于復雜，最后弄得管理者不清楚、員工不明白，實施過于繁瑣，成本過高，最后不是不了了之就是大家不堪其擾；有些績效管理的理念非常好，但是一實施就問題百出，尤其是跟薪酬掛鉤之后，問題更是被放大，真是“按下葫蘆起了瓢”…以上這些問題在很多企業都是非常常見的。

本書在第一章中試圖給您一個績效管理的全景概貌，使您全面地認識績效管理，了解績效管理的一些基礎知識，看看實施績效管理存在什么風險，在績效管理操作中都有哪些困難，優秀的績效管理體系是什么樣的。

什么是績效管理

（一）績效：結果+行為=高績效

績效是一個大家常常掛在嘴邊的詞，是一個所有組織都不得不關注的課題。那么，績效到底是什么？績效，一般人的理解就是工作成果，但這個認識是非常片面的。績效是指具有一定素質的員工圍繞職位的應負責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現。從這個概念中我們可以看出，績效管理中的績效和很多人通常所理解的“績效”不太一樣。

在績效管理中，我們認為績效首先是一種結果，即做了什么；其次是過程，即用什么樣的行為得到。概括地說，即為以下等式：

結果（做什么）+行為（如何做）=績效

（二）績效管理的概念

那么績效管理是什么呢？所謂績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優異績效的管理過程。績效管理的目的在于提高員工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。

從績效管理的概念中我們可以看出，績效管理包含幾個重要的方面：

1.就目標及如何達到目標需要達成共識；2.績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力的提高；3.績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。

績效管理是一種過程導向的方法。通過績效管理，組織能確定、度量員工的核心能力和績效水平，并同員工進行溝通，根據結果支付報酬，使組織獲得最大生產率。

它以個人和組織目標為導向，視組織和員工為更大的共同有機體的必要組成部分。為了管理績效，高層經理必須有很強的溝通能力，能讓員工清楚地了解組織目標和組織戰略，使員工清楚自己對“更大的整體”的貢獻。

績效管理所涵蓋的內容很多，它所要解決的具體問題主要包括：

1.如何確定有效的目標？

2.如何使目標在管理者與員工之間達成共識？

3.如何引導員工朝著正確的目標發展？

4.如何對實現目標的過程進行監控？

5.如何對實現的業績進行評價和對業績進行改進？

績效管理是一個完整的循環，而不是一個階段或者一個時點的工作，通過管理者與員工之間持續不斷地進行的業務管理循環過程，實現業績的改進，所采用的基本手段為PDCA循環。

二、企業為什么需要績效管理

績效管理是現代企業管理體系中不可缺少的一環，有效的績效管理會給我們日常的管理工作帶來巨大的好處。如果績效管理運用得當，對每個人，包括員工、各級管理人員和企業都會有明顯的幫助。

各級管理人員，在為企業服務的過程中，經常會為以下事情感到煩惱：需要進行過細的管理并深入到每一個具體事務中去，時間不夠用；員工們對他們的工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動；員工們對誰應該做什么和誰應該對什么負責有異議；員工們給經理提供的重要信息太少；問題發現太晚以致無法阻止它擴大；員工們重復犯相同的錯誤。等等。

盡管績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個工具。只要管理者投入一定的時間，和員工形成良好的合作關系，績效管理就可以使上級主管不必介入到所有具體事務中，可以通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，員工們可以知道上級希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時上級必須介入，從而為管理者節省時間。

可以減少員工之間因職責不明而產生的誤解，可以減少出現當上級主管需要信息時沒有信息的局面，可以通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因來減少錯誤和偏差（包括那些重復出錯的問題）。

績效管理是企業戰略執行的重要管理機制，很難想象一個沒有績效管理機制的企業能夠成功地執行它的戰略并實現它的戰略目標。因此從戰略的層面來說，績效管理是企業戰略管理機制的重要組成部分，是企業戰略實現的重要驅動工具。

但是從操作的層面來說，企業實行績效管理主要出于以下考慮：

1.你無法管理那些你不能考核的東西。沒有績效考核，管理者、自我管理的專業技術人員和團隊就無法定義期望目標，就不知道應該反饋和認可什么。

2.你無法改善那些你不能考核的東西。“讓我們嘗試一下這個新計劃吧！”這么說很容易，但如果沒有前前后后的一些數據，你將無法弄清績效是否真的得到了改善。

3.高績效的團隊和個人需要有明確的目標。要想產生高績效的結果，就必須先對高績效本身有一個的明確定義，使你一看到它就明白你該做些什么。高績效的人和團隊之所以能取得高績效，是因為他們清楚他們的目標。

4.“為績效付酬”需要對績效進行量化。如果企業想基于績效來支付報酬，就要讓員工清楚，他們的報酬是怎樣得來的。

三、績效管理和績效考核的聯系和區別

在業界，流傳著這樣一個故事：專家去參加一個以“績效考核與薪酬管理”為主題的研討會，本來打算和大家討論績效管理的課題，“但是沒有辦法，主辦方非要我把題目改成績效考核。”專家無奈的背后隱藏著一種認知上的誤區：績效考核等于績效管理。許多管理人員正是將年末填寫的那幾張考核表當作了績效管理的全部。

通過上面對績效管理概念的解釋，我們已經可以得知績效管理的核心理念。但是在具體的企業管理工作中，很多企業管理者、甚至有些學者，對于績效管理和績效考核的概念也存在混淆。那么具體地說，績效管理和績效考核之間有什么聯系，又有什么區別呢？

（一）績效管理和績效考核的聯系

所謂績效考核，是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。它是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為組織的績效管理的改善提供資料，幫助組織不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得理想的績效水平。績效管理以績效考核的結果作為參照，通過與標準的比較，尋找之間的差距，提出改進的方案，并推動方案的實施。這里，需要指出的是，標準是一個動態的標準，由組織的發展戰略目標所決定，同時也受組織績效的反饋影響。

（二）績效管理和績效考核的區別

績效管理和績效考核之間的區別也是非常明顯的，它們之間的區別主要表現在以下幾個方面：

1.績效管理包括制定績效計劃、動態持續的績效溝通、績效考核、診斷與提高，是一個完整的績效管理過程。而績效考核只是這個管理過程中的局部環節和手段。

2.績效管理是一個過程，貫穿于日常工作，循環往復進行。而績效考核是一個階段性的總結，只出現在特定時期。

3.績效管理具有前瞻性，能幫助組織和管理者前瞻性地看待問題，有效規劃組織和員工的未來發展。而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性。

4.績效管理以動態持續的績效溝通為核心，注重雙向的交流、溝通、監督、評價。而績效考核只注重事后的評價。

5.績效管理根據預期目標，評價績效結果，提出改善方案，側重日常績效的提高。而績效考核則只比較預期的目標，注重進行績效結果的評價。

6.績效管理充分考慮員工的個人發展需要，為員工能力開發及教育培訓提供各種指導，注重個人素質能力的全面提升。而績效考核只注重員工的考核成績。

7.績效管理能建立績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴的關系。而績效考核可能使績效管理人員與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。

四、績效管理的基本流程

“從績效出發，再回歸績效”。在很多卓越的公司，績效管理早已從輔助性、事務性的戰術層面，提升到了獲取競爭優勢的戰略層面，一切的管理都圍繞著績效管理而開展。績效管理的過程通常被看作是一個循環，這個循環分為五步：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用（包括績效改進和導人，以及其它人力資源管理環節的應用）。

（一）績效計劃

績效管理的第一個環節是績效計劃，它是績效管理過程的起點。企業的戰略要落地，必須先將戰略分解為具體的任務或目標，落實到各個崗位上；然后再對各個崗位進行相應的職位分析、工作分析、人員資格條件分析。這些步驟完成之后，經理人員就該和員工一起，根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效計劃周期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及員工權力大小和決策權限等。在這個階段，管理者和員工的共同投入和參與是進行績效管理的基礎。如果是管理者單方面的布置任務、員工單純接受要求，就變成了傳統的管理活動，失去了協作的意義，績效管理就名不符實了。通常績效計劃都是做一年期，在年中也可以修訂。

（二）績效實施

制定了績效計劃之后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。績效計劃并不是在制定了之后就一成不變，隨著工作的開展會不斷調整。在整個績效計劃期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋，即進行持續的績效溝通。這種溝通是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。作為激勵手段的績效管理也應遵循人性化的特征。不管員工等級的高低，都是平等的，是一種服務和支持。基于這種認識，管理者要從心的溝通開始，關心尊重員工，與員工建立平等、親切的感情，在實現目標的過程中為員工清除各方面的障礙，雙方共同探討員工在組織中的發展路徑和未來的目標。持續的績效溝通能保證經理和員工共同努力，及時處理出現的問題，修訂工作職責，上下級在平等的交往中相互獲取信息，增進了解，聯絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效管理順利進行。

（三）績效考核

工作績效考核可以根據具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作績效考核是一個按事先確定的工作目標及其衡量標準，考察員工實際完成績效情況的過程。考核期開始時簽定的績效合同或協議，一般都規定了績效目標和績效測量標準。績效合同一般包括：工作目的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。績效合同是進行績效考核的依據。績效考核包括工作結果考核和工作行為評估兩個方面。其中，工作結果考核是對考核期內員工工作目標實現程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的標準，對員工的每一個工作目標完成情況進行等級評定。而工作行為考核則是針對員工在績效周期內表現出來的具體的行為態度來進行評估。同時，在績效實施過程中，所收集到的能夠說明被評估者績效表現的數據和事實，可以作為判斷被評估者是否達到關鍵績效指標要求的證據。

（四）績效反饋與面談

績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數就結束了，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。并且，員工也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級的指導。

（五）績效改進和導入

績效改進是績效管理過程中的一個重要環節。傳統績效考核的目的是通過對員工的工作業績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代績效管理的目的不限于此，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進和發展才是其根本目的。所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理是否發揮效用的關鍵。

績效導人就是指根據績效考核的結果分析來對員工進行量身定制的培訓。發現員工缺乏的技能和知識后，企業應該有針對性地安排一些培訓項目，及時彌補員工能力的短板。這樣帶來的結果是既滿足了完成工作任務的需要，又可以使員工享受免費的學習機會，對企業對員工都是有利的。

（六）績效結果應用

當績效考核完成以后，評估結果不應被束之高閣、置之不理，而是要與相應的其他管理環節相銜接。主要有以下幾個管理接口：

1.招聘和選擇：根據績效考核的結果分析，可以確認采用何種評價指標和標準作為招聘和選擇員工時使用，以便提高績效的預測效度，提高招聘的質量并降低招聘成本。