推薦序四

電視制片人、作家諾曼·李爾（Norman Lear）曾對我說：“傾聽內心聲音的時候是我最有效的時候。”李爾內心的聲音給了他勇氣，使他能透過自己的家庭情景喜劇《全家福》（All in the Family）改變“電視上的聲音”。盡管播出后《全家福》取得了一系列成功且令人印象深刻，但之前它的原始畫面質感令它很難被賣出去。不過，呈現整個國家狀態的使命感始終激勵著李爾——他的堅持得到了回報，哥倫比亞廣播公司（CBS）最終同意播出該喜劇。

李爾堅信，一個人可以帶來巨大改變，他迫使我們去審視20世紀70年代初在社會上冒出的一些令人惡心的偏見。《全家福》首播時，美國街頭和大學校園里到處是要求人人享有民權和結束越戰的人群，第二次世界大戰后的美國所擁有的那份悠閑鎮定正在消失。李爾認為，是時候傾聽我們內心的聲音了，聽聽它們對“我們在多大程度上尊重了我們自稱的公正社會”是怎么說的。

本書使人想起了李爾對他內心聲音的尊重。從最近的頭條新聞來看，能對內心聲音“敞開心扉”的美國企業領導者實在太少了。相反，他們是從外部世界獲得行為暗示的，而在這個外部世界中，追逐權力成了每天的優先事項。可悲的是，此類野心對我們的影響無所不在，遠遠超出了商業領域。我們經常看到頭條新聞呼吁人們關注政府、學界、臨床研究中心、社會服務機構中的權力濫用現象。那些身居高位者的不當行為近來似乎有蔓延的趨勢，為了自私自利的擴張、貪欲以及騙取公眾和個人的信任，他們往往會做出損害所在組織利益和公共福利的事情。

令人欣慰的是，本書給我們帶來了希望：盡管有關高管道德敗壞的新聞仍然層出不窮，但我們在道德上有救了。本書提到的領導者是正直領導者的典范，他們使我們有理由對商業及其他社會領域中的未來領導者特質持樂觀態度。

這些領導者按照服務利益相關者的指導性愿景經營公司，服務對象包括客戶、員工、供應鏈中的供應商和合作伙伴、企業經營所在的社區以及公司投資者在內的所有主要利益相關者。他們的企業采用的是“利益相關者關系管理”商業模式，而非傳統的股東導向型商業模式。在所有運營層面上，這些企業激發了它們的領導者對“邊經營盈利邊行善”的激情。這些領導者遵循了《哈姆雷特》（Hamlet）中波洛尼厄斯（Polonius）給其兒子的建議，他們忠于自己，并在與他人的互動中表現出了誠實正直的三個基本要素（“敏銳的自我認知”“坦誠”“成熟”）。作為回報，各類利益相關者對他們的企業和產品極為信任。此外，利益相關者對這些企業產生了真正的情感，他們是真的很熱愛這些美好企業。

隨著美好企業的擴張（它們正在這樣做），各行各業的組織都將采納指引這些企業前行的領導原則。要明白這一點并不難，實際上，美國的未來福祉可能更多地取決于具有本書所述才智和思維模式的高管領導。

本書英文書名暗含著直白表達自身情感觀的企業的同理心關懷，表明本書探討的是“愛”在商業中的務實作用。但正如作者所說，這并不是一個新的領域。2002年，時任雅虎公司首席解決方案官的蒂姆·桑德斯（Tim Sanders）在《愛是撒手锏：如何在商業圈里既快樂又成功》（Love Is the Killer App: How to Win Business and Influence Friends）中提出了“使‘愛’成為公司運營的戰略基石”的觀點。他寫道：“我認為沒有比愛更高尚的東西了，愛是如此寬廣。在書中給‘愛’下定義時困難重重，但我最終以‘無私地促進對方發展’定義了‘愛’。”三年后，全球最大廣告公司之一的薩奇廣告公司（Saatchi & Saatchi）其首席執行官凱文·羅伯茨（Kevin Roberts）在《以愛為標：超越品牌的未來》（Lovemarks: The Future Beyond Brands）中談到了企業應“超越品牌推廣的世俗基礎以達到更高存在水平（‘愛標’）”。

本書作者對那些和自己的合作伙伴保持深度聯結的領導者非常欣賞，他們頌揚那些以鼓勵他人與自己一道并努力使世界變得更美好的方式來發揮自身人性化影響的領導者。幾年前，添柏嵐（Timberland，已被威富集團收購）前首席執行官杰弗里·斯沃茨（Jeffrey Swartz）接受了一位朋友的邀請，在一家青少年重返社會訓練所待了半天。斯沃茨的朋友向他保證，他的生活將因此發生巨變。在回答一位少年他是做什么的之后（“我負責全球戰略執行”），斯沃茨反過來問這位少年是做什么的，少年回答：“我在努力變好。”斯沃茨后來說，這位少年的回答比他自己的回答好。

斯沃茨的朋友說對了，他的生活自那天開始發生了巨變。離開辦公室時，斯沃茨還是一名雄心勃勃、努力使添柏嵐成為同類企業中佼佼者的高管；而回來時，他是一位深受啟發、決心帶領整個企業開展一場“使世界變得更美好”運動的領導者。這就是杰弗里·斯沃茨現今對其企業使命的描述。當然，肯定會有人指控斯沃茨欺騙股東，然而在過去10年中，這家鞋類和戶外服裝企業的股票漲幅超過了700%，且在過去3年里增長了一倍還多。

美好企業領導力的有效性證明了大多數人早就知道但在組織中談及時通常并不令人感到舒服的一些事實，即值得稱道的領導者是通過激發他人對其愿景的熱愛來成就偉大的。

從本書描述的故事來看，蒂姆·桑德斯關于“愛是撒手锏”的觀點無疑是對的，“愛”幫助西南航空做出了改變，成為連續33年盈利的史上最成功的航空公司，它的股票代碼相應地為LUV。該公司聯合創始人赫布·凱萊赫（Herb Kelleher）有意識地培育了一種“愛”的文化，而這種文化出人意料地將員工工會包含在內。美國商業銀行（American Commerce Bank）創始人弗農·希爾（Vernon Hill）將“愛是撒手锏”這一觀點融入了銀行業，從而使美國商業銀行成了美國發展最快的有機增長銀行。開市客（Costco）聯合創始人吉姆·辛內加爾（Jim Sinegal）培育的“愛”的文化保護著開市客的股東，使他們免受根據華爾街分析師建議做出的糟糕管理決策的影響，那些分析師給開市客的建議是：減少員工報酬、削減員工福利并向客戶收取更多費用。

如果美好企業僅靠非股東利益相關者就能做得很好，同時能帶給投資者適當回報，這就可令人滿意了。然而，如作者所說，美好企業帶給股東的回報通常非常驚人。

這本書最后談到了美好企業的領導者著力培育和發展的領導力與文化。當被問及企業最大的競爭優勢時，大多數美好企業的首席執行官說是他們的企業文化。西南航空對這一點更是深信不疑，它甚至成立了一個有93名成員的文化委員會（包括各層級的員工），該委員會的職責是確保西南航空的文化得到延續。可以說，正是這種文化使西南航空成了史上最成功的航空公司。

我們最近看到一些高管鋃鐺入獄，很難想象他們會花很多時間去思考他們的企業文化。真正的領導者關注的并不是自身利益，而是整體利益——他們認為，一個人的全面幸福取決于所有人的幸福。在管理企業或其他組織時注重自身利益的領導者不是真正的領導者，雖然他們可能是跨國企業、政府機構、國會辦公室、重點大學或地方教區的負責人，但他們只是名義上是領導者：這些領導者只是憑自己的職位而不是品格內涵來指揮他人，他們漠視他人福祉，完全沉溺于自身利益。

綜上所述，這本書使人更容易想象：在不遠的將來，每個人都會要求企業及所有其他組織中的領導者能像美好企業的領導者那樣充滿激情地去追求更高的目標。這本非凡著作的作者觀察到，有兩件事可使這一想象變成現實。首先是互聯網的誕生。當互聯網成為社會主流工具時，它就會終結組織所擁有的相對其客戶的傳統信息優勢。此外，互聯網的發展會使信息權力的天平傾向大眾，從而使得隱瞞領導者有道德瑕疵的行為及組織的劣行愈發困難。

其次是人口老齡化。當今，人類歷史上第一次絕大多數成年人的年齡達到或超過了40歲，這種現實正在推動文化的道德基礎發生深刻的系統性變化。心理成熟度越高，人對社會的影響會越大，這就是埃里克·埃里克森（Erik Erikson）所稱的“傳承關懷”，即老年人傾向于幫助新生代做好管理共同利益的準備。

亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）認為，具有更高成熟度的那些人關心的是自身以外的事情，這也是對美好企業特性的高度概括。美好企業的領導者清楚地知道，他們在追求使命和追求利潤之間進行平衡的做法是正確的，所以他們帶領自己的企業參與了許多超出直接業務范疇的事務，而這通常產生了令股東滿意的結果。

沃倫·本尼斯

南加利福尼亞大學工商管理學杰出教授