1.2 品類管理的起源

品類管理產生于20世紀80年代到90年代，是歐美等國市場競爭加劇和信息技術發展的產物。當時，美國流通行業的激烈競爭從原來供應商之間逐漸擴展到供應商之間、零售商之間及工商之間的競爭。過度的競爭使企業忽視了購物者的需求，大量同質化（產品功效無實質性差別）的新產品投入市場，市場上的產品數量雖然越來越多，卻始終無法滿足購物者多樣性的需求。購物者越來越挑剔，商家的降價和促銷手段越來越難以吸引他們。事實上，購物者希望商家能夠提供新鮮的、高質量的、價格合理的產品和良好的服務。因此，從購物者的需求出發，提供滿足購物者需求的產品和服務是品類管理產生的根源。

20世紀80年代末到90年代初，買賣雙方的談判主動權從60年代到70年代的供應商手中轉移到零售商手中。這時，美國零售流通市場增長緩慢，創新的倉儲商店、折扣店等更加高效的新業態涌現出來，這使得原有日雜百貨業的零售商之間的競爭更加激烈。零售商在尋找高效管理方法的同時將盈利的壓力向上游轉移，從而造成工商關系緊張，雙方缺乏信任和透明的交流。有的零售商赫然表明：“不允許推銷人員閱讀屏幕上的數據。他越不了解情況，就越相信我們。”零售商將終端銷售信息當成了自己的資產，不與供應商分享，這就造成了市場信息的不對稱，導致產品難以快速地反映購物者的需求，供應商難以創新出適銷對路的產品或者提高產品的質量。同質化的產品層出不窮造成了價格更加惡性的競爭。在盈利的壓力下，為了區別于競爭對手，供應商投入了大量資金做誘導型廣告和促銷來吸引購物者，力圖通過制造品牌的差異化來提高品牌價值。然而面對數量眾多的品牌，大多數購物者只能記住 1～3 個，而“品牌轉移”的營銷投入大多付諸東流。為了生存，供應商需要獲得更多的市場份額，才能奪取成本領先，因此供應商們不得不拓展銷售渠道，直接或間接地降價，擠壓自身的利潤，犧牲自身的利益。

零售商為了實現利潤最大化，開始實行垂直一體化，即整合上游，零售商將品牌外包給供應商。零售商投入了巨資發展自有品牌，但是終歸“術業有專攻”，零售商的自有品牌很少有成功的。為了取得成本領先優勢，零售商快速在各地開店擴張，紛紛投資建立配送中心，購買不同的POS系統。但由于沒有共同的標準和IT語言，供應商和零售商的物流與信息很難彼此匹配，這導致規模優勢難以獨自建立，供應鏈效率低下，供應鏈的整體成本上升。市場是殘酷的，一些零售商一味地擴張、盲目地投入卻忽略了盈利，最終很多“巨無霸”零售商因此倒閉。

與大部分企業一樣，寶潔公司在北美的生意于1988年也陷入了困境。公司各品類市場份額停滯不前，價格折扣和促銷的花費卻從銷售額的7%升至20%，這些不僅導致銷售成本節節上升，還降低了品牌的獲利能力，給公司的盈利方面帶來了巨大壓力。更糟糕的是，產品的最終客戶——購物者會質疑寶潔的產品價格，對促銷變得不信任，購物者對寶潔品牌的忠誠度日漸下降。與此同時，供應鏈效率低下的問題比比皆是。寶潔的客戶們忙于一些高成本的操作，如貨物調撥（購買貨物后在全國范圍內調撥，再在某地存儲數月），提前購買（囤積居奇，因為寶潔短期的價格折扣而大量購買囤貨），折扣券（購物者和零售商都花費無數的時間和精力處理折扣券）。

面對這一切，寶潔快速做出了反應，采用了邁克爾·波特競爭戰略中的成本領先戰略并協同增效。從這個時候起，寶潔和沃爾瑪開展了持續不斷的合作項目，目的在于提高供應鏈效率，降低供應鏈中雙方的成本，改善與零售商及購物者的關系，最終提高品牌價值，取得競爭優勢。

雙方的合作源自沃爾瑪的山姆·沃爾頓在辛辛那提小河上與寶潔的首席執行官約翰·白波泛舟會見時向寶潔提出的倡議——雙方從供應鏈的源頭到終端進行分析，發展簡單而高效的從工廠到購物者的物流儲運體系，建立合作伙伴關系。為了實現這些目標，雙方做了大量的工作，包括采集沃爾瑪大量的銷售信息，建立持續的補貨體系以保證合理的訂單、運輸、安全庫存和高效的庫存周轉。通過基于數據的科學量化分析，雙方致力于拓展供應鏈，以降低運輸和倉儲成本，減少庫存及缺貨情況的發生。最終，寶潔和沃爾瑪的多部門合作取得了巨大的成果：雙方的供應鏈成本降低了；銷售額上升了；庫存下降了；沃爾瑪采購的寶潔產品的庫存保持在一個很低水平，庫存周轉速度卻提高了；供應商到貨率保持在較高的水平。寶潔在沃爾瑪同類產品的份額提高了 20 個百分點。在合作項目開始后的 10年中，寶潔的庫存單位下降了 25個百分點，銷售人員數量減少了 30個百分點，庫存金額下降了 15個百分點。1998年，寶潔在沃爾瑪的銷售額為 3.5億美元，寶潔的經理總結說：“由于雙方都能夠將注意力集中在購物者身上，因此我們的合作進展得非常順利，銷售額明顯增長。”

成功的合作也促使寶潔完成了由“以內部為導向”向“以外部為導向”的文化轉變。寶潔強大而完善的內部管理系統開始向“以最終客戶——購物者為中心”轉變。寶潔開始輸出公司內部的知識、技術和人才，以服務于零售商，同時其還為重要零售商建立專門的服務隊伍。1998 年，寶潔在我國也改變了其銷售隊伍的結構：在原有銷售部中調入其他部門的專家，如物流專家、IT 專家、財務專家、市場調研專家和市場專家等，組成了客戶生意發展部。客戶生意發展部的使命是對價值鏈中所有不能帶來增值的活動進行簡化，使其標準化和系統化。客戶生意發展部還加強了與上游及下游的伙伴在供應鏈中全方位的協同合作，從而不斷提升自身的核心競爭能力。

成功的合作也有利于沃爾瑪實現其市場定位，即成本領先戰略，使其對購物者承諾的“天天低價”策略成為可能。“天天低成本”是“天天低價”的支撐點，沃爾瑪因為與寶潔的合作，實現了“天天”成本的降低，塑造了沃爾瑪的價格優勢形象。

寶潔與沃爾瑪的合作是一個“破冰”的合作，雙方的合作不但實現了信息共享，而且通過合作取得了共同的效益，為整個行業樹立了榜樣。山姆·沃爾頓對沃爾瑪的員工們教誨道：“我們要讓供應商更多地了解我們的業務。他們了解得越多，就越關心。他們越關心，就會做得越好。”

20世紀90年代初，沃爾瑪在美國本土市場的發展勢如破竹，而寶潔作為行業領頭羊的地位也在不斷得到鞏固。雙方不斷創新的實踐以及品類管理的成功案例，喚醒了眾多供應商和零售商，他們開始追隨寶潔和沃爾瑪的腳步，全面實踐品類管理。1993年，FMI（美國食品營銷協會）聯合可口可樂、寶潔與 Safeway Store等 16家企業和流通咨詢企業Kunt Salmon Associates公司一起組成了研究組，對食品業的供應鏈進行了調查與分析。在總結了行業的許多成功經驗之后，該研究組于1993年1 月出具了關于改進行業供應鏈管理的詳細報告，在該報告中首次系統地提出了ECR和品類管理的概念。經過FMI的大力宣傳，ECR和品類管理最終被供應商和零售商接受并廣泛應用于實踐。