決策管理

選擇一　做重要的事情，不做緊急的事情

 

不是有意識地做重要的事情，就是無意識地做不重要的事情。

——史蒂芬·R. 柯維博士

早上，基娃躺在床上，努力地想趕走蒙蒙眬眬的睡意，昨晚睡太晚了，似乎才剛閉眼，鬧鐘便驚醒了她。她明白應(yīng)該起床晨練了，昨晚上床之前，她還下載了最新版的“活力瑜伽應(yīng)用鍛煉”項目。她用勁關(guān)掉了鬧鐘。

今天需要干的事情一下子涌入她的腦海：有一個大項目臨近最后期限，還有無數(shù)小事情需要立刻著手。她焦慮又著急地拿起手機，查看項目團隊成員發(fā)來的電子郵件。

“緊急！”“關(guān)鍵數(shù)據(jù)！”“需要你今天評估并做出決定！”

自昨天晚上關(guān)掉手機到今天早上打開手機，整整來了30封電子郵件！有非常重要的，需要她仔細閱讀，有一些是垃圾郵件，她立刻刪除了，還有一些分類不是很清楚，她就快速瀏覽一下，看看是否需要回復(fù)。不知不覺地，她已經(jīng)花了45分鐘檢查郵件，還沒有下床。

“哎，又不能晨練了。”她只好放棄練習(xí)瑜伽，同時，她意識到，再不趕快行動，她上班就要遲到了。

她匆匆忙忙地沖了澡，簡簡單單地化個妝，瞅瞅壁櫥里哪件外套褶子少些，拿出來快速穿上，收拾妥當(dāng)后給室友寫了張字條，請她將垃圾扔掉，并在回家的路上買杯咖啡，然后她走向了門口。

10分鐘后，她在火車站旁邊的一個小面包店買了一個面包圈和一杯拿鐵咖啡（面包圈要是雙層或者三層的就好了），剛踏上車板，火車就開了。她環(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)一個男人旁邊有一個空座位，這個男人看起來很輕松的樣子。她聳聳肩，走過去坐下來，從包里拿出了平板電腦。

今天要開一個重要的會議，她需要收集一些數(shù)據(jù)。她本來計劃昨天做的，但卡爾臨時給她安排了另一項活兒，美其名曰也很重要。卡爾是個令人討厭的家伙，每到關(guān)鍵時刻就找她麻煩。也許他有一個雷達測試器，一到她有事就啟動。喔！上周他竟然邀她出去。不是開玩笑吧？我哪里有時間！對不起了，卡爾。

她快速瀏覽了一下報表，發(fā)現(xiàn)忘了從凱莉那里要一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)了，她立刻給凱莉發(fā)短信：“九點之前，我需要庫存數(shù)據(jù)報告，你能完成嗎？”幾秒鐘后，凱莉回復(fù)短信：“我正在做呢。”

“太好了！”她想，“凱莉反應(yīng)靈敏，效率很高。我很高興她在我們團隊，關(guān)鍵時候，我總能指望上她。”

當(dāng)她快速地瀏覽那些報告時，旁邊的那個男人看了她一眼，那眼神既困惑又不安。“嗯，”她想，“也許他沒有一份正式工作，也許他是一個兼職藝人什么的，但肯定沒有重要的事情要做。”她更加認真地看報告了。

在車上的20分鐘里，基娃很慶幸自己好好地利用了這上班途中的寶貴時間：她得到了凱莉的電子數(shù)據(jù)，給團隊的同事發(fā)了十多封郵件，讓他們知道自己非常關(guān)注這次會議，并已經(jīng)收集到了所有關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

這一天跟其他日子一樣——一個會議接著一個會議，一個決定跟著一個決定。項目的完成跟原先計劃的時間基本一致，大家都在盡最大努力做事，只有一個供應(yīng)商永遠在關(guān)鍵時候掉鏈子，并總是開口要更多的錢，“我們都知道，網(wǎng)絡(luò)組件就是很大，對吧？”

如果她無須花這么多時間處理公司報告和內(nèi)部關(guān)系該多好呀！現(xiàn)在同時進行著好幾個項目，每個人都在同一時間需要相同的資源。今天下午，某個項目這周所需要的編程資源突然轉(zhuǎn)到了另一個項目，她花了一個半小時重新調(diào)整，以保證資源順利到位。發(fā)生這種事，真是奇怪！

晚上七點鐘，就在關(guān)掉手提電腦時，她仍然有幾個電子郵件要發(fā)送（感謝上帝，一會兒就坐上回家的火車了）。她抬頭瞥了一眼卡爾，悄悄地從他身后溜出了辦公室。她走出辦公樓，深深地吸了一口夜晚的清新空氣。啊哈，如果幸運，她能夠及時回家，點上一個外賣（日本菜？意大利菜？韓國菜），看上幾集她喜歡的在線電視連續(xù)劇。

讓我們好好地看一下基娃的生活，她是否真的如她想的那樣高效？

好好想一想。

她在做重要的事情，甚至是關(guān)鍵的事情。她利用所有時間把事情完成，有很多電子設(shè)施幫助自己與其他人溝通。人們隨時能聯(lián)系到她，她一直在線上。她按照計劃推動事情發(fā)展，并在截止期限內(nèi)完成任務(wù)。

所以，她就是高效能人士？

這個問題的回答根植于識別力原則，即判斷力。判斷力原則是有效決策管理的核心，是我們?nèi)绾问褂么竽X的關(guān)鍵。

我們是如何使用大腦的

在知識世界，人們給予創(chuàng)造價值的思考者、創(chuàng)新者和發(fā)明者很高的報酬，而創(chuàng)造價值的最主要工具是大腦。在我們深入討論主題之前，先了解一下我們的大腦是如何工作的。

不要擔(dān)心，我們不會探討先進的心理學(xué)和腦化學(xué)，而只是簡單地討論一下我們大腦的兩個基本部分：反應(yīng)型部分和思考型部分。

反應(yīng)型部分位于大腦的下半部，它是“戰(zhàn)斗或者逃跑”反應(yīng)的源泉，也是處理感覺或者感情的地方。關(guān)鍵的是，正像我們一會兒將學(xué)到的，它也是大腦處理快樂和享受快樂的地方，這些處理過程絕大多數(shù)是在我們不知不覺中自動發(fā)生的。同樣的，反應(yīng)型部分也是獲取根深蒂固習(xí)慣的地方，我們堅定地將思考和行為模式放在那里，以至于它們都成為無意識的自動模式——正像我們一邊開車，一邊想其他事情一樣。

科學(xué)家們表明，早在史前，人類的反應(yīng)型大腦部分就構(gòu)建完成，以保證人們的生存。設(shè)想一下，一個史前石器時代的穴居人在深林里行走，突然迎面撲來一只劍齒虎，他的生存依賴于他的反應(yīng)能力——不加思考的反應(yīng)能力，快速逃走，否則，他就會成為老虎的午餐。

我們的思考型部分則位于大腦的上半部，是我們有意識、有目的地做出決策的地方，它經(jīng)常被稱為“執(zhí)行功能部分”，因為在這里我們能有意識地修改和推翻來自反應(yīng)型部分的很多沖動想法。在這里，我們是行動，而不是反應(yīng)。在這里，我們以有意識的、思考的方式來關(guān)注某些事情。

由于反應(yīng)型部分的反應(yīng)根深蒂固，它們只需要很小的能量就起其作用。它們發(fā)生得很快，除非我們有意識地選擇不同的行為路徑，否則，反應(yīng)型部分就將輕而易舉占主導(dǎo)地位——從深思中分散我們的注意力，讓我們對眼前的刺激快速做出反應(yīng)。

我們見到的很多廣告就是利用這一原理來吸引我們的反應(yīng)型大腦部分的——夸張的動作、意外的聲音、性想象，等等。正像一位研究專家所言：“市場營銷者的暗示非常清楚：快速讓人們行動起來，基本沒有任何抵抗，集中精力走簡易的體力和腦力路徑，這是消費者無意識使用產(chǎn)品的最佳途徑。”按照這個觀點，我們是根據(jù)神經(jīng)細胞花錢買東西的——營銷者的目的就是抓住我們足夠的反應(yīng)細胞，讓我們掏出錢包！

相反，思考型大腦反應(yīng)花的時間更多，付出的努力更大，在這里我們超越了最初的反應(yīng)，管理我們的行為，更好地選擇去做什么事情。大腦的這個部分解釋了我們?nèi)祟悶槭裁茨軌螂x開居住的洞穴，創(chuàng)造文明和文化，我們對某件事情做出更深層次反應(yīng)的能力是人之所以為人的核心。

來自神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)的好消息是，在實踐中，我們可以對大腦“重新連線”，以便對要做出的選擇多加深思，多加辨別，就是這種辨別能力決定了我們生活的質(zhì)量，決定了歡樂和幸福的多少。

 

但是，這些跟基娃有何關(guān)系？

關(guān)于她工作效率是否高效的問題取決于更深層次的思考：她是如何使用大腦的。換句話說，在面對所有的壓力、在各種需要她付出時間、注意力和精力的環(huán)境下，她是否有辨別地做出了深思的、高價值的選擇，從而讓她在一天結(jié)束時真正感到有成就感？

這個原則同樣適用于我們所有人。為了實現(xiàn)生活和工作的真正高效，我們必須養(yǎng)成有意識、有目的做事的習(xí)慣。在今天這個社會，我們不能僅僅依靠“我的生活很忙”這個自動駕駛儀，就期待得到我們想要的結(jié)果。

為了做出高價值的選擇，我們必須既有框架又有過程。富蘭克林柯維公司的“時間矩陣模型”為我們提供了框架，“暫停—澄清—決定（PCD）”模式為我們提供了過程。

時間矩陣模型

富蘭克林柯維公司的時間矩陣模型是幫助人們管理好時間的最有效模型之一，也代表了一種全新的思維方式。這個模型幫助我們培養(yǎng)辨別能力，以此決定在什么事情上值得花費時間、注意力和精力，做出更好的選擇。

這個模型是根據(jù)緊急事情和重要事情的相互作用建立的，以下是我們對緊急事情和重要事情下的定義。

• ● 緊急事情：感覺需要立刻做的事情，無論對結(jié)果是否產(chǎn)生影響。
• ● 重要事情：有些事情，如果不做，會對結(jié)果產(chǎn)生嚴重影響。

時間矩陣模型表明，人們根據(jù)事情緊急和重要的程度，將自己的時間、注意力和精力分配在下面四個象限中。

 

象限1：必須做的事情

象限1里列出的事情是既緊急又重要的，包括危機（如生病了馬上去看醫(yī)生），緊急會議，期限的最后一分鐘，迫切的問題和無法預(yù)見的事件。這些事情需要馬上采取行動，不做，就會產(chǎn)生嚴重后果，所以我們稱之為“必要象限”。這些必要的事情司空見慣——一個憤怒的客戶打來電話，家人突然得了心臟病，電腦服務(wù)器壞了，你的老板馬上要一樣?xùn)|西，或者來了一個轉(zhuǎn)瞬即逝的好機會，等等。

在第一象限花費時間，你可能感到效率很高、受到激勵，但如果耗費太多時間在這里，你也會筋疲力盡。將所有時間用在處理危機和迫切的問題上，會使你一直處于高度緊張的狀態(tài)，從而耗盡你的思維力和創(chuàng)造力。盡管有必要做象限1范圍內(nèi)的事情，這一點我們也心知肚明，但這些工作無法讓我們做到最好，無法全力發(fā)揮創(chuàng)造性，無法做出最高質(zhì)量的成果。

種瓜得瓜，種豆得豆，這是投資的基本邏輯。從本質(zhì)上講，此象限只需要你均衡地使用你的注意力和精力，沉浸于此，你可能因為自己的英雄行為獲得別人短期的關(guān)注，但從長久看，你不會獲得最終成功。

象限3：注意力分散

象限3里列出的事情緊急，但不重要。因為緊急，所以看起來必須立刻著手，但如果你不做，也根本不會產(chǎn)生嚴重的后果。它們包括不必要的打擾，不必要的報告，無關(guān)的會議，其他人的小問題，不重要的電子郵件、任務(wù)，不重要的電話及狀態(tài)帖子，等等。

大多數(shù)人花了很多時間處理象限3中的問題，自己卻認為是在象限1中，實際上，他們只是對迎面而來的每個問題都做出反應(yīng)，他們把動作和進步搞混了，把行動和成就搞混了。

在這里花費大量時間，我們可能很忙，但最終會一無是處。每天的日程排得滿滿的，列出一系列必須做的事項清單，并不代表你的生活就是充實的。忙忙碌碌是表層，但成果要看深層。象限3中的事情浪費了我們大量的注意力和精力，而這些注意力和精力本來可以用在重要的事情上，用在對我們每天的工作和生活產(chǎn)生積極影響的事情上。

從投資角度講，你在象限3投資的時間、精力和產(chǎn)出不成比例，即投入多，產(chǎn)出少。在注意力和精力方面，屬于負回報。

象限4：浪費

象限4里列出的事情既不緊急又不重要，我們稱之為“浪費象限”。我們真的不應(yīng)該走進這個區(qū)域，但由于我們在象限1和象限3里拼搏得精疲力竭，所以想到這個象限里逃避一下。這里是讓我們的大腦徹底進入無意識的地方，讓瑣碎的工作、本應(yīng)避開的活動、過度休息、過度看電視、上網(wǎng)、玩游戲、完全浪費時間的事情和閑言碎語充斥我們的大腦，占滿我們的時間。

象限4中的事情是走向極端的事情，譬如，適當(dāng)?shù)男菹⒑突謴?fù)性的休閑很重要，但這是屬于象限2內(nèi)的事情（下文中我們將討論這個象限），如果在周末，我們穿著睡衣，手里拿著遙控器，連續(xù)看上十多個小時的重播電視劇，還是滿不在乎，那么，我們就應(yīng)該明白，我們已經(jīng)從有效的休閑走進了黑暗的區(qū)域——象限4。

在象限4中花費大量時間，我們會感到昏昏沉沉、漫無目的。在這里待得越久，我們越感覺沮喪，甚至失望，因為知道本來可以將這些時間花在更重要的事情上，現(xiàn)在卻沒有精力去做，所以還會平添內(nèi)疚之情。盡管在某些活動中，我們會得到短暫的快樂，但它們的確沒有任何能量，無法給我們的生活、我們與親人的關(guān)系、我們的自我價值提供任何營養(yǎng)。也就是說，你在這里投入的時間及精力是零回報。

象限2：非凡高效

象限2里列出的事情不緊急但很重要，這是非凡高效的象限，因為在這里你完全掌控自己的生活，你做的事情對你的成就和結(jié)果會產(chǎn)生重要影響。在象限2中的事情包括有前瞻性的工作、高目標、創(chuàng)造性思維、規(guī)劃、預(yù)防、人際關(guān)系建立、學(xué)習(xí)和革新。不像其他象限，在這里，你必須有意識地加以選擇，從而做重要的事情。你必須動用思考型大腦，辨別出那些高價值的事情，然后行動起來。

也許有人會說：“象限2是一個美好的、理想的空間，但對我來說，卻不符合實際，我根本沒有時間做象限2中的事情。”

果真如此嗎？

事實是，如果你想做偉大的事情，你想每天都做出最大的貢獻，就不能沒有時間去做象限2的事情。承認這點并不容易，它需要花費精力，需要做出深思熟慮的決定，并可能要求你打破常規(guī)，打破反直覺的社交思維，然而，這個努力會帶來可觀的回報。

花在象限2中的時間降低了象限1里的危機和問題程度，因為你會有意識地花時間規(guī)劃、準備和預(yù)防。在象限2中花時間，你的人際關(guān)系會更健康，因為你在出現(xiàn)問題和危機前就將它們解決掉了。在工作中，你會更有信心、更有效率，因為你不會等到最后一分鐘再去做關(guān)鍵事情。你會降低壓力感，因為你有意識地降低了你花在其他三個象限里的時間。從長期來看，你會提高高效做事的能力，因為你關(guān)注自己的身體和精神，天天保證身體健康，精神愉快。最重要的是，你清楚你每天都在重要事情上取得進步，這些事情對你的生活和工作產(chǎn)生重要影響。只有在象限2里，你才會發(fā)現(xiàn)最深思熟慮的、最富有創(chuàng)造性的、最具前瞻性的活動，而這些能夠改變你的生活和工作規(guī)則。

總之，你在象限2里投入的時間及精力會產(chǎn)生更高的回報，有時候甚至是幾何式的高回報，所以，我們稱之為非凡高效象限。

時間矩陣模型的回報率

在前言中，我們提到了一個花6年時間調(diào)查人們?nèi)绾位ㄙM時間的全球問卷研究，以下是時間矩陣模型中4個象限的數(shù)據(jù)。

如果這是你人生的時間和精力投資組合圖，你希望怎么投資？如果你將象限2里投入的時間哪怕提高幾個百分點，結(jié)果會發(fā)生多大的變化呀！

認真地分析一下，記住模型里的投資比喻：“目前，我的投資回報是多少？”

• ● 象限 1 = 投資回報相等
• ● 象限 3 = 負回報
• ● 象限 4 = 零回報
• ● 象限 2 = 幾何式高回報

 

實現(xiàn)非凡高效的關(guān)鍵是有意識地利用時間矩陣模型的框架來評估你的生活如何運行。這是一個投資項目，分配你的時間、注意力和精力，你的報酬會是什么呢（見下頁圖）？

我們再回顧一下基娃，如果她正忙于工作，這時接到一個電話，說她的弟弟剛剛遇到了嚴重的車禍，要她立刻去醫(yī)院。這件事既緊急又重要，需要立刻做，如果不做，就可能產(chǎn)生嚴重的后果。對她來講，這就是象限1的事情。她放下手中的活兒，立刻趕往醫(yī)院照顧弟弟。

相反，如果基娃正忙于工作，這時她的電腦響起鈴聲，有人給她電郵了一個笑話，看起來很急，因為它響著鈴，似乎需要立刻回復(fù)，但這不重要，因為她不做也不會產(chǎn)生嚴重的后果，所以這是象限3中的事情。基娃喜歡笑話，如果她不注意克制自己，就可能無意地將注意力轉(zhuǎn)向這封電子郵件。但是，如果她利用時間矩陣來加以辨別，就會意識到她目前做的事情遠遠重要于回復(fù)這封電子郵件，她應(yīng)當(dāng)繼續(xù)留在象限2中，專心于手頭的項目。

利用時間矩陣圖有意識地、警覺地做出決定會對每一天都產(chǎn)生巨大影響，在時間、注意力和精力方面的投入，會產(chǎn)生更大的回報。

 

真正的現(xiàn)實

現(xiàn)在，你可能說：“這很好，非常好，但讀這篇文章的人應(yīng)該是我的老板！如果我說了算，我肯定一直待在象限2里，但問題是，我的工作由不得我做主。如果我不立刻回應(yīng)我的老板或其他領(lǐng)導(dǎo)，我可能就被解雇了。你說，我應(yīng)該在哪個象限？我的工作是被急事催著的，就這么回事。”

大多數(shù)人都曾體驗過這種被急事催促的無奈感，我們也認同你的老板和工作環(huán)境在很大程度上決定你如何利用時間，但既然我們要正視現(xiàn)實，就必須正視真正的現(xiàn)實。真正的現(xiàn)實是，你自己做了很多事情讓自己停留于象限3或者象限1中，甚至象限4中——這跟其他人沒有關(guān)系。我們的研究和經(jīng)歷表明，即使是必須遵守嚴格制度的人，即使是在緊急部門工作的人，譬如醫(yī)院急診室或顧客服務(wù)中心，也能夠采取非凡的措施，科學(xué)分配時間、注意力和精力，去做象限2里的事情。

你可能永遠無法改變你的老板，但你能夠改變自己。如果你的工作和生活本身井井有條，你就可能影響你的老板。即使影響不到你的老板，你花在象限2里的時間越長，取得的成果也越多。

我們再回顧一下我們強加給自己的事情，這些事情讓我們無法做象限2的事情，而要做重要的事情，就必須再好好地研究一下我們的大腦。

急事上癮

上文中我們談到，大腦有兩個基本部分組成：思考型部分和反應(yīng)型部分，反應(yīng)型大腦部分是我們感受戰(zhàn)斗、逃跑或者快樂的地方，而大腦的快樂線路圖對我們趨向于尋求緊急的事情，甚至是對緊急上癮至關(guān)重要。

大多數(shù)上癮的東西都作用于大腦的同一個基本神經(jīng)傳遞素：多巴胺。例如，可卡因通過攝取并較長時間保存大腦里的多巴胺來產(chǎn)生不尋常的快感，使大腦無法達到正常的自然平衡或者自我調(diào)整。

正常情況下，多巴胺是一種非常好的化學(xué)物質(zhì)，它讓我們感受生活的自然快感。它提供給我們工作和生活的能量，幫助我們集中注意力于重要的事情上。當(dāng)我們做偉大的事情、完成重要的事情或者在生活中取得進步時，多巴胺濃度就上升。但是，由于多巴胺產(chǎn)生快感，這也是我們大腦所喜歡的，所以我們可能開始尋求僅僅會產(chǎn)生快感的事情，不管這些事情是否有用，是否有意義。

例如，有時候我們可能為某種工作創(chuàng)造一種假緊急的現(xiàn)象，盡全力完成，將其認真地寫進任務(wù)完成單，最后感受完成任務(wù)的成就感。但是，我們是否認真思考過：這項工作真的需要做嗎？你是否將某個自己已經(jīng)完成的任務(wù)重復(fù)寫進清單？（誠實一些，這就是那個你尋找的多巴胺癥！）

急事上癮的依據(jù)是，我們喜歡快速做事并將其寫進任務(wù)完成清單的快感，所以常常無意識地尋找能夠快速完成的事情，即使它們無關(guān)緊要。有時候，如果不著急做事或者無事可做，我們就會感到不舒服或者緊張不安，甚至渴望生活一直忙碌，到達沒有時間停頓或者思考的程度。

這就是象限3的情境，你受多巴胺的刺激，花費時間做了一些毫無價值的事情。在當(dāng)今知識世界，生活規(guī)則是高價值決策，而象限3就不是一個好現(xiàn)象。

就像所有成癮癥一樣，急事成癮會讓你覺得當(dāng)下是不錯的，但當(dāng)我們退一步，回看自己已經(jīng)做過的事情，我們感覺更糟糕。有時候，我們依靠無謂的忙碌來避免這樣的意識，這樣一來，我們就可以不理會正在做的事情是否值得，逃避正面面對如何花費時間、注意力和精力的現(xiàn)實。

著名作家布蘭迪·布朗曾經(jīng)說過：“我們的文化是人們認為，如果我們不夠忙碌，就無法發(fā)掘生活的真諦。”哎呀！

忙碌文化

更可怕的是，忙碌成為人們衡量自己價值的社交符號及心理象征。你走向正在工作的人，問他們忙不忙，大多數(shù)情況下，他們會說：“我特別忙，你呢？”你的回答也常常是：“哎呀，我都快忙死了。”然后，你們點點頭，以示相互理解，完成了我們文化認可的禮儀：忙碌意味著實現(xiàn)了我們的工作價值，實現(xiàn)了我們作為人的價值。

其中的含義是，如果你很忙，那就意味著有人需要你，因此你就一定有價值。你越忙，說明需要你的人越多，這就像21世紀存在主義的聲明：“我忙，故我在。”有人曾經(jīng)問過我們：“如果不忙，我活著還有什么意義？”這的確是一個好問題。

如果在一個組織里大家都這么做的話，那么我們就創(chuàng)造了一種忙碌和緊急的文化，而不是成就和高效的文化，我們就形成了一種思維：每件事情都必須現(xiàn)在做，但事實并非如此。

忙碌的價值

我們并不是說忙碌是壞事。象限2是一個非常忙碌的地方，里面充滿了激動人心、影響深遠、富有價值的工作。忙著做偉大的事情不僅不是問題，而且是富有意義的快樂生活，問題是忙碌成為生活的目標，而不是人生的成就。

我們大腦中快樂中心的自然作用是，當(dāng)我們高效地做有用之事時，我們會得到回報，這就是它存在的原因。但是，只有在思考型大腦部分有意識的正確指揮下，它們才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。也就是說，是思考型大腦部分幫助我們識別那些值得花注意力和精力的事情，如果不利用這部分大腦做出明智的選擇，那么反應(yīng)型部分就會帶領(lǐng)我們進入毫無價值的區(qū)域，甚至損害我們的生活。

依靠反應(yīng)型大腦生活，我們所做之事就遠離高效、高回報的象限2，而進入低效、低回報的象限1、3和4。

進入象限1和象限3的原因

生活對我們的影響是如果我們對急事上癮，就會不知不覺地滑入象限1和象限3，原因如下。

• ● 當(dāng)我們說“在壓力下，我盡力了”時。

在這里，你實際上是在說，我們需要急事的刺激來集中注意力，因為我們自己無法做到，這種思維方式讓我們依賴外部壓力來產(chǎn)生應(yīng)該由內(nèi)部動機產(chǎn)生的動力，從而被引入一個錯誤的危機模式：外部壓力確定一個最后期限，逼迫我們獲得刺激大腦的化學(xué)物質(zhì)多巴胺，而后行動起來。

持有這個觀念的結(jié)果就是在壓力下我們很少會做得最好。我們可能努力工作，可能完成任務(wù)，但質(zhì)量呢？在現(xiàn)實中，當(dāng)最后期限越來越近時，達到非凡成果所要求的高質(zhì)量常常是不可能的。我們的替代方案是學(xué)會有意識地集中時間完成到期的事情，這種意識是內(nèi)生的、自發(fā)的，同時，留出足夠的時間做偉大的工作。

好好想一想，你是否經(jīng)常聽到自己說“在壓力下，我盡力了”？你為什么要這么說？對于你的生活和工作的質(zhì)量而言，這么說的后果是什么？

• ● 當(dāng)我們拖延時。

拖延是象限2時間的掠奪者，而且是我們常見的、自愿接受的掠奪者。我們拖延，有時候是因為無法自我激勵，只能臨近最后期限才行動，有時候是因為害怕失敗，或者不確定如何進行下一步，只好等待更可怕的最后期限到來，或者其他可能出現(xiàn)的嚴重后果逼迫我們前進，甚至有時候，我們將重要的事情（譬如健康和鍛煉）拖延幾年，幾十年，直到真正的危機到來，逼迫我們重新思考以前的做法是否合適。

如果你生活在美國，什么時候交稅？也許你早就打算好，計劃在2月15日就將有關(guān)文件發(fā)出去。這件事很重要，但不緊急，完全可以將它歸于象限2，但調(diào)查數(shù)據(jù)表明，接近一半（41%）的納稅人在交稅期限到來的前4周才開始報稅，而其中27%的人在最后期限的前兩周才開始報稅，甚至有一些人直到最后期限4月14日的頭天零點前，才到郵局排隊交報稅單。

選擇拖延，你就把完全屬于象限2中的事情推遲，直到它徹底變成象限1中的事情，你就是那個把象限1放大，造成不必要的壓力和不眠之夜的人。

想想看，你是否常常推遲重要的事情直到最后一分鐘才去做？這是有意識的選擇還是無意識的逃避？它會對事情的結(jié)果產(chǎn)生怎樣的影響？重新構(gòu)建你的大腦，讓象限2的事情獲得高質(zhì)量的結(jié)果，同時降低象限1里的工作數(shù)量和范圍。

• ● 當(dāng)我們成為提供方便者時。

有時候，為了幫助他人，我們與之建立了順從的不健康的人際關(guān)系，導(dǎo)致對方常常請我們做一些本來屬于他們自己應(yīng)該做的事情，迫使我們處于象限3的區(qū)域。

想象一下如下情境：某公司將一個新政策放到內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的共享上，鮑勃想查看一下，但不知道從哪里獲得。他知道史蒂夫很聰明，就向史蒂夫求助，問他從哪里可以得到這個政策。史蒂夫本來可以直接說：“在共享上。”但由于這事兒很容易做，他又補充道：“我發(fā)到你電子郵箱吧。”鮑勃說：“太好了！”便回到了辦公室。在回去的路上，珍妮特攔住鮑勃，問他是否知道從哪里可以得到新政策。鮑勃對珍妮特說：“當(dāng)然知道，在共享上，但問史蒂夫要會更容易，他會發(fā)到你的電子郵箱里。”不久，只要是從共享上下載東西，辦公室里的人都會去找史蒂夫。

時間短的話，史蒂夫會很高興，因為這樣做他會感到自己有用，有價值（多巴胺在起作用），但是，這樣做的結(jié)果是他花費了大量時間做了很多本應(yīng)該由他人自己完成的事情，更重要的是，這些時間本來應(yīng)該用于他工作職責(zé)范圍內(nèi)更重要的事情。

在這里，我們不是說不應(yīng)該幫助別人，或者成為團隊的一員，但如果養(yǎng)成了順從的習(xí)慣，你就是在培育依賴和脆弱。史蒂夫應(yīng)該采取的正確方法是告訴鮑勃“新政策在共享上‘政策和程序’文件夾中”，到此為止。如果鮑勃不太會使用共享，打不開文件，那么，史蒂夫應(yīng)該說：“讓我告訴你怎么打開文件，下次你自己就會了。”采取這種工作方式，史蒂夫盡到了同事的責(zé)任，也讓自己遠離象限3。

好好想一想。你自己是否有過本來不應(yīng)該卻順從別人的情況？你為什么這么做？你能否找到一個專業(yè)而又禮貌的方法，滿足他人的需求？當(dāng)你提供援助的時候，什么事情會從象限2走向象限1？

• ● 當(dāng)我們害怕說“不”時。

有時候我們止步于象限3和象限1，原因是我們很難對別人說出“不”字來，即使我們有充分的理由。也許是因為我們害怕看起來軟弱或無能，或許是我們想去取悅別人，也可能是害怕被孤立，或者不想引起沖突，或者是缺乏跟別人溝通的能力，不管是什么原因，這些情感和感覺都來自反應(yīng)型大腦部分。

你可能知道，那些害怕處理不好關(guān)系的人或者害怕發(fā)生沖突的人，對很多別人請求的事情都會同意。這對生活和工作中分心小的事情來說沒有問題，但對影響重要事情的請求則一定要拒絕。那些特別想取悅別人的人或者害怕發(fā)生沖突的人會把自己誤引入能完成一切事情的歧途，具有諷刺意義的是，這樣做，可能導(dǎo)致更大的失望和更多的沖突。

更可怕的是，如果這種類型的人在領(lǐng)導(dǎo)管理崗位，他們會把整個團隊帶入費時不討好的象限3區(qū)域，在這里消耗掉團隊的大量時間，卻收獲不了任何重要的成果。

你可以很容易地說“不”，而不會被老板解雇，不會被他人列入不受歡迎的名單，同時又能將自己的事情做得井井有條。將你的日歷牌整理得干干凈凈、隨手可得，時常用它作為路線圖，做出在哪里花時間和精力的決策。如果你認為必須對某些事情說“不”時，試著采用如下方法。

“我現(xiàn)在正忙著一件非常重要的事情，兩個小時以后有時間，那個時候可以嗎？或者再找個別的時間？”

“你知道我一直都愿意幫你的忙，但今天晚上我要和女/男朋友約會，都約好了，找個其他時間做這件事，好嗎？”

“這個會議我發(fā)現(xiàn)我去不去都行，我能否不去？”

“能否確認一下我們的電子郵件和短信？我想知道半夜收到電子郵件和短信時，他們有什么要求，明天早上我一起來就回復(fù)，可以嗎？”

“我知道我以前在這些項目上幫過忙，但現(xiàn)在我可能不是最合適的人，另外我還有其他重要事情要做。是否有其他選擇，我能否不做此項目？”

這些例子可能不完全符合你的風(fēng)格或者情況，但你能夠從其中的句型中獲益匪淺，并放心使用。你甚至可以事先練習(xí)，以便在使用時更有信心。關(guān)鍵是，你必須有勇氣、有禮貌、堅定地拒絕象限1和象限3里那些無關(guān)緊要的事情，這些事情會耗盡你的時間和精力，從而對結(jié)果產(chǎn)生重要影響。

讓我們面對現(xiàn)實。有時候你必須去象限1或者象限3，因為這是老板讓你做的事情。當(dāng)你做這些事情時，你必須意識到，老板并不是每天早上醒來心血來潮，就讓你做無關(guān)緊要的事情，他們也有工作壓力。更可能的是，他們認為你是一個有能力的人，一個稱職的員工，能夠出色完成交代的任務(wù)。對你來說，這是件好事，值得肯定。當(dāng)你以自信、專業(yè)和尊重的方式表明這個觀點時，你在做事時仍然可以去掉或者調(diào)整一些象限1或者象限3里的事情。你這么做了，就是在幫助你的老板，讓他們意識到自己在做什么，這些事情對最終結(jié)果是否有貢獻，這么做的結(jié)果就是雙贏。

好好想一想，具有正當(dāng)理由時，你是否能坦然地說“不”？你是否為了避免沖突而讓自己的生活和工作充滿了象限1或者象限3里的事情，卻沒有時間和精力做重要的有意義的事情？

以上是人們讓自己陷于象限1或者象限3區(qū)域的常見情境，請記住，無論是快樂、害怕、壓力，還是避免矛盾，這些情感在我們的反應(yīng)型大腦部分都有一個化學(xué)激勵，除非我們有意識、有辨別力，否則就會趨向于走向那些短期化學(xué)激勵的區(qū)域，而遠離重要的、有意義的象限2。

象限2也有化學(xué)激勵，它們恰巧是那些你必須選擇的用于創(chuàng)造高價值成就和成果的事情。

按照我們的經(jīng)驗，象限3的事情恰巧是你重新分配你寶貴的時間、注意力和精力的最佳區(qū)域，可以將它們轉(zhuǎn)化為象限2的事情。

好好想一想，從今天開始，你能夠做一件什么事情來重新分配象限3的時間？

深陷象限4的緣由

做象限4事情的原因，經(jīng)常與象限1和象限3的原因相反。我們有時總是在忙著緊急的事情，焦頭爛額，不得不到象限4中休息一番再重新出發(fā)，即找一些簡單的事情來刺激多巴胺，這不需要花費什么精力，但會暫時讓我們感覺更好，于是在象限4里，我們做了一些消磨時間甚至極端的事情。

現(xiàn)在，應(yīng)該清楚一點：精力得到真正恢復(fù)是很重要的，正如我們之前所說，這是屬于象限2的重要活動，但使你重新振作的事情可能對別人未必有用。比如我們經(jīng)常把很多事情當(dāng)作浪費時間，比如電腦游戲、社交媒體、看電視等，但對一些人來說這些都是恢復(fù)精力的有效活動，因此，把它們混在一起，統(tǒng)稱為浪費時間，是不準確的。

做某事的原因以及參與其中的時間長短，與所做的事情是一樣重要的。如果一不小心，就會從象限2恢復(fù)精力的活動，不知不覺地陷入到象限4里。

一位女士連續(xù)幾周在路上奔波，回到家中已是筋疲力盡。于是，周六早上，她睡了個懶覺，然后窩在沙發(fā)里看一個她喜歡的電視節(jié)目。通常，看一兩集是很過癮的，并能使人精神重新振作，但是，那一天，她發(fā)現(xiàn)自己呆坐在沙發(fā)里，一集接著一集看，卻提不起一點精神來，而且忽略了身邊重要的東西。寵物狗抬頭盯著她，眼神似乎是在說：“你為什么無視我？”這讓她突然第一次意識到這一點。

她知道在她的人際關(guān)系中存在著不得不修復(fù)的問題，而且明白，曾經(jīng)有一段時間，她確實困在了象限4里，這是有關(guān)生活平衡的一段痛苦的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。

時間矩陣是你個人的問責(zé)系統(tǒng)，只有你能決定你在哪一個象限里，因為這些象限區(qū)域標簽只取決于對你來說最重要的事情。那么，你如何意識到自己陷入了象限4中？關(guān)鍵是對于正在做的事情存在一個誠實可靠、有識別能力的自我對話，你可能會考慮這樣的問題：

• ● 該活動真的會令人精力恢復(fù)嗎？它是增加還是損耗我的精力？
• ● 我還未意識到花在該活動上的時間過長嗎？
• ● 該活動是促進還是疏遠了重要的人際關(guān)系？
• ● 我對該活動的投入過多嗎？
• ● 在更重要的事情上花費時間，我需要付出怎樣的代價？
• 
  

進入象限2的關(guān)鍵技巧

進入象限2的關(guān)鍵是讓大腦反應(yīng)暫停一段時間，弄清楚在想什么，然后決定是否花費時間和精力來做，我們把這個重要的過程稱為“暫停—澄清—決定（PCD）”模式。

當(dāng)我們有意識地決定要做某一件事時，做出抉擇的那一刻起，我們的行動力就在起著作用。運用PCD模式實際上意味著，需要短暫的瞬間來思考這樣的一個問題：這件事情重要嗎？這個簡單的思考過程有助于得到我們想要的。

這并不是大腦的自然反應(yīng)。我們知道，大腦會對吸引它的事情做出立即的回應(yīng)，而這也刺激了多巴胺的大量分泌。正是在行動之前的這種暫停行為，成就了人類所有的可能性。不然，我們?nèi)詴裨既四菢樱p著遮羞布到處亂跑，還得處處提防猛獸。

當(dāng)然，不用擔(dān)心！好消息是，你一直以來都是這么做的，比如，早上起床時決定吃什么早餐，走到十字路口時決定走哪條路。我們要做成千上萬的決定，其中的許多決定幫助我們很好地熟悉了這一過程，使我們能自動地做出選擇——是做這一件還是做另一件事情。這個技巧是把你在某些地方使用的能力運用到其他領(lǐng)域里，而對這些領(lǐng)域，你到目前為止可能還沒有那么敏銳的辨別力。

在理解時間矩陣方面，有一個框架可以幫你確認某事是否重要。當(dāng)事情發(fā)生時，你可以問問自己：這是在哪個象限里？然后，做出更好的決定。

要進一步澄清某一事情是在時間矩陣的何處，你可能要問自己或他人更多的問題，如：

• ● 這件事什么時候真的需要做？
• ● 這件事將如何影響我們正在做的項目？
• ● 要完成這件事還有別的辦法嗎？
• ● 相對于其他優(yōu)先事情，這件事放在此處合適嗎？

提出澄清的問題，開動思維大腦，提高辨別能力。

 

顯然，當(dāng)其他人和你一起參與時，這種PCD過程會更有效。如果你所在的整個機構(gòu)都擁有良好的象限2文化——在承擔(dān)責(zé)任或把責(zé)任交給你之前，人們就時常使用“暫停—澄清—決定”這一過程，那真是太好了！

如果所在的組織沒有這種文化，你也可以與周圍一起工作的同事，甚至你的家人，一起創(chuàng)建一個良好的象限2文化。

如何創(chuàng)建你專屬的象限2文化

我們都處在特定的一個圈子里，正如下圖所示——上面、下面或側(cè)面，即使只有你和你的老板，或你和你的同事。

 

在你周圍創(chuàng)建象限2文化，需要創(chuàng)建一組關(guān)系，在關(guān)系中分享一個框架（時間矩陣），并共享語言（象限1、象限2、象限3、象限4，以及“暫停—澄清—決定”模式），這會使你能夠質(zhì)疑自己正在做的事情，并有意識地把注意力和精力集中在那些最富影響力的事情上，以下便是具體的操作步驟。

1. 分享時間矩陣。把你理解的時間矩陣模型說給周圍人聽。

坐下來為老板和同事們描述時間矩陣，討論任務(wù)、項目或活動屬于哪一象限，幫助人們意識到很多時間花在了不重要的事情上面，這種意識可是意義非凡啊！同時，教給他們“暫停—澄清—決定”這一過程。

2. 運用共同語。當(dāng)你和他人在工作中運用時間矩陣模型時，一開始，會聽到人們說這樣的話：“這是象限1嗎？我需要立即做嗎？”“這是象限3嗎？我們真的需要做這項工作嗎？”“我想我在象限4中，我可以做什么來改變？”以及“這是象限2優(yōu)先所做的事情，所以需要在此花時間”。

共同語幫助人們判斷在某項任務(wù)中所投入的精力，當(dāng)看到人們通過電子郵件彼此交流時說“這是真正的象限1”，你就知道這種文化正在開始形成。

3. 同時運用“暫停—澄清—決定”模式。當(dāng)你和別人一起試圖做出決定時，請說“讓我們暫停一會兒，弄清什么是最重要的，然后再決定專注于什么”。當(dāng)你為了支持另外一件事而對某事說“不”時，這一模式讓你的人際關(guān)系變得越來越融洽，并使你的組織文化更加和諧。

當(dāng)與他人合作時，你不得不找出讓你感到自然的方式來提問，這可能需要一些練習(xí)，卻值得努力。

如果你是老板

如果你是團隊的負責(zé)人，就有義務(wù)幫助大家把注意力放在最重要的事情上，這是你的工作。好消息是，你會對團隊文化有強大的影響力，比如，在團隊開會時，花點時間教授時間矩陣模型和“暫停—澄清—決定”模式，并給出一些示例闡明與團隊相關(guān)的問題，你將為團隊進入象限2打下良好的基礎(chǔ)。

如果你要堅持到底，請允許人們質(zhì)疑和重新規(guī)劃正在做的事情，這樣象限2文化會成為現(xiàn)實。不允許人們改變他們的關(guān)注點，就會引起失望和沮喪。更糟糕的是，如果你把象限1和象限3的緊急事情突然拋給大家，那么當(dāng)你要求他們專注于你的目標時，就不要對他們的不以為然（不管實際上是否表現(xiàn)出來）感到驚訝。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)，要為團隊的文化承擔(dān)起自己的責(zé)任。如果你真想進入象限2，這里有一些問題是你可能問自己的：

1. 每個人對團隊目標和優(yōu)先處理的事情清楚嗎？

2. 是什么（缺乏計劃、準備等）讓大家陷入危機當(dāng)中（象限1） ？

3. 我在要求人們?nèi)プ鲆恍?yīng)該由別人做的事情嗎（象限3） ？

4. 是否有已經(jīng)過時和不再必要的報告、流程或系統(tǒng)仍在占用人們的時間（象限4） ？

5. 我是否創(chuàng)建了一個良好的環(huán)境，在這里，人們可以質(zhì)疑和改變我們正在做的事情，以便更好地實現(xiàn)目標？

6. 在團隊中，我是否鼓勵人們在開始新項目或新任務(wù)之前暫停一下，搞清楚它們的價值和影響？

如果你不是老板

如果你不是團隊負責(zé)人，也不要擔(dān)心，你可以和共事的人，甚至和你的老板一起，創(chuàng)建一個象限2文化。請看下面的故事。

勞拉有一個難對付的老板，他不停地給她布置任務(wù)，直到最后，她忍無可忍。她意識到事情必須改變，否則要么離開公司，要么自己崩潰，或者兩者都會發(fā)生！所以，她和老板坐下來，尋求他的幫助，把老板分配給她的所有工作，排出優(yōu)先順序，她建議使用時間矩陣模型來給工作分類。

當(dāng)他們倆一起審查她的任務(wù)時，老板把所有任務(wù)都放在了象限1中，這意味著每項任務(wù)都重要，都必須立刻做！

但老板不是傻瓜，當(dāng)看到列出的清單時，他意識到勞拉不能有效地完成他布置給她的每一項任務(wù)，因此，他們一起把任務(wù)分配到合適的象限，從而專注于象限2。

他們共同問了一些澄清類的問題，像：“這項任務(wù)什么時候確實需要做？”“這項活動對財務(wù)業(yè)績的潛在影響是什么？”“如果我們下個月再做這項工作會怎么樣？”這樣，勞拉和老板制訂了一個更有效的工作計劃。

事情并未到此為止，勞拉的老板開始在團隊中推行這種模式。在短短幾個月的時間里，他們采用了時間矩陣模型，以及幫助他們做出更好選擇的共同語，取得了良好的效果。

雖然不同的人建立象限2文化所付出的努力是不同的，但我們的經(jīng)驗是，當(dāng)人們從中受益時，他們便會欣然接受這一框架和共同語。

花時間和同事共同建立做重要事情的理念，會對你如何使用時間和精力的能力產(chǎn)生巨大影響。

回到基娃——她的工作富有成效嗎

本章開頭提到基娃的一天，問題出來了：“她的工作富有成效嗎？”

盡管我們只討論了選擇一，但是我們?nèi)阅芎芎玫胤治龌捱@一天的部分活動，看看它們是否在象限2中，以此來觀察象限2思維對改變她所提供的幫助。

● 早上的電子郵件。沒有按照原計劃起床和鍛煉身體，基娃翻了個身，抓起她的智能手機，處理前一晚的電子郵件，電郵的檢查刺激了多巴胺的分泌， 45分鐘后，開始了她匆忙的一天，這一活動似乎更像象限3。

● 皺巴巴的衣服。在最終的評價里，這可能是小事，對于她一天的工作質(zhì)量來說，可能不是那么的重要，除非她要開一個大客戶會議，但我們當(dāng)中有多少人在早上承受過這不必要的壓力？如果提前洗好和熨好衣服，就能讓自己處在象限2中，相反，她卻陷在象限1里，試圖把衣服引起的壓力降到最小。

● 匆忙的早餐。雖然對我們許多人來說，常把一杯咖啡和一個面包圈當(dāng)作早餐，但我們有更好的方式來管理一整天的身體和心情，這很重要，因為食物提供給我們做其他任何事情的能量，照顧好自己絕對是象限2的活動。

● 會議的數(shù)據(jù)。雖然基娃本來打算在前一天把數(shù)據(jù)準備好，但是卡爾的一個緊急請求打亂了她的安排，因為我們不知道該請求是重要的，還是緊急的，因此，不知道基娃應(yīng)該推遲，還是拒絕。這一章所講的技巧可以幫助基娃把精力放在重要的事情上，而不是對緊急的事情做出反應(yīng)。不管怎么說，她準備得不充分，結(jié)果，所需的信息變得既重要又緊急，以至于不得不向凱莉求助。幸運的是，這一次，凱莉及時提供了支持。

● 所謂的兼職藝人。與忙碌的生活相比，基娃真的是碌碌無為嗎？或是把一切安排得井井有條，因而能夠在早上輕松地乘車上班？真是如此的話，她應(yīng)當(dāng)在象限2里，而她看上去像是在象限1里。

● 按時完成的項目。這看上去好像是象限2中的事情，項目按時完成，人們似乎也做了需要做的工作。因為不知道更多的細節(jié)，我們只能做最好的假設(shè)。

● 讓人頭疼的供應(yīng)商。當(dāng)然，有時候供應(yīng)商的確不盡如人意，然而，如果采用象限2的方式解決，是否會改善這種關(guān)系呢？基娃的團隊能不能提前了解Web組件，讓供應(yīng)商準備一個可靠的報價呢？能不能有某種溝通模式使項目進展得更加順利呢？基娃的團隊是不是僅僅對其他利益相關(guān)者做出反應(yīng)，迎合每一個想法，而不顧這個想法是否會影響原來的供貨范圍和時間安排？

安排時間計劃、準備、與重要供應(yīng)商溝通并增進雙方的關(guān)系，就能夠盡可能地完成象限2中的活動。花時間提早處理這些事情，可以有效地防止它們在未來成為潛在的具有破壞性的象限1危機，而這些危機很可能危及基娃的項目。

● 公司報告、內(nèi)部爭斗和有限的資源。這類事是所有機構(gòu)組織的一部分。人們需要數(shù)據(jù)資料，并總有不同的需要和安排。獲取所需的數(shù)據(jù)在多大程度上阻礙（而不是支持）需要做的重要工作，是衡量該企業(yè)文化在時間矩陣中所處何處的重要指標。如果它占用了很多人的時間，妨礙了人們做重要的工作，那么這種文化更可能是象限3而非象限2。

象限2文化允許人們對報告的必要性進行開放式的對話，并提供途徑讓人們討論競爭性資源的必要性。在資源使用方面，基娃或許會這樣開始她的談話：“我的需要很重要也很緊迫，如果我保證你下周能使用這些資源，那么我現(xiàn)在可以使用它們嗎？”

● 回家的路上。基娃離開辦公室之后，在回家的路上做了什么，到家后，她吃了什么和做了什么，這些才真正是她個人的選擇。她的活動可以出現(xiàn)在象限1、 2、 3或4中，問題的關(guān)鍵是，如果基娃回顧這晚過得如何，會覺得這天晚上的活動有助于她實現(xiàn)自己的最高目標，完成最重要的事情嗎？對工作之外的生活，她會感到心滿意足嗎？如果是，那么她在象限2，如果不是，她可能要重新考慮生活的這些方面。

為了體驗更好的結(jié)果，基娃不必追求完美或是達到一些高不可攀的高效率，她只需要改變一下自己的思路，每一次調(diào)整一兩件事情。如果使用時間矩陣框架和“暫停—澄清—決定”模式使自己更有辨別能力，那么在不知不覺間，她就將更多的時間花在象限2里。

行動小貼士

開始時可以采用本章的原則和做法：做重要的事情，不做緊急的事情。以下是一些簡單的方法，從中選出最適合你的。

• ● 制作一份時間矩陣表并把它貼在桌上或墻上，提醒你專注于象限2。
• ● 制作一張卡片，在卡片上畫上七個格子標上一周的時間，每天至少一次有意識地運用“暫停—澄清—決定”模式。做完后，請在這天的格里標上對鉤或是貼個小星星（會產(chǎn)生更多的多巴胺）。完成這張卡片時，犒勞一下自己，慶祝你的成功。
• ● 列出一些澄清類的問題清單，不管是問自己還是問他人，都會使你坦然處之，試著一邊照鏡子一邊練習(xí)這些問題。
• ● 將下面的問題寫在便簽上，貼在電腦屏幕上：“此時，我的收獲是什么？”
• ● 早上花兩三分鐘的時間來確定今天要做的一兩件最重要的象限2中的事情。把它們寫在一張紙上，放進口袋里。在一天結(jié)束時，看看是否已完成了，如果沒有，問問自己為什么沒有完成。
• ● 找到讓自己分心、自我強加的象限3里的事情，想出策略來解決。

小　結(jié)

• ● 大腦有兩大基本部分：思考型部分和反應(yīng)型部分。
• ● 一個人一生所取得的成績受識別能力的影響。
• ● 通過練習(xí)，我們可以重新連接我們的大腦，使之變得更敏銳、更主動。
• ● 想變得更敏銳，既需要框架（時間矩陣），又需要過程模式（暫停—澄清—決定）。
• ● 為了做到真正的富有成效，我們應(yīng)在象限1和象限3里花費盡可能少的時間，遠離象限4，并且把盡可能多的時間投入象限2。
• ● 不做任何強加給自己的象限1、 3、 4的活動，把這些時間投入象限2中。
• ● 在團隊里，通過運用具有重要意義的語言來創(chuàng)建象限2文化，并與同事共同提高專注于象限2的能力。