第1章 品類管理概述

1.1 品類管理的概念

1.1.1 品類管理的定義

品類管理是 ECR（高效消費者回應）的重要策略之一，也是擴大需求、最大化店內資源的主要手段。

ECR 是流通行業的核心技術和戰略之一，是流通供應鏈上的各個企業以業務伙伴方式合作，并建立的一個以購物者需求為基礎的、具有快速反應能力的系統。該系統的建立不僅可以提高購物者價值、競爭能力及整個供應鏈的運作效率，還可以降低整個系統的成本，如圖1-1所示。

品類管理是 ECR中的需求管理。品類管理是消費品供應商與零售商的一種合作方式，它是以品類為戰略業務單元，通過購物者研究，以數據為基礎，對一個品類進行數據化的、不斷的、以購物者為中心的決策思維過程。品類管理，又稱需求管理，與ECR的關系如圖1-2所示。

可以將品類管理簡單地理解為零售管理的核心部分。它涵蓋了采購部和運作部的主要工作內容，還涉及人事管理，如品類經理的設置。從實施的角度來講，也可以這樣理解：品類管理就是充分地利用數據進行更好的決策。所以，品類管理是從日常零售運作中提煉出來的科學的、系統的、精細化的零售管理方法。品類管理是零售業的全面質量管理。

1.1.2 品類管理的八個步驟

品類管理主要包括八個步驟，即品類定義、品類角色、品類評估、品類評分表、品類策略、品類戰術、品類實施和品類回顧，如圖 1-3 所示。雖然高層達成一致與經營定位不在品類管理這八個步驟之中，但它是品類管理中相當重要的一個環節。高層對品類管理的認識直接影響這八個步驟的實施效果，高層的經營定位是確定品類發展的依據。品類管理是供應商和零售商之間的一種全新的合作方式，是雙方建立在相互信任基礎上的協同合作，這與傳統買與賣的關系有本質的不同。對供應商來講，必須從以自身品牌為核心的經營理念轉變為以品類管理為核心的經營理念；對零售商來講，必須從以采購產品為核心的經營理念轉變為以售賣產品為核心的經營理念。而要想有效地實施這一切就必須得到雙方高層的認同。

在上述八個步驟中，品類定義、品類角色和品類策略相對穩定，一般半年到一年才回顧一次。而日常的工作，如產品組合、產品陳列、補貨、促銷和定價等屬于品類戰術的部分，隨時都可能發生變化，因此一定要確保戰略性的決策在戰術中得到體現。例如，某零售商本年度口腔護理品類產品的策略是提高客單價，那么在產品選擇時就要注意引進或增加高價值的產品或大包裝的產品，在促銷時也要側重于對這類產品的推廣。如果盲目地跟進競爭對手，產品組合、促銷和定價等戰術就會偏離原來的策略，零售商也會因此喪失其自主性。

品類管理以品類為戰略單位進行管理，而品類又是零售商店的重要組成部分，這就決定了品類策略需要與商店的策略進行很好的配合。所以，作為品類經理，在對品類進行深入分析之前，必須對商店的愿景、目標購物者、策略等大方向有清晰的把握。品類經理不僅是品類專家，還應是商店策略的貫徹者。

1.1.3 品類管理的成功要素

品類管理的成功要素有六個，如圖 1-4 所示。這也從另一方面反映出品類管理的實施需要得到高層領導的支持。雖然品類策略及相應的業務流程是實施品類管理的必要條件，是完成品類管理的必需過程，但只有品類策略和業務流程并不能保證品類管理的成功實施。品類評分表、合作伙伴關系、信息技術和組織能力是成功實施品類管理的保障性要素，下面將詳細介紹這些要素。

1.品類評分表

在品類管理實施之前，需要對商店和品類現狀進行評估；在品類管理實施之后，需要對其效果進行評估。而評估也不能僅局限于銷售量和利潤等財務指標，還需要考慮庫存、缺貨、單位產出和人力投入等其他指標。因為品類管理涉及滯銷單品的淘汰及貨架的重新分配等，所以這些操作在很大程度上優化了上述指標。評估還需要有深度，需要進行跨門店評估、跨年度評估。品類評估可以幫助我們認識品類的強項和弱項，從而發現品類機會并確定品類策略。同時，品類評分表中的各項指標也為實施品類管理的各部門指引了方向。

2.合作伙伴關系

品類管理的一個重大突破是它改變了工商關系，將零售商與供應商之間的買與賣的關系上升到戰略性合作伙伴關系。傳統的工商關系側重于討價還價，零售商只關心進價是否低廉，供應商只關心自己的產品在商店是否能賣得更多，這樣很容易導致庫存的積壓和品類的無方向性。而品類管理將供應商和零售商的關系看成供應鏈上的兩個聯系密切、唇齒相依的上下游關系。供應商好比某個集團公司的生產部門，而零售商好比銷售部門，兩個部門只有充分發揮各自的優勢，以購物者為中心，以開放的心態互利互助，才能達成讓購物者滿意的終極目標，才能提高購物者對供應商和零售商的滿意度。沃爾瑪是推行品類管理較為全面和深入的零售商，也是工商關系較為透明和融洽的零售商。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的名言很好地說明了建立合作伙伴關系的重要性：“我們應該讓供應商了解更多。他們了解得越多，就越關心；他們越關心，就會做得越好。”

供應商和零售商的合作程度將會影響品類管理的合作深度。在品類管理的六個要素中，合作伙伴關系是技術含量較低且較易于著手開展的一個要素。它是靠人的因素將品類管理的其他要素組織在一起并使之運轉的。實踐證明，那些在向購物者提供超值產品與服務時能夠相互合作的企業，比沒有進行合作的企業更加成功。圖 1-5 顯示了因供應商和零售商合作程度不同而導致品類管理操作流程不同的示意圖。

3.信息技術

品類管理是以品類為單位、以數據為基礎的科學管理方法。品類的單品數少則100種，多則500～1 000種。數據包括POS數據（實點銷售數據）、市場數據、競爭對手數據和購物者研究數據，數據分析需要細化到子品類和小分類等。面對大量的數據，如果沒有一個好的信息系統進行整合，沒有合適的分析軟件的支持，僅靠人工進行分析是難以實現的。品類管理雖然不一定需要沃爾瑪的衛星系統，但我國很多零售商要準備品類管理所需的數據至少需要一個星期，而且整理出來的數據還不一定準確，這樣的信息系統是很難將品類管理從一個項目轉換成一個常規業務流程的，也很難為決策者提供實時數據支持。沃爾瑪的零售鏈系統讓策略性供應商能隨時接收品類銷售數據，使各單品的進貨、銷售、庫存和客單量等信息盡在掌握之中，使供應商能做到及時提供月度報告、每周報告和每日報告以快速對市場做出反應。

雖然舊式的信息系統也能容納支持品類管理所需的大量數據，但其大部分應用軟件都是為日常運營和管理所設計的，缺乏對各種信息采集和分析的功能，制約了品類管理的發展。所以，為滿足品類管理需求而設計的決策支持系統的應用成為品類管理能否成功的必要條件。

4.組織能力

品類管理涉及產品選擇、貨架陳列、促銷方案制訂、聯合促銷活動和人員調整等，需要跨部門的配合，包括商品部、運營部、物流部、IT 部、財務部、市場部，甚至人力資源部。品類管理的項目經理多半來自采購部，因為他們對品類和產品有更深入的了解。而其他相關部門對品類管理的認識和理解，將直接影響品類管理的實施是否到位。其他相關部門不僅要知道做什么，還要知道為什么要這樣做，只有這樣才能使各部門都認同并重視品類管理。所以，在項目進行初期，就要對相關人員進行培訓。因此，在這里建議引入項目管理的概念以提高項目的執行效率，并設立品類管理項目委員會及項目組，以保障和引領品類管理的全面實施，如圖1-6所示。

品類管理項目組中主要人員的職責如下。

（1）項目委員會

● 對項目在范圍、質量、時間和成本方面的變化做出批示。

● 對生意和技術上的問題做出批示。

● 確保所需資源到位，解決項目中出現的問題。

● 負責與項目總負責人和項目組其他成員的溝通與決策。

● 關注項目月進度報表，參加每月例會。

（2）項目經理

● 負責項目方案的制訂、執行與評估。

● 負責項目組成員的到位與任務分配。

● 控制項目的進度，解決項目中出現的問題，每月向項目委員會匯報項目進程。

1.1.4 某全國性零售商的品類管理項目組組織結構

（1）總負責人

零售商總經理、供應商（品類領隊或艦長）副總監。

（2）項目委員會

● 零售商：商品部部長、運營部副總、稽查部副總。

● 供應商：ECR負責人、銷售部副總監、銷售部市場經理。

（3）項目經理（根據項目經理的職責確定）

● 零售商：商品部副部長。

● 供應商：品類管理經理。

（4）項目組

● 零售商：商品部副部長、品類經理、運作經理、訂單物流部副部長。

● 供應商：品類管理經理、客戶經理、IT部經理、儲運經理、運作經理。

（5）項目資源

● 零售商：IT部、財務部、數據分析部；門店經理，購物者調查經理。

● 供應商：市場部、市場研究部、財務部、其他部門。

（6）項目組運作形式

● 月度會議：回顧品類管理實施情況、回顧品類管理業務指標、解決重點問題、調整計劃和資源。

● 臨時會議：解決緊急、重點問題。

（7）人員要求

● 項目經理：了解品類管理、有良好的領導能力和溝通能力。全職，或至少大部分時間在職。

● 項目組：負責項目的具體實施工作，由核心部門抽調骨干組成。全職，或至少大部分時間在職。

● 部門代表：領導部門實施、配合品類管理工作、代表部門做出決定。需要占用其10%～20%的時間。

● 品類領隊：由有品類管理經驗的品類的領導性供應商擔任。