沃克面臨著有史以來來自員工的最大挑戰。作為2004年新上任的美國喬治亞州民政部門負責人，她發現自己手下的兩萬多下屬士氣非常低落。在過去的五年里，由于政府負責的兒童事務事故頻發，甚至出現了傷亡事故，這個崗位已經換了六任長官，而且仍然處于媒體關注的焦點位置。幾個月以來，沃克的下屬們戰戰兢兢，唯恐犯一丁點錯誤，這使他們本來就糟糕的工作效率雪上加霜，也導致了更多的工作積壓。沃克需要設法給她的團隊指引方向，不然，離她的任期結束也就為期不遠了。

令人喜出望外的是，不到一年半的時間里，沃克和她的團隊就把兒童因照顧不周發生的事故降低了60%以上。

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在馬里蘭州的一家萬豪酒店想要提升用戶口碑，這關系到該公司領導團隊的能力水平。總經理布萊恩·希爾格和他的團隊以及酒店股東們付出了艱辛的努力——投資2000萬美元對客房和大堂進行精裝修，更新改造餐廳，以期得到客人們更高的評價。結果卻出乎意料——盡管裝修得金碧輝煌，客人們的評價卻依然沒有達到期望值。

一年之后，布萊恩·希爾格和他的團隊終于驕傲地迎來了酒店成立30年來創紀錄的客人滿意度打分。用布萊恩·希爾格的話來說，以前每到周五統計客人滿意度的時候，就提心吊膽，但是現在，每個周五的早上都覺得信心百倍。

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這些來自禮來制藥公司、喬治亞州民政部門和萬豪酒店的故事聽起來風馬牛不相及，但是對于他們的領導者來說，面臨的問題卻有很多相似之處，而解決之道亦然。

他們面臨的共同挑戰是什么呢？執行一項策略需要極大地改變人的行為習慣——很多人甚至整個團隊成員的行為習慣。

他們共同的解決之道是什么呢？就是切實采用高效執行4原則！

不管有沒有意識到，所有的領導者都在和這個問題作斗爭。不論你領導的是一家大公司還是一個小團隊，是自己的家庭還是工廠，只要你領導的人們不改變自己的行為習慣，就難以取得振奮人心的結果。因為，想要取得成功的話，你需要的不是他們的順從，而是他們全力以赴的激情。正如每位領導者都知道的，想要讓下屬們在日復一日的瑣碎工作中堅持下去并盡職盡責，并非易事。

在撰寫本書之前，我們完成了1500多個高效執行4原則的真實實驗。為什么要這么做呢？因為我們希望能夠不斷測試并完善它，使之能夠解決真實世界中數以萬計的挑戰，比如像阿列克斯·阿扎爾、沃克、布萊恩·希爾格他們面臨的那些狀況。

如果你正在執行一項需要其他人不斷改變行為習慣才能成功的戰略，那么，你的領導能力經受的考驗，將是有生以來乃至今后面臨的最大挑戰之一。采用高效執行4原則，你并非在試驗一個有趣的理論，而是在實施一整套已經被多次實踐證明，可以成功應對這個挑戰的方案。

僅僅發號施令并不管用

不論你稱呼它為一項戰略，還是一個目標，抑或是改進的方向，作為一個領導者，在推動團隊或組織做每一件事的時候，你的策略都可以歸結為兩大類：第一類是發號施令，第二類則需要改變他人的行為習慣。

這件事可能是一項重大投資，一項薪酬制度的改革，人員角色和責任的重新定位，增加機構，或者是開展一項新的促銷活動。具體施行這些策略都需要先進行計劃和商討，還要具備足夠的勇氣、智慧和資金，然后才能真正開始執行。

在發號施令的方法中，你需要做的只是如何安排、指揮下屬去做事情。簡單來說，只要有足夠的資金和權威，你就可以這么做。

改變行為習慣的方法則有很大不同。你不可能只通過命令就能完成這些工作，因為它們需要很多人參與進來做不同的事情。如果你曾經嘗試過改變他人的行為習慣，就會知道這有多難了。一個人要改變自己的行為習慣就夠難的了，更何況要去改變其他很多人！

舉例來說，你可能會要求商場的所有雇員在顧客進門的30秒內示以歡迎，或者讓全部銷售人員開始使用新的客戶管理系統，亦或者讓產品研發隊伍和市場營銷隊伍進行緊密合作。如果你是像阿列克斯·阿扎爾或者沃克那樣的大領導，就可能需要改變幾十年來根深蒂固的行為習慣。這件事顯然不好辦！

 

然而單純靠發號施令就能做好的事情并不多。很多時候命令一發布，隨之而來的就需要改變人們的行為習慣。

我們的搭檔吉姆·斯圖爾特將這種挑戰總結為：“為了達到一個前所未有的目標，你必須開始做之前從未涉足的事情。”這可能是一種新的銷售手段，一些旨在改善患者舒適程度的努力，更好的項目管理方法，或者是堅持一種新的生產流程。只要是需要人們去做一些之前沒有做過的事情，你就得使用改變行為習慣的策略。當然，這并不容易。

貝恩咨詢公司，一家跨國管理咨詢公司，在一項關于組織變革的核心研究報告中說道：“大約65%的行動方案，需要一線員工行為習慣的積極改變，但這也是很多經理們在考慮制訂計劃時最容易忽略的地方。”

盡管這個問題如此重要，然而領導們卻很少意識到這一點，你幾乎不會聽到哪個領導說“我希望在驅動員工做事情時能更加游刃有余”。相反，我們經常聽到的是類似這樣的話：“我真受不了這幾個家伙了！簡直想換人！”

一個領導把問題歸咎于下屬似乎也很自然，畢竟是他們沒有完成我們想要完成的工作。但是如果你真這么想，你就錯了！問題不在他們。

質量管理大師愛德華茲·戴明曾這樣說：“不論何時，在大多數時間按照某種特定方式做事的大多數人并非問題的關鍵所在，關鍵在于根深蒂固的體制問題。”作為一個領導者，你有義務為這個體制負責。哪怕真的有些棘手員工會影響工作，但如果你只是把問題歸咎于這些人的話，就會發現更多這樣的人。

在幾年前開始研究執行力的時候，我們首先希望搞懂的是：究竟是什么導致了低效的執行？我們對全球幾百家公司和政府部門的員工進行了調查，在這個階段，我們發現這個問題幾乎無處不在。

一個導致執行不力的重要原因是目標不明確，很多員工根本不明白領導到底希望自己去做什么。事實上，通過最初的調查，我們發現，大約只有七分之一的員工能說出一個以上本部門最重要的發展目標。對于自己的領導最重視的三個目標，15%的人表示一個都不知道。剩下的85%也好不到哪里去，他們憑個人感覺想當然地說出一個目標，而這往往又和領導心中的目標相去甚遠。具體來說，距離部門領導層級越遠的底層員工，對部門目標的認識越不清晰，而這還只是問題的冰山一角。

對集體目標缺乏熱情是另一個大問題。即使是知道部門發展目標的那些人，往往也沒有堅定地去努力實現它的責任感，只有51%的人表示他們對實現團隊的發展目標充滿激情，剩下的幾乎一半人則是完全隨性做事情。

明確責任一直都是個問題。實際調查結果則更令人大跌眼鏡，高達81%的受訪者表示，自己并不需要為所在部門能否按時達成目標承擔責任。部分原因在于，這些目標并沒有被分解為具體的行動。 87%的人都不清楚要達成目標，自己需要做些什么。在這樣的情況下，執行力低下也就在所難免了。

總的來說，這些員工們不清楚自己所在的部門有哪些目標，對此也沒有什么責任心，不知道圍繞這些目標自己該做些什么，也不需要對此負責。

以上僅僅是對執行力低下最直觀的解釋，在更深的層次上，還和缺乏信任、報酬機制不合理、發展規劃和決策失誤有關。

我們的第一直覺就是想說：“把每一件事都固定下來！然后你就能去執行自己的發展戰略。”然而這和建議他們去蒸干大海中的水一樣無法實現。

在繼續深入討論之前，我們先提出一個導致執行力低下的更為基礎的原因。上文中我們提到的所有問題，目標不清晰，缺乏激情，缺乏合作，責任不明確，都會加劇高效執行發展戰略的難度。但實際上，它們擾亂了我們的視線，使我們偏離了更深刻的問題。大家都聽說過這樣一句話“遠在天邊，近在眼前”，在我們這個問題上也非常適用。就像騎驢找驢一樣，我們最終會發現有關執行力的最根本問題其實近在眼前。之所以我們沒有發現，只是因為它無處不在，結果在眼皮底下被忽略了。

真正的敵人——日常事務

 

執行力的真正敵人是你的日常事務！

僅僅是那些維持你的管理工作持續正常進行的事情，就需要耗費你大量的精力。諷刺的是，也正是這些事情，使你想去執行任何新事情都變得困難重重，它們使你無法聚精會神地去推動團隊前進。

領導們很少去分辨清楚哪些事情是日常事務，哪些事情是戰略目標。因為對于一個組織來說，這兩者都有存在的意義。然而，它們的區別也很明顯，更重要的是，它們會不停地競爭時間、能源、關注度和其他一切資源。我們也無法告訴你，到最后這兩者誰一定能勝出。

日常事務通常都很緊急，它們每一天每一秒都在不斷催促著你和那些為你工作的人。你制定的發展目標的確很重要，但是一旦緊急和重要的事情發生沖突，前者往往就會取勝。一旦開始關注這種沖突，你就會發現，對于任何想要去推行新戰略的團隊來說，這種沖突無處不在。

 

請你回顧一下自己的經歷，想一想是否也曾有過重大的創意，開局順利最后卻沒有了下文？這些事情是怎樣中止的呢？是被偶然的重大突發事件打斷了，還是湮沒在日常事務里，最后悄無聲息地無疾而終了呢？在我們調查的幾千個領導中，他們的答案都是：“無疾而終！”這就像你在箱底發現了一件已經褪色的T恤衫一樣，會驚訝地叫道：“天吶！這到底是怎么回事！”這件衣服你可能從未上身，而它已經不能穿了。

戰勝日常事務阻擾，達到高效執行力，不僅要克服它們導致的分神，還要擺脫“一直都是這樣做的”的慣性思維。我們并不是說日常事務是壞事，它們是維持組織正常運轉的必要行為，是不能擱置不管的。如果忽略了緊急的事情，你的組織今天就可能會垮掉，但是如果忽略了最重要的事情，你的組織就會在明天垮掉。換言之，如果你和你的團隊只是簡單地專注于日常事務，你們就無法取得新的進展，因為所有精力都被用于打理好這些瑣碎的日常事務了。

挑戰就在于此，如何在日常事務的包圍下去執行你們最重要的戰略計劃。

不同的領導者對于日常事務有不同的體驗，一家全球頂尖的家具裝飾零售商高級主管就表示：“天底下沒有什么大事件來考驗我們，但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停。每一天，我們的視線里都充滿了這樣的瑣事，然而當我們回過頭來總結過去半年的工作時，半年前想要達成的重要目標一個都沒有做到。”

當你試圖向下屬解釋一個新目標時，肯定會發現這樣的情況：在會談中，你盡可能地先用平實的語言把這一新的戰略目標解釋清楚，然而當你費盡口舌的時候，對方可能只是不斷點頭，唯唯諾諾地應付著。只要一轉身回到自己的辦公室，他就又會忙碌于那些他眼中“正兒八經的工作”，也就是我們所說的日常事務。

這樣的下屬是在全身心地投入你所說的新目標嗎？顯然沒有。但是他也沒想故意妨礙你的目標或者無視你的權威，他只是想延續自己原來從事日常工作的老路。

為了更好地描述這樣的情況，我們的一個同事分享了這樣一個故事，他說：“我曾經在當地高中的交流委員會擔任主席，這個委員會的目標就是，制定一系列提高考試成績的目標。我的工作是向學校的老師傳達這些目標，所以我去拜訪那些老師，解釋我們需要做的事情，并推動他們共同為之努力。

“第一個老師就讓我感到很困惑，她似乎根本沒有認真聽我說話，后來我才明白原因：在她的小辦公桌上堆滿了學生的作業，而她要在一天之內完成對所有這些作業的批改工作。另外，她可能還要開家長會，還要為第二天備課。在我喋喋不休地向她解釋的時候，她一臉無辜的樣子，但實際上她壓根兒就沒認真聽。她腦子里塞滿了各種工作，已經沒有剩余的空間留給我了，我并不怪她。”

現在讓我們對之前所講的內容做一下總結。第一，如果你想要去創造重要的成就，就必須采用改變行為習慣的方法，發號施令只會讓你離心中的目標漸行漸遠。第二，當你采用改變行為習慣的方法時，就要準備好與日常事務作斗爭。這是一個重量級的對手，很多組織都因為無法戰勝它，從而導致無法實現戰略目標。

高效執行4原則并非是為了幫你處理日常事務而設計的，相反，它將教會你如何在日常事務的糾纏中去執行最重要的戰略規劃。

什么是高效執行4原則

《臥底經濟學家》的作者，蒂姆·哈福德曾經說道：“給我一個成功的復雜系統，我將給你一個在實踐和錯誤中不斷得到修正的新系統。”從高效執行4原則的角度來看他無疑是正確的，好的研究理論固然有益，但在實踐和錯誤中不斷進步也必不可少。

我們對全世界17個行業的13000多人進行了調查，并對500多個不同的公司進行了內部評估。在此基礎上，我們又對大約30萬的領導者及其團隊成員進行了調查。這些調查對于我們早期的研究起到了奠基性作用，但是最寶貴的真知灼見并非來自于研究，而是源于全球實際操作的1500個實踐案例。這些成功的實踐案例幫助我們得到了高效執行4原則和具體的操作方法，也使我們堅信，它們適用于任何國家的任何行業。

這里有一個好消息，一個壞消息。好消息是：對付日常事務是有法則的。壞消息是：一旦你違反這些法則，馬上就會得到惡果。

盡管一眼看去，這四條原則可能都很簡單，但實際上并不簡單，它們將深刻地改變你達成目標的方法。不論你是一個小團隊的協調員，還是世界500強的首席執行官，一旦你采納了它們，就將永久變革原來的領導方式。我們相信它是一項推動團隊組織發展的重大突破性成果。

現在我們先簡要了解一下這四條原則。

原則1：聚焦最重要目標

從根本上來說，一個人想要做的越多，他最終能完成的越少。這個道理顯而易見，卻適用于我們每一個人。然而很多領導都忽視了這一點，因為那些聰明而又雄心勃勃的領導們實在不想少做哪怕一件事，他們總想要多做些事，哪怕他們知道少勝于多。不要覺得他們不夠聰明，當你面對一個不那么重要的好主意的時候，你也很難放棄的呀！但是，各種好主意總是會不斷地冒出來，它們遲早會超出你的執行能力范疇，這也就是為什么你面臨的第一個挑戰就是聚焦到最重要目標上來。

聚焦是自然法則。分散的陽光不能夠燃燒任何東西，然而一旦你用放大鏡將它們聚焦，幾秒鐘之內就可以將紙片點燃。類似的道理也適用于人類，一旦人們能夠將精力集中起來應對一個挑戰，就很少有他們克服不了的困難。

聚焦最重要目標要求你改變傳統的領導作風，使你的團隊聚焦在盡量少的最重要事務上，從而達到最佳效果。在執行原則1的時候，你一開始至多只能選擇兩個最重要的目標，而非眉毛胡子一把抓，妄圖把所有事情都一下子做好。我們之所以稱之為最重要目標（a wildly important goal，簡稱WIG），是想讓團隊的全體成員都明白：這才是最重要的目標。如果不能做到這一點，即使完成了再多的次要工作也無濟于事。

如果你正在試圖完成5個、10個，甚至20個重要目標的話，你的團隊便無法聚焦精力。缺乏足夠的精力進行聚焦的話，你們的努力終將白費，成功也會變得遙遙無期。當組織高層同時有許多目標時，問題會顯得尤其嚴重。這些目標最終會被層層分解，結果到執行一線的時候，可能會有上百個目標需要完成，構成了一個錯綜復雜的目標網絡，這顯然是難以實現的。

但是，如果你把團隊的精力聚焦在一兩件最重要的事情上，大家可以輕松地分辨出哪些是最重要事務，哪些是無關緊要的日常事務，他們將從一大堆亂七八糟的目標中解放出來，集中精力在一兩件最重要目標上。原則1是聚焦原則，離開了聚焦，你永遠得不到自己想要的結果。當然，聚焦最重要目標，只是一個好的開始。

原則2：關注引領性指標

這是一條有著杠桿作用的原則。它基于這樣一個簡單的道理：并非所有行為都是平等的，有些行為比其他的更能幫助你達成目標。如果你真的想要達成目標的話，首先就應該學會如何鑒別這些事情。

不論想要采取什么樣的措施，你的行動以及成功將基于兩種衡量指標：滯后性指標（lag measures）和引領性指標（lead measures）。

滯后性指標，是指那些為了達成最重要目標而進行的跟蹤性指標。對于這些指標，大家往往會花費很多時間去祈禱能夠得到好的結果，例如銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度等研究分析都屬于滯后性指標。這意味著：當你得到這些結果的時候，導致這些結果的事情早已結束。之所以說祈禱，就是因為當你開始這些行為時，就已經不能控制它們了，你得到的都是歷史數據。

引領性指標，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的團隊必須做的、對達成預定目標有著最重要作用的行為的指標。從本質上來講，它們可以衡量那些能驅動滯后性指標成功的行為，不論這些行為是簡單的還是復雜的，小到面包店向每一位顧客贈送一小片試嘗品，大到在噴氣式發動機的設計中采用標準化方法。

一個好的引領性指標有以下兩個基本特點：第一，它具有預見性；第二，團隊成員可以影響這些指標。為了更好地理解這兩個特點，我們以減肥為例。滯后性指標就是，具體要減多少斤。而引領性指標則可能是每天攝取的食物熱量值不超過多少，或者每周要進行多長時間的運動。這些引領性指標之所以可以成為預兆，是因為只要按照它們去做了，你就可以大致預測到下周的體重會有多少（滯后性指標）。

在引領性指標上下功夫是有關執行力的一個小秘密。絕大多數領導，包括很多擁有豐富經驗的領導者，只盯著那些滯后性指標，卻下意識地摒棄了關注引領性指標的原則。

原則3：堅持激勵性記分表

在實行記分的時候，人們的表現往往會大不一樣。如果你對此表示懷疑的話，看看那些打籃球的年輕人吧。一旦開始記分，他們的狀態就會大不相同。盡管如此，我們還可以把這句話說得更加精確，那就是：人們主動為自己進行記分的時候，他們的表現會大不相同，這和你是不是給他們記分關系不大。

原則3是關于激情的原則。從本質上來說，知道自己分數的人，或者說知道自己是輸是贏的人，才會更有激情地投入其中，而只有這樣，才能發揮出最佳狀態。這個道理也很簡單，打保齡球應該是一項輕松的運動，但是如果不給你看到球瓶是否被擊倒的話，你很快就會變得不耐煩，哪怕你真的很喜歡打保齡球。

如果你已經按照原則1把自己的精力聚焦在你的最重要目標上，同時又按照原則2確定了能帶領你達到目標的引領性指標的話，你已經具備了成功的基本因素。下一步，你需要一個簡單而公開的、具有競爭性的量化記分表。

這些可以調動人們激情的記分表是專門為你的團隊量身打造的。這個記分表的記分方式不同于專業體育教練使用的那種非常復雜的記分方式，盡管有很多領導者喜歡復雜的記分。我們的記分表必須簡單，簡單到每個團隊成員一眼便可以看出自己是領先還是落后！這個也很重要，因為如果記分不清晰的話，那些人就會在日常事務的煩擾中，逐漸放棄你給他們準備好的競爭比賽。因為他們不了解自己是贏是輸的時候，往往不能發揮出最高水平，其表現也更可能會逐漸降低。

原則4：建立規律問責制

原則4是在執行過程中使用的。前三條原則已經制定好了比賽規則，但是直到你采用了原則4，你的團隊才能真正置身其中。這基于責任理論：除非令每一個人都堅持負起責任，否則我們的目標總會在日常瑣事中日漸瓦解。

有規律地進行問責，是指任何擁有最重要目標的團隊定期不定期召開例會，對之前工作計劃的完成情況作匯報。這些會議每周至少都要召開一次，時間最好控制在半小時以內。在這個簡短的時間里，每個團隊成員都得以明確自己在日常事務之外的工作責任。

為什么規律地問責如此重要呢？

你可以回想一下自己或者周圍的熟人，其中必然會有這樣的人。我的一個朋友和他十幾歲的女兒達成了這樣的協議：女兒每周末早上為家里洗一次車，然后她就可以使用這輛車了。在這種情況下，他每周末都和女兒確認一下，車是否真的被洗干凈了。

他們在開始的幾周里都這樣確認，一切順利，但是之后他有一次需要到外地出差兩周，回來之后，他發現車擦得不像之前那樣干凈了，于是他把女兒叫過來，詢問她為什么會失責。

她女兒一臉無辜地問道：“哦！我們還在堅持那個協議嗎？”

這個責任制的崩潰，只用了短短兩周的時間。如果說這只是一個一對一的情況，那么想一想，一個組織或者團隊里又發生過多少次類似的事情呢！其中的奧妙就在于規律，每個團隊成員都必須能夠規律性地確認彼此的責任。每一周，整個團隊都要逐個回答同一個簡單的問題：“除了日常事務以外，我在下周還需要做哪些對記分表有重大影響的最重要事務？”然后逐一匯報自己是否達到了上周的預期目標。引領性指標執行得如何？記分榜上滯后性指標的變化如何？最后，對下周的工作做出計劃，每個人都只需要幾分鐘時間。

原則4的秘密在于，除了重復的開會節奏之外，每個團隊成員的工作計劃都是由自己制訂的。這樣一來，只要簡單地告訴大家需要做什么事情，人們就很容易在團隊中找到自己喜歡的位置。畢竟，每個人都可以自己制訂工作計劃，他們的自主權就得到了增強。相比服從命令來說，人們對于自己制定的目標會更加投入。更重要的是，獲得員工的真心擁護比單純官僚式的發號施令更人性化，在這樣的情況下，員工們會更傾向于發自內心地為團隊考慮，而不僅僅是完成任務。

由于團隊每周都會有新的目標，并且總有些新的挑戰和機遇是無法在制訂年度計劃的時候就預料到的，根據原則4逐周地制訂新的執行計劃，就可以不斷調整團隊的目標。這樣，計劃就能隨著業務環境的變化不斷變化。這樣做的好處就是，團隊成員可以避免受到不斷變化的日常事務的影響，牢牢抓住最重要目標加以奮斗。

當你的團隊通過努力，看到一個重大目標的滯后性指標成為直接成果時，他們就知道自己成功了。

這里有一個典型的例子。一個世界級的連鎖豪華酒店將自己的最重要目標設定為這樣一個滯后性指標：97%以上的顧客滿意度。他們的口號是：“只要您光臨一次，我們就將熱情歡迎您的下次光臨。”而且，他們做得非常出色。

他們選擇利用引領性指標來達到這個目標，即對每一個客人的貼心服務。

那么，他們做了什么與眾不同的事情嗎？

在走向成功的道路上，這家連鎖酒店的每一名員工都有自己需要扮演的角色。拿客房服務員來說，他們需要將每一位客人的個人愛好和習慣記錄到電腦里，以便客人下次光臨的時候，仍然能夠得到相同的優質服務。一個客人請服務人員把自己抽了一半的雪茄放在煙灰缸里，因為他過一會兒很快就會回到房間。當他回來的時候，煙灰缸里放著一支相同品牌的新雪茄，客人感覺很好。但超出他想象的是，一個月之后，當他來到這家連鎖酒店的另一家店時，桌子上也擺好了這個品牌的新雪茄，歡迎他的光臨。這個客人不由自主地感嘆說：“我現在總是想去看一看，他們房間里是不是還在為我準備著雪茄，他們已經牢牢抓住了我這個客人。”

除了一般的日常工作之外，這家酒店的服務員們都有很多新鮮事要做，比如記錄客人的偏好，使用電腦儲存或調出客人的這些偏好，并加以滿足。顯然，客房服務員們必須知曉以下幾點才能做到這些。

● 提高客人的忠誠度是最高優先級的目標。

● 一些獨具匠心的細節對于達成目標至關重要。

● 要細心地不斷跟蹤這些細節。

● 要對每一天的工作負責。

換一種表達方式，可以這樣說：

● 他們知道要達到的目標（原則1）。

● 他們知道如何做才能達到這個目標（原則2）。

● 他們隨時都知道自己的工作成績（原則3）。

● 他們有經常性的問責規律（原則4）。

這些就是采用了高效執行4原則的組織機構的獨有特性。

所有人都渴望成功，他們也希望為成功做出貢獻，然而，太多的組織缺乏這些原則，缺乏出色地執行關鍵任務所需要的有意識的、持續的制度。一次執行失敗可能會帶來巨大的經濟損失，然而這并非唯一的影響。對于那些想要把自己最好的表現貢獻給團隊成功的人來說，他們的士氣將受到更大的打擊。同樣，如果一個團隊有著明確的目標，并下定決心一定要為之不懈奮斗的話，沒有什么比在這樣一個團隊里工作更能鼓舞人心了。

高效執行4原則之所以會起作用，就是因為它們是基于原理而非經驗的。經驗往往有很大的局限性，需要根據不同場合或主題進行不斷演化，但基本的原理是不會變的，其正確性也是不言而喻的，它們適用于任何場合。它們是如萬有引力一樣的自然規律，不論你是否理解，是否同意都沒關系，它的道理始終適用。

史蒂芬·柯維博士寫過一本暢銷多年的書—— 《高效能人士的七個習慣》。在這本書中，他找到了一些控制人們行為和效率的核心因素，包括責任、視野、智慧、理解、合作以及學習等等。

正如某些核心因素會控制一個人的行為一樣，一個團隊的行為習慣或者執行力，也會受到一些基本因素的影響。我們確信，影響執行力的核心因素就是：專注、引領、激情和責任。除此之外，還有其他什么影響執行力的因素嗎？當然有，但這四者及其順序也并非是我們編造出來的。我們沒有發明它們，只是發現了它們，而且意識到理解它們并非難事。真正的挑戰在于，領導者們需要尋找一個合適的方法來踐行這些原則，尤其是在日常瑣事纏身的時候。

如何使用本書

《高效能人士的執行4原則》可以劃分為三大部分。

第一部分，“高效執行4原則”，旨在幫助讀者對四原則有全面深入的了解。這一部分解釋了為什么這些看似簡單的理念在實踐中并不容易實現，同時也說明了為什么這四原則是任何領導者要達到偉大目標的關鍵所在。

第二部分，“在團隊中運用高效執行4原則”，這部分可以認為是一部指南手冊。它給出了在一個團隊中如何應用高效執行4原則的詳盡細節供你參考。

第三部分，“在組織中運用高效執行4原則”。這部分以近幾十年來數以百計的實施案例為基礎，為讀者提供了應用高效執行4原則的一些方法。你可以從中學到世界上最成功的頂尖組織的領導者們是如何運用高效執行4原則來推動自己的戰略計劃，從而帶領自己的組織取得突破性業績的。在這部分中，這些案例涵蓋了相當廣泛的行業。

在本書中，你可以找到富蘭克林柯維公司的執行網站鏈接，對于本書所引用的很多案例，你都可以在網站上找到相關視頻。

在全書的末尾，我們專門設置了一章對有關高效執行4原則的最常見問題進行解答。另外，我們還用一小章的篇幅告訴讀者如何利用高效執行4原則完成個人或者家庭的目標。

本書和市面上大部分營銷管理類的書籍不同。多數類似領域的出版物介紹了很多有用的思想和理論，卻輕于實踐。在本書中，我們則非常重視實踐環節，并且會告訴你應該怎樣具體運用這些原則，包括大量的細節、小提示、值得注意的地方和必須要做的事，等等。第一部分告訴你什么是高效執行4原則，第二部分和第三部分則利用大量的案例，生動地教會你應該怎樣應用它們，我們非常希望你能夠喜歡這種新的組織方式。

 

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在正式開始深入學習高效執行4原則之前，我們有必要先提醒讀者三件事：

 

第一，高效執行4原則說起來容易做起來難。雖然這些原則聽上去非常簡單，但是真正執行起來，卻需要艱苦卓絕的努力。千萬不要被以下這樣的思想所誤導，認為高效執行4原則之所以強大是因為它簡單易懂。事實上，成功運用高效執行4原則的案例，總是花費了相當多的時間和努力的，而且需要長時間的全身心投入。堅持運用高效執行4原則的話，你的收益也將不只是達到一兩個特定目標，而是在此過程中構建了良好的組織管理方式，并可以借此不斷地從勝利走向勝利。

 

第二，高效執行4原則是有悖于直覺的。這四條原則的每一條，都和人們的習慣不大相符，甚至會和你的直覺相抵觸。從本能上來說，人們總是會想要追求更多的目標，然而你追求的越多，能出色達成的就越少。如果你想達成一個特定的目標，那么，不要僅僅盯著這個目標本身，而是要盯準能夠驅動實現這個目標的引領性指標。在你最初運用高效執行4原則的時候，乍一看你做的事情可能并沒有幾分把握，甚至會違背自己直覺，但是，我們在此再次強調，高效執行4原則是通過多年大量的實踐經驗和假設檢驗總結得出的結果，你在本書中所學到的一切都經過了嚴格的正確性和有效性審查。好在，一旦你從高效執行4原則的實踐當中得到了實實在在的收益之后，再回過頭看，那些原來感覺不順眼的原則就會感覺順眼得多，感受到它們的諸多效用和價值。

 

第三，高效執行4原則是一整套操作體系。高效執行4原則是有機結合在一起的整體，而非幾個獨立的選項。盡管其中每一條原則都有其價值所在，但是它們最強的威力還是來自于相互配合的協同作用。每一條原則都為下一條打基礎，離開其中任意一條都會使它們的效果大打折扣。可以將高效執行4原則比喻成計算機的操作系統，一旦安裝好了，就可以使用它運行你的任何戰略計劃，前提是你必須安裝完整的操作系統才行。