第二章 正確評(píng)價(jià)價(jià)值

價(jià)值評(píng)價(jià)是對(duì)員工為客戶和公司創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。價(jià)值評(píng)價(jià)的任務(wù)是建立企業(yè)的公正，從而為價(jià)值分配的公平提供依據(jù)。價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)要合理，要求評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)必須是客觀的，價(jià)值觀系統(tǒng)和文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。

核心價(jià)值觀是我們對(duì)員工工作態(tài)度做出公正評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則；對(duì)每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對(duì)員工的工作成果做出公正評(píng)價(jià)的依據(jù)；員工在本職工作結(jié)果中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評(píng)價(jià)能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。

堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，是價(jià)值評(píng)價(jià)客觀性和公正性的保證。用任正非的話來說，華為公司只推行一個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系，即只有一道菜——麻婆豆腐。這個(gè)體系的主體就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。而責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向哪里？導(dǎo)向?yàn)榭蛻籼峁┯行Х?wù)，導(dǎo)向客戶滿意，導(dǎo)向公司核心競爭力的提升，導(dǎo)向公司戰(zhàn)略的落地；一句話，導(dǎo)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值和公司的商業(yè)成功。華為以這個(gè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系來分層、分級(jí)度量所有員工，使內(nèi)部矛盾得以擺平。

價(jià)值評(píng)價(jià)面臨的基本挑戰(zhàn)是如何平衡短期貢獻(xiàn)與長期貢獻(xiàn)，如何平衡結(jié)果貢獻(xiàn)與過程貢獻(xiàn)，如何平衡責(zé)任與結(jié)果，如何處理度量與評(píng)價(jià)的關(guān)系。價(jià)值評(píng)價(jià)總的原則應(yīng)當(dāng)是：不能夠度量，就不能夠管理。所以必須找到度量長期貢獻(xiàn)、過程貢獻(xiàn)以及責(zé)任意識(shí)的量化標(biāo)準(zhǔn)或事實(shí)依據(jù)，以便為主觀評(píng)價(jià)建立客觀基礎(chǔ)。否則，這些關(guān)系公司長期價(jià)值創(chuàng)造的潛在貢獻(xiàn)就得不到認(rèn)可，公司就不會(huì)有未來。

值得指出的是，在華為公司，既以責(zé)任結(jié)果的正向考績?yōu)橹鳎肿プ￡P(guān)鍵事件逆向考事，二者相輔相成，兼顧了結(jié)果與過程、短期與長期、度量與評(píng)價(jià)。將對(duì)責(zé)任的評(píng)價(jià)通過關(guān)鍵事件使之可識(shí)別、可衡量、可評(píng)價(jià)，這尤其適用于考核中、高級(jí)干部和發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部苗子。

本章將從價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向與原則、價(jià)值評(píng)價(jià)的方法與標(biāo)準(zhǔn)，以及價(jià)值評(píng)價(jià)的常見誤區(qū)三個(gè)方面對(duì)華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系進(jìn)行系統(tǒng)闡述。

2.1 價(jià)值評(píng)價(jià)的導(dǎo)向與原則

2.1.1 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

我們要以提高客戶滿意度為目標(biāo)，建立以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，而不再以能力為導(dǎo)向。企業(yè)是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個(gè)華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，包括對(duì)中、高級(jí)干部的評(píng)價(jià)都要倒回來重新描述，一定要實(shí)行以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。（來源：任正非在基層員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上的講話，1998）

我們現(xiàn)在的任職資格評(píng)議系統(tǒng)就是一種價(jià)值評(píng)價(jià)體系。我們推行能力主義是不是有問題？是不是還要將責(zé)任與服務(wù)作為價(jià)值評(píng)價(jià)依據(jù)？你有能力，但沒有完成責(zé)任，沒有達(dá)到服務(wù)要求，我們就不能給予你肯定，給予你高待遇。我曾批評(píng)中研部多次，在價(jià)值評(píng)價(jià)上有問題，老是在技術(shù)上給予肯定，而不在管理上給予肯定。管理上不予肯定，你怎么能夠肯定更改一個(gè)螺絲釘、一根線條就應(yīng)給予高待遇？如果更改一個(gè)螺絲釘、一根線條不給予高待遇，而對(duì)那些別出心裁，只做出一點(diǎn)沒有突出貢獻(xiàn)的東西的員工，你卻認(rèn)為他能力很強(qiáng)，給予他高待遇，這種價(jià)值評(píng)價(jià)顛倒就必將導(dǎo)致我們公司成本增加，效益下降。所以我們要通過價(jià)值評(píng)價(jià)體系把好的優(yōu)良作風(fēng)固化下來，使之像長江之水一樣奔流不息，這將使我們走向光明的未來。（來源：《全心全意對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)》，1998）

不斷強(qiáng)化公司整體核心競爭力的提升，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果與關(guān)鍵行為過程為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。（來源：《管理工作要點(diǎn)，2001》）

我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對(duì)每一件錯(cuò)誤要逆向去查，找出根本原因，以改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項(xiàng)目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考績絕對(duì)化、形而上學(xué)。（來源：《華為的冬天》，2001）

考核要考慮公平問題，但怎么體現(xiàn)？就是以績效為中心，關(guān)鍵行為的目的是要產(chǎn)生結(jié)果，因此關(guān)鍵行為要以結(jié)果為導(dǎo)向。我們一定要在考核中堅(jiān)持有績效，有結(jié)果。在結(jié)果面前人人是公平的。（來源：《以績效為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向，努力提高人均效益》，2002）

評(píng)價(jià)一個(gè)人，提拔一個(gè)人，不能僅僅看素質(zhì)這個(gè)軟標(biāo)準(zhǔn)，還要客觀地看績效和結(jié)果。德的評(píng)價(jià)跟領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人喜好和對(duì)事物認(rèn)識(shí)的局限性有很大關(guān)系。績效和結(jié)果是實(shí)實(shí)在在的，是客觀的。所有的高層干部，都是有職責(zé)和結(jié)果要求的，在有結(jié)果的情況下，再看你怎么做的，關(guān)鍵行為中是否表現(xiàn)出你有高素質(zhì)。（來源：任正非在人力資源大會(huì)精神傳達(dá)會(huì)議上的講話紀(jì)要，2002）

我認(rèn)為關(guān)鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個(gè)關(guān)鍵事件行為就決定一個(gè)人的一生。對(duì)一個(gè)人的考核要多次、多環(huán)考核。不要把關(guān)鍵事件行為過程考核與責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?qū)α⑵饋怼Ｘ?zé)任結(jié)果不好的人，哪來的關(guān)鍵事件？（來源：任正非在干部管理培訓(xùn)班上的講話，2003）

我們要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制，各級(jí)干部要實(shí)行任期制，目標(biāo)責(zé)任制，述職報(bào)告通不過的，有一部分干部要免職、降職。要實(shí)行各級(jí)負(fù)責(zé)干部問責(zé)制。香港特區(qū)政府是一個(gè)民主政府，已實(shí)行問責(zé)制了。我們公司對(duì)完不成任務(wù)的干部也要問責(zé)。考核是考不走優(yōu)秀員工的，優(yōu)秀員工一時(shí)受主客觀的因素，暫時(shí)遭受挫折，但他們經(jīng)過努力終究會(huì)再起來的。同時(shí)，要堅(jiān)持員工聘用合同制，一部分員工已經(jīng)不太適合這些崗位了，我們應(yīng)該有新陳代謝。我們也要從完成任務(wù)好的員工的一些關(guān)鍵事件過程行為考查中，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部苗子，給予機(jī)會(huì)以培養(yǎng)。（來源：任正非在管理培訓(xùn)班上的講話，2003）

公司中、高、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的方針。同時(shí)，對(duì)中、高級(jí)干部，尤其是高級(jí)干部要逐步試行關(guān)鍵行為過程考核，以提高中、高級(jí)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量。（來源：《管理工作要點(diǎn)，2003~2005》）

我們堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)制度，對(duì)達(dá)不到任職目標(biāo)的，要實(shí)行降職、免職，以及辭退的處分。市場的競爭會(huì)更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護(hù)臃腫的機(jī)構(gòu)，以及不稱職的干部。（來源：《持續(xù)提高人均效益，建設(shè)高績效企業(yè)文化》，2004）

我們公司的價(jià)值取向是直接責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，而不是素質(zhì)導(dǎo)向。我們強(qiáng)調(diào)猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡。我們的任何素質(zhì)是在貢獻(xiàn)中發(fā)揮出作用，才能被認(rèn)知的。在責(zé)任結(jié)果面前，人人公平。（來源：任正非關(guān)于員工技能考試的講話，2009）

我們要持續(xù)不懈地努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因?yàn)樗荒茳c(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮(zhèn)定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng)造價(jià)值為基礎(chǔ)。（來源：任正非在公司2013年度干部工作會(huì)議上的講話——《用烏龜精神，追上龍飛船》）

2.1.2 貢獻(xiàn)導(dǎo)向

我們的待遇體系強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)，以及以實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的能力來評(píng)定薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)。有領(lǐng)袖能力、能團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的人，是可以多給予一些工作機(jī)會(huì)，只有他們?cè)谛碌臋C(jī)會(huì)上做出貢獻(xiàn)，才考慮晉升或獎(jiǎng)勵(lì)。不能考慮此人有潛力時(shí)，就放寬他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不承認(rèn)的。（來源：《關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見》，2005）

我們的考核體系要強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)制，強(qiáng)調(diào)效益產(chǎn)出。這個(gè)價(jià)值不一定是直接的，也可以是間接的，可以是有形的，也可以是無形的。（來源：任正非在干部部長會(huì)議上的講話，2005）

我們將繼續(xù)堅(jiān)持以奮斗者為本的文化，繼續(xù)以責(zé)任與貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)人。（來源：《關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）

只有最終對(duì)客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)才是真正的績效。要消除對(duì)客戶沒有貢獻(xiàn)的多余行為，清退制造不能對(duì)客戶產(chǎn)生貢獻(xiàn)的假動(dòng)作的人員。（來源：EMT紀(jì)要[2008]018號(hào)）

2.1.3 商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向

我們的目標(biāo)不是要培養(yǎng)科學(xué)家，是要培養(yǎng)商人。這就是我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，是圍繞種莊稼，打糧食，講究做實(shí)。（來源：任正非對(duì)新員工講話紀(jì)要1997）

公司的最終目標(biāo)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，各產(chǎn)品線、地區(qū)部、各大部門的經(jīng)營管理業(yè)績最終都要落實(shí)在近期、中期和遠(yuǎn)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。（來源：EMT紀(jì)要[2006]030號(hào)）

我們要以為客戶提供有效服務(wù)，來作為我們工作的方向，作為價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺。不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余部門，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程為多余流程，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的人為多余的人。（來源：任正非在市場工作會(huì)議上的講話，2008）

2.1.4 突出重點(diǎn)、抓主要矛盾原則

華為公司形左實(shí)右的情況很嚴(yán)重。生產(chǎn)總部對(duì)插件工也考基本法，考不好還把人家給辭退了。莫名其妙。基層員工踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，遵守道德規(guī)范就是基本法。（來源：任正非在基本法第四稿修改會(huì)議上的講話，1997）

在管理中，提高質(zhì)量、降低成本、提高綜合效益，是三個(gè)重要環(huán)節(jié)。事業(yè)部有三個(gè)目標(biāo)：一要有利于潛力增長，二要有利于效益提高，三要有利于實(shí)現(xiàn)整體利益一致性，即華為整體系統(tǒng)的一致性。放開讓大家干，效益就好了。如果有人要從華為跳槽到華為通信來，就是個(gè)好現(xiàn)象了。（來源：任正非與華為通信生產(chǎn)系統(tǒng)的座談紀(jì)要，1997）

事業(yè)部制建設(shè)的兩個(gè)首要問題是在建立資源共享系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，建立新的增長點(diǎn)。因此要確定考核要素，確定哪些要素是我們要控制的，哪些要素是我們要放開的。本質(zhì)是：1.放開周長，允許擴(kuò)張；2.控制圓心，建立統(tǒng)一有效的調(diào)節(jié)、控制與管理考核體系。因此我們必須探討在控制圓心時(shí)，重點(diǎn)研究控制哪些要素，怎么促進(jìn)它們?cè)鲩L，而不是研究怎么管死，也不是如何使之自由飛翔。放開周長，就是允許擴(kuò)張，它們要是增長不比總公司快，就沒有必要搞事業(yè)部。世界各國都有成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒。（來源：《華為公司基本法》會(huì)談紀(jì)要（三），1997）

華為公司從創(chuàng)辦到現(xiàn)在，從來沒有追求完美，追求完美我們就沒有動(dòng)力了。我們?cè)谕菩懈鞣N政策時(shí)，只要大的環(huán)節(jié)想明白就推行，然后在推行過程中再慢慢優(yōu)化。華為企業(yè)文化的一個(gè)特征是，只要有新增長點(diǎn)就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點(diǎn)，一定要追求實(shí)事求是、可操作性、可運(yùn)行性。（來源：《走出混沌》，1998）

員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績效、工作與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)。（來源：《華為公司基本法》，1998）

我們?cè)谝欢螘r(shí)間內(nèi)也不要抓太多指標(biāo)，不能千手觀音。當(dāng)前就主要抓兩項(xiàng)，一個(gè)是辦公費(fèi)用，另一個(gè)是差旅費(fèi)。抓降低費(fèi)用，不是簡單化一刀切，而是要重點(diǎn)抓辦公費(fèi)和差旅費(fèi)的合理性、有效性。（來源：任正非在EMT辦公例會(huì)上的講話，2006）

我們對(duì)一般員工的考核太多、太復(fù)雜，有些目的性并不明確。應(yīng)該是干什么，學(xué)什么，考核什么，現(xiàn)在搞得面太廣，員工負(fù)擔(dān)較重。我認(rèn)為對(duì)與主業(yè)務(wù)關(guān)系不大的負(fù)擔(dān)要減輕。（來源：任正非在英國代表處的講話紀(jì)要，2007）

一定要打倒煩瑣的人力資源考核，大家想想每一個(gè)基層員工要填多少表格。有些主管因?yàn)榭床坏絾T工在身邊，就讓員工填很多表格，比如說市場的工作日志，這是可以理解的。而有些主管管的人不多，還叫這些人每天填工作日志，就有些高成本了。我覺得，如果為了這填表格，就是走形式主義，是浪費(fèi)人力。我非常同意你的，而且要把這話傳到人力資源部，我們一定要打倒煩瑣的考核機(jī)制。考核的目的，是為了促進(jìn)業(yè)務(wù)成功，為考核而考核不值得。（來源：任正非在PSST體系干部大會(huì)上的講話，2008）

考核頻度不能太高，公司不能以考核為中心。不以努力工作為中心，將來會(huì)有很多問題的。（來源：任正非在EMT辦公會(huì)議上的講話，2010）

考核的維度和要素不能太多，主題要突出。過去一搞三十多項(xiàng)，就成了循規(guī)蹈矩的人。我們不是要把員工管成乖孩子，我們是要讓員工為公司提供價(jià)值貢獻(xiàn)。我們主要的考核目標(biāo)和要素，是從價(jià)值貢獻(xiàn)上考核，其他的考核干啥呢？（來源：任正非在基層作業(yè)員工絕對(duì)考核試點(diǎn)匯報(bào)會(huì)上的講話，2012）

考核為什么要這么多指標(biāo)？績效考核也不要搭載這么多指標(biāo)，關(guān)鍵過程行為考核是用來選拔干部的，人家事都做成了，過程為什么要成為評(píng)獎(jiǎng)金的指標(biāo)呢？我們不要在一個(gè)東西上承載太多內(nèi)容，讓人都變成小人了。我做了大的成績，還要考我這考我那，扣來扣去都沒有了，那我以后也不創(chuàng)造價(jià)值了，專注行為。考核指標(biāo)不要占太多內(nèi)容，KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）項(xiàng)不能太多。（來源：任正非和廣州代表處座談紀(jì)要，2013）

2.1.5 分級(jí)、分類原則

基層員工強(qiáng)調(diào)做實(shí)，強(qiáng)調(diào)做實(shí)的價(jià)值評(píng)價(jià)，使得做實(shí)的人有合適的待遇和地位。如果過分強(qiáng)調(diào)中、高級(jí)干部層面的“狼”性，會(huì)導(dǎo)致整體做實(shí)不夠，基層輕浮；而過分強(qiáng)調(diào)基層面的價(jià)值體系，會(huì)導(dǎo)致公司沉淀，死氣沉沉。對(duì)大多數(shù)問題，我們要尋求對(duì)立統(tǒng)一的合適的度，但在這個(gè)問題上要截然分開。（來源：任正非在基本法第四稿修改會(huì)議上的講話，1997）

基層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循兩個(gè)原則：第一原則是以業(yè)績考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)價(jià)。第二原則是要明確規(guī)定每個(gè)人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項(xiàng)目來進(jìn)行考核，就是以他所認(rèn)定的最主要的專業(yè)參加考核，其他專業(yè)項(xiàng)目一概不予計(jì)分，一定要從管理機(jī)制上去約束他們不要一專多能。一專多能對(duì)博士、碩士，我們是提倡的，但對(duì)低學(xué)歷的基層員工我們鼓勵(lì)他們干一行，愛一行，專一行而成為專家。（來源：任正非在基層員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上的講話，1998）

對(duì)不同層級(jí)的員工，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以客戶需求為牽引，關(guān)注不同的考核關(guān)注點(diǎn)。高層領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注長期綜合績效目標(biāo)的達(dá)成和對(duì)公司長期利益的貢獻(xiàn)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和干部后備隊(duì)建設(shè)，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，確保公司的可持續(xù)發(fā)展。中高層主管：兼顧中長期績效目標(biāo)的達(dá)成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實(shí)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理、干部員工培養(yǎng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作，提高業(yè)務(wù)和干部培養(yǎng)的成功率，使之帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)持續(xù)地產(chǎn)生更大的績效。中基層員工：關(guān)注本職崗位上短期績效目標(biāo)的達(dá)成和過程行為的規(guī)范，強(qiáng)調(diào)實(shí)際任務(wù)的完成和績效不斷改進(jìn)。（來源：《華為公司績效管理暫行規(guī)定》，2007）

借鑒業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，重新審視高層主管長期指標(biāo)的合理性；制定分層的考核指標(biāo)，在高層、中層、基層之間形成短期和長期均衡的“擰麻花”的考核方案；牽引高層在關(guān)注當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，更多地關(guān)注長期目標(biāo)。通過年度考核和中長期考核相結(jié)合，上崗述職與離任“快照”相結(jié)合，主管評(píng)價(jià)與委員會(huì)評(píng)價(jià)相結(jié)合等改進(jìn)措施，避免高層主管的短期行為。通過研究制訂在職位管理、獎(jiǎng)金激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等方面的針對(duì)性方案，優(yōu)化高層主管的激勵(lì)機(jī)制，牽引其關(guān)注長期目標(biāo)；完善高層主管的責(zé)任回溯機(jī)制。（來源：HRC紀(jì)要[2010]053號(hào)）

基層員工的考核，勞動(dòng)成果放在第一位，勞動(dòng)技能放在第二位。（來源：任正非在基層作業(yè)員工絕對(duì)考核試點(diǎn)匯報(bào)會(huì)上的講話，2012）

推動(dòng)AT（行政管理團(tuán)隊(duì)）的分權(quán)授權(quán)，同時(shí)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)賦能和行權(quán)質(zhì)量監(jiān)管。中基層干部任用的批準(zhǔn)權(quán)從體系A(chǔ)T向下授權(quán)，落實(shí)干部向下管兩層的原則（關(guān)鍵崗位和特殊崗位除外），并對(duì)干部任命程序進(jìn)行優(yōu)化；組織變動(dòng)的批準(zhǔn)權(quán)考慮由體系進(jìn)一步向下授權(quán)，并按照條件成熟程度控制推進(jìn)節(jié)奏；將一定層級(jí)以下的員工和干部的BCG經(jīng)濟(jì)違規(guī)處理直接授權(quán)由紀(jì)律與監(jiān)察分委會(huì)，不涉及經(jīng)濟(jì)的普通違規(guī)和內(nèi)部矛盾可授權(quán)各級(jí)道德遵從委員會(huì)處理。（來源：EMT決議[2012]042號(hào)）

高管績效管理的評(píng)議機(jī)制：高管的績效評(píng)議工作應(yīng)遵循三權(quán)分立精神，按“3評(píng)5、7評(píng)N”的授權(quán)機(jī)制予以開展。（來源：常委會(huì)決議[2012]002號(hào)）

2.1.6 向目標(biāo)傾斜原則

社會(huì)上往往是向成功傾斜，而不是向目標(biāo)傾斜，這是我們管理中的一個(gè)錯(cuò)誤。這樣向成功傾斜，人們就不會(huì)去做啃骨頭的事情。所以我們是用目標(biāo)考核制。這個(gè)成果不成功了，由誰來負(fù)責(zé)任，我們領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)任。你只要努力去做了，照樣可以立功、升級(jí)。所以，我們不是對(duì)成功傾斜而是對(duì)目標(biāo)傾斜。如果向成功傾斜，他會(huì)做一個(gè)過得去的產(chǎn)品來糊弄你，這個(gè)產(chǎn)品有什么生產(chǎn)價(jià)值？生產(chǎn)以后，只是禍國殃民，最后用戶還要譴責(zé)我們。當(dāng)科研人員放下包袱后，成功的希望就又加大了。這是辯證關(guān)系。我們由于年輕，沒有經(jīng)驗(yàn)，我們有相當(dāng)多的產(chǎn)品被槍斃掉了，就是研制完了之后不能投產(chǎn)。斃掉以后，科研人員照升官，照升工資，照升獎(jiǎng)金。因?yàn)檫@跟他沒有關(guān)系，這是領(lǐng)導(dǎo)決定的事情，決定干是領(lǐng)導(dǎo)定的，決定不干也是領(lǐng)導(dǎo)定的，科研人員付出了努力，得到的待遇就應(yīng)該到這個(gè)水平，這就形成我們內(nèi)部一個(gè)良好的動(dòng)力機(jī)制。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）

責(zé)任權(quán)利不對(duì)等，這是永遠(yuǎn)會(huì)出現(xiàn)的問題，因?yàn)樵诎l(fā)展的過程中很難去界定哪一個(gè)口責(zé)任是多大，權(quán)利是多大，單位有多大利益。這個(gè)情況大量地發(fā)生在公司快速發(fā)展過程中，對(duì)很多崗位職責(zé)描述都不是很準(zhǔn)確，特別是我們的管理隊(duì)伍，他們也很年輕也是半路走過來的，他們本身不僅有技巧問題，而且還有感情問題。強(qiáng)調(diào)自己沒有責(zé)任，或者把責(zé)任界面劃得很清晰。我認(rèn)為他們沒有站在公司的角度考慮，公司的目的是解決問題，而不是分清責(zé)任。（來源：任正非與員工座談會(huì)紀(jì)要，2000）

去年年底研究一個(gè)貨款回收現(xiàn)金流管理的文件，說內(nèi)部要分清責(zé)任，每個(gè)項(xiàng)目去評(píng)審，誰承擔(dān)多少背多少。在EMT會(huì)議上，我堅(jiān)決反對(duì)這種做法。如果我們內(nèi)部要討論責(zé)任問題，帶來的結(jié)果就是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行，我們所有的矛盾都會(huì)變成解決部門之間的內(nèi)戰(zhàn)。因此，實(shí)行合理的按比例分?jǐn)偅欣怼o理三扁擔(dān)，今年上半年貨款回收增長較高，說明這個(gè)導(dǎo)向已經(jīng)起作用了。所有的精力都應(yīng)集中在生產(chǎn)力上，不要集中在分配力上。以后各部門的考核，全部以最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行責(zé)任分擔(dān)，利益分享。不允許自己設(shè)立階段性考核，不顧全流程的做法。（來源：任正非在2006年年中市場工作會(huì)議上的講話）

2.2 價(jià)值評(píng)價(jià)的方法與標(biāo)準(zhǔn)

2.2.1 銷售收入、利潤、現(xiàn)金流三足鼎立

考核要關(guān)注銷售收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會(huì)透支未來，不考核現(xiàn)金流將導(dǎo)致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運(yùn)來就已經(jīng)餓死了。（來源：任正非在EMT辦公例會(huì)上的講話，2006）

僅僅考核任何單項(xiàng)指標(biāo)都不代表公司能取得可持續(xù)發(fā)展。如果單純考核銷售額，有些地區(qū)部、辦事處、有些產(chǎn)品線就拼死命向公司要戰(zhàn)略補(bǔ)貼、拼死命要求公司把價(jià)格降下來，這是典型的銷售無能、干部無能，因?yàn)樗荒苜u到最低價(jià)。這樣的銷售額越大，我們死亡就越快。單純的銷售額導(dǎo)向不行，單純的利潤導(dǎo)向也不行。我們對(duì)明年、后年、更遠(yuǎn)一些的戰(zhàn)略不投入，就會(huì)反映成利潤。利潤要實(shí)現(xiàn)100億，甚至更多都沒有問題，我們只要把長遠(yuǎn)投入的費(fèi)用裁掉，就能完成目標(biāo)。例如：把研發(fā)的人裁掉。但明年怎么辦，以后怎么辦，就會(huì)受到影響。所以，單純的銷售額和單純的利潤導(dǎo)向都不行，銷售額和利潤都要以賦予一定權(quán)重的方式作為導(dǎo)向。僅僅是這兩點(diǎn)導(dǎo)向也還是不行，我們還要加強(qiáng)現(xiàn)金流的管理。我們可以給客戶的合同做得漂亮、價(jià)格賣得很貴、賬面利潤也不錯(cuò)，卻是五千年后一次付款。我們?nèi)糁挥匈~面利潤，沒有現(xiàn)金流，我們要餓五千年等著收款，到那時(shí)你們已餓癟了，沒有力氣吃飯了，因此，一定要加強(qiáng)現(xiàn)金流的控制和管理。（來源：任正非在2006年年中市場工作會(huì)議上的講話）

我們公司在前面二十年是以規(guī)模為中心，是因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的規(guī)模很大，利潤還比較豐厚，只要搶到規(guī)模就一定會(huì)有利潤。但是現(xiàn)在我們正在發(fā)生改變。我們強(qiáng)調(diào)每個(gè)代表處，每個(gè)地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，必須以正的現(xiàn)金流、正的利潤和正的人的效益增長為中心做進(jìn)一步考核，我想三年內(nèi)會(huì)發(fā)生比較大的變化。如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會(huì)陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們的最后的目標(biāo)。（來源：任正非與PMS高端項(xiàng)目經(jīng)理的座談紀(jì)要，2009）

2.2.2 圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標(biāo)

我們現(xiàn)在制定的KPI指標(biāo)要圍繞公司的總目標(biāo)來分解和貫徹，不能各部門孤立地去建立KPI指標(biāo)。每個(gè)部門與產(chǎn)品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關(guān)系。在總目標(biāo)引導(dǎo)下的管理與服務(wù)目標(biāo)分解，才會(huì)起到綜合治理的作用。就如長江防洪，不能沿江七省各搞各的一樣。（來源：《不做曇花一現(xiàn)的英雄》，1998）

我們把主要關(guān)系到公司的命脈，生死存亡的指標(biāo)，分解下去，大家都要承擔(dān)，否則我們就沒有希望，所以公司現(xiàn)在這個(gè)新的KPI體系就是要把危機(jī)和矛盾層層分解下去，凡是下面太平無事的部門、太平無事的干部就可以撤掉，不用考慮。（來源：任正非在三季度營銷例會(huì)上的講話，1999）

通過全面簽訂高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人績效承諾書，層層落實(shí)各級(jí)主管的KPI指標(biāo)，貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，傳遞市場壓力。（來源：關(guān)于2003年經(jīng)營及預(yù)算目標(biāo)完成情況向董事會(huì)的述職）

每一層團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)該層的指標(biāo)，而不是個(gè)人指標(biāo)，體現(xiàn)到個(gè)人就是貫徹總責(zé)任的具體措施。既責(zé)任清晰又要加強(qiáng)協(xié)同。（來源：EMT決議[2005]010號(hào)）

2.2.3 貢獻(xiàn)大于成本

我們一定要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)資本的貢獻(xiàn)價(jià)值，在這個(gè)價(jià)值下，每增加一個(gè)人，要增加一部分增值價(jià)值。（來源：《關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見》，2005）

一切要以你貢獻(xiàn)了多少為基礎(chǔ)，不能過分地強(qiáng)調(diào)市場比較，個(gè)人需求。我們?cè)趶?qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，合理切分勞動(dòng)與資本的收益分配比例。（來源：《關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見》，2005）

不要把我們的干部標(biāo)準(zhǔn)，變成員工標(biāo)準(zhǔn)，我們只選拔認(rèn)同我們價(jià)值觀，并比別人卓越貢獻(xiàn)的人做干部。員工只要遵守勞動(dòng)紀(jì)律，我們就按他的貢獻(xiàn)付給他酬勞，貢獻(xiàn)小于成本的就勸退。（來源：《改變對(duì)干部的考核機(jī)制，以適應(yīng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的困難發(fā)展時(shí)期》，2006）

每一個(gè)人都要講清楚你這個(gè)角色給公司總價(jià)值產(chǎn)生的增值和貢獻(xiàn)是什么。如果不能產(chǎn)生增值和貢獻(xiàn)，這個(gè)角色就是沒有必要存在的。人均效益這種講法是一個(gè)大的概念，主要是看勞動(dòng)態(tài)度好不好，不能解決所有問題。要逐步轉(zhuǎn)到人的效益增長上來，看人的投入產(chǎn)出比。也不能只講貢獻(xiàn)，人人都會(huì)說有貢獻(xiàn)，就是你的貢獻(xiàn)有沒有產(chǎn)生什么增值？現(xiàn)在我們很多人設(shè)計(jì)崗位，都說不清這個(gè)崗位的貢獻(xiàn)是什么，這個(gè)崗位的增值是什么。我們每設(shè)計(jì)一個(gè)流程，每設(shè)計(jì)一個(gè)崗位，每開一次會(huì)議，一定要達(dá)到增值的目的。（來源：任正非在HRC會(huì)議上的講話，2009）

員工只要?jiǎng)偃螎徫灰螅暙I(xiàn)大于成本，原則上就可以使用。不勝任現(xiàn)崗位要求，但勞動(dòng)態(tài)度好的員工，如本人愿意降職降薪到較低級(jí)別的崗位上工作，并在較低級(jí)別崗位上實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)大于成本的，原則上可以繼續(xù)留用。對(duì)于無法做到貢獻(xiàn)大于成本的員工，要予以辭退。（來源：EMT決議[2009]016號(hào)）

2.2.4 人均效益提升的基礎(chǔ)是有效增長

加強(qiáng)組織優(yōu)化和人員調(diào)整：公司須在一兩年內(nèi)消除臃腫的各級(jí)支撐組織，大力精減支撐人員，這里面可以挖掘出很大的人均效益提升空間。（來源：EMT紀(jì)要[2008]037號(hào)）

要按從一線到機(jī)關(guān)的流程指向，逐步梳理從一線到公司機(jī)關(guān)崗位，精簡流程中不必要的環(huán)節(jié)和多余組織，整合職能重疊的功能部門。逐步由具有一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員置換機(jī)關(guān)崗位中無一線經(jīng)驗(yàn)的任職者，以強(qiáng)化職能部門對(duì)一線的支撐和服務(wù)能力。（來源：EMT決議[2009]002號(hào)）

保持業(yè)務(wù)增長是提高人均效益的重要手段，提升人均效益的措施必須能夠有效地支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，要在前進(jìn)過程中不斷提升組織效率，盤活現(xiàn)有人力資源，而不是簡單地裁減人員。（來源：EMT決議[2009]002號(hào)）

人均效益改善要同業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展速度相均衡、相匹配。過低的人均效益要求必然帶來組織的過度膨脹和機(jī)構(gòu)臃腫。人均效益的改善不搞一刀切，要根據(jù)公司整體、各業(yè)務(wù)單元、各支撐輔助部門業(yè)務(wù)發(fā)展與管理的實(shí)際情況，實(shí)事求是地確定其人均效益的提升要求，從而建立分類不同的效益提升目標(biāo)，既促進(jìn)與保障成長和拓展性業(yè)務(wù)的持續(xù)有效發(fā)展；也應(yīng)提高已成熟或增長乏力業(yè)務(wù)的人均產(chǎn)出效益，大力改善及提升平臺(tái)、機(jī)關(guān)和支撐機(jī)構(gòu)的人均服務(wù)或人均支撐效率。（來源：EMT決議[2008]029號(hào)）

2009年及未來公司人力資源總量增加速度應(yīng)該降低，要將人員規(guī)劃和管理的重點(diǎn)集中到提高內(nèi)部組織和人員效率、充分發(fā)揮這幾年錄用的大量員工作用上。要靠有效的管理而不是簡單一味地以人員規(guī)模的快速膨脹來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。（來源：EMT決議[2008]029號(hào)）

我們這次組織整改還是強(qiáng)調(diào)市場機(jī)會(huì)第一，然后才是人均效益。如果片面強(qiáng)調(diào)人均效益第一，那么按照華為公司今年的效益，只要不招人，人均效益就提高了，但我們的增長不夠。因此，人均效益提高的基礎(chǔ)還是有效增長，還是以有效增長為中心、以自我協(xié)調(diào)為中心的機(jī)制。我們的眼睛不能只盯著人均效益，否則我們一定會(huì)失敗。沒有戰(zhàn)略思維是不行的，所以要盯到我們的增長上，盯到我們創(chuàng)造的總效益上，然后再考核人均效益。（來源：任正非在3月25日后備干部總隊(duì)例會(huì)上的講話，2009）

一定要建立彈性的人力資源機(jī)制，不要僵化教條的機(jī)制。我認(rèn)為還是要建立一個(gè)擴(kuò)張機(jī)制，不能建立一個(gè)停下來的機(jī)制。整個(gè)公司必須在前進(jìn)中調(diào)整，在前進(jìn)中交接班，絕不允許停下來整頓，停下來交接班。（來源：任正非在3月25日后備干部總隊(duì)例會(huì)上的講話，2009）

人員不增長，是要繼續(xù)壓縮平臺(tái)和支撐人員，但要確保作戰(zhàn)隊(duì)伍的編制到位。我們壓縮的是非生產(chǎn)人員，增加作戰(zhàn)部門，后勤保障減少不能不科學(xué)，我們不能拍腦袋想出來編制是多少數(shù)據(jù)。（來源：任正非在3月25日后備干部總隊(duì)例會(huì)上的講話，2009）

2.3 價(jià)值評(píng)價(jià)的誤區(qū)

2.3.1 不為學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動(dòng)作和內(nèi)部公關(guān)付酬

作為一個(gè)公司，我們追求的不是先進(jìn)性而是商業(yè)性，這與學(xué)校的學(xué)術(shù)研究是有區(qū)別的。你們認(rèn)為很有學(xué)問的人，在我們公司可能待遇并不高；你們認(rèn)為并不是很有學(xué)問的人，在我們公司可能待遇很好。因?yàn)槲覀兊脑u(píng)價(jià)體系不一樣。學(xué)校是以學(xué)術(shù)來作為評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)，我們是以商業(yè)性來作為評(píng)價(jià)體系的標(biāo)準(zhǔn)，兩個(gè)不同評(píng)價(jià)體系不可能產(chǎn)生混合。（來源：會(huì)談紀(jì)要，1996）

我們要培養(yǎng)商人，不是培養(yǎng)教授，不要搞學(xué)術(shù)論文。我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系要調(diào)整，漲不漲工資要看你是否為公司創(chuàng)造利潤，而不是看你的學(xué)術(shù)論文有多好。（來源：任正非在華為通信工作會(huì)議上的講話紀(jì)要，1997）

公司對(duì)人的評(píng)價(jià)是現(xiàn)實(shí)的，不在你理想有多大，而在于你的實(shí)際貢獻(xiàn)。（來源：《團(tuán)結(jié)奮斗，再創(chuàng)華為佳績》，1999）

公司給員工的報(bào)酬是以他的貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬，認(rèn)知不能作為任職的要素，必須看奮斗精神，看貢獻(xiàn)，看潛力。（來源：EMT紀(jì)要[2005]054號(hào)）

要明確員工在華為公司改變命運(yùn)的方法只有兩個(gè)，一是努力奮斗；二是提供優(yōu)異的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有短期的，長期的；有默默無聞的，甚至被人誤解的。我認(rèn)為認(rèn)知方面的能力等不能作為要素確定員工的命運(yùn)，就是我們打比方說過的茶壺中的餃子，倒不出來，不產(chǎn)生貢獻(xiàn)，就不能得到承認(rèn)。要通過奮斗，形成結(jié)果，才能作為要素。（來源：任正非關(guān)于華為大學(xué)與戰(zhàn)略后備隊(duì)的講話，2005）

茶壺里的餃子，我們是不承認(rèn)的。倒不出餃子，還占據(jù)一個(gè)茶壺就是高成本。因此，學(xué)歷、認(rèn)知能力、工齡、工作中的假動(dòng)作、內(nèi)部公關(guān)等，不能作為薪酬的評(píng)價(jià)依據(jù)。（來源：《人力資源變革指導(dǎo)意見》，2005）

知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。（來源：任正非在6月24日后備干部總隊(duì)例會(huì)上的講話，2009）

2.3.2 辛苦的無效勞動(dòng)

很多人匯報(bào)工作時(shí)，老是說工作很辛苦。我不喜歡有人說自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成績，沒有業(yè)績的工作沒有意義。工作描述中不要?jiǎng)硬粍?dòng)就寫上工作辛苦之類的東西。關(guān)鍵是業(yè)績，要強(qiáng)調(diào)成效。公司要生存、要發(fā)展，必須要有業(yè)績。（來源：任正非早期講話紀(jì)要，1996）

市場經(jīng)濟(jì)肯定以市場為中心，這個(gè)目標(biāo)導(dǎo)向是不能變化的。我們以市場為中心，是目標(biāo)。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實(shí)勞動(dòng)態(tài)度很好，任勞任怨，不怕臟、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何價(jià)值和意義。我們只有明確了目標(biāo)導(dǎo)向——為市場服務(wù)，才算是我們的服務(wù)目標(biāo)明確。（來源：《要樹立服務(wù)意識(shí)、品牌意識(shí)、群體意識(shí)》，1996）

大家必須提高管理效率，不要為加班而加班，不要搞形式主義。（來源：任正非與2000——22期學(xué)員交流紀(jì)要）

為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗。我們把煤炭洗得白白的，但客戶沒產(chǎn)生價(jià)值，再辛苦也不叫奮斗。2個(gè)小時(shí)可以干完的活，為什么要加班加點(diǎn)拖到14個(gè)小時(shí)來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值，還增加了照明的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀(jì)要，2008）

華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。我們不主張加班加點(diǎn)，不該做的事情要堅(jiān)決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能，利用率不到22%，而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一，這個(gè)世界用來用去還是摘掛機(jī)，但我們公司過去就做不好。研發(fā)越高級(jí)的技術(shù)，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工資也越來越高，簡單的技術(shù)反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那么既節(jié)約了成本，也不用加班加點(diǎn)。（來源：《CFO要走向流程化和職業(yè)化，支撐公司及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付》，2009）

2.3.3 產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)導(dǎo)向

產(chǎn)品研究過程中，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要調(diào)整一下，注重產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值和利益，而不是片面重視發(fā)明創(chuàng)造。將新穎性、實(shí)用性、先進(jìn)性相比較，更應(yīng)突出實(shí)用性，形成面向客戶的研究開發(fā)體系。（來源：任正非在MBC研究開發(fā)部、市場部匯報(bào)工作會(huì)上的講話，1996）

中研部長期重技術(shù)、輕管理，重學(xué)術(shù)、輕文化。如果不能與華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系相一致，如何協(xié)同發(fā)展？我們只有融入一個(gè)大家庭，才能有強(qiáng)大的力量參與國際競爭。磨刀不誤砍柴工，現(xiàn)代戰(zhàn)爭不分前方、后方，我們必須在同一文化平臺(tái)上，才能協(xié)同作戰(zhàn)。想一想我們常常不重視處理老客戶的問題，只重視新產(chǎn)品的開發(fā)；在其他一些產(chǎn)品上，也只是重視優(yōu)化，而不重視處理在網(wǎng)上運(yùn)行的產(chǎn)品，這些也是一種價(jià)值評(píng)價(jià)體系的不良導(dǎo)向的結(jié)果。（來源：任正非早期文章，1997）

華為公司不是要培養(yǎng)教授的群體，我們是要培養(yǎng)一批商品專家，培養(yǎng)一批對(duì)商品、客戶有高度認(rèn)識(shí)的商人。片面地追求新穎性、片面地追求超前，就不可能成長為一代真正的商人。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）

質(zhì)量第一，功能第二，技術(shù)第三，一定要注重客戶需求。客戶的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是覺得質(zhì)量很穩(wěn)定，功能很好，技術(shù)還先進(jìn)，這就是好。誰按技術(shù)好壞來評(píng)價(jià)工資與獎(jiǎng)金，就肯定不對(duì)，一定要按貢獻(xiàn)來評(píng)工資與獎(jiǎng)金。（來源：任正非在華為技術(shù)、安圣電氣研發(fā)體系干部座談會(huì)上的講話，2001）

對(duì)技術(shù)的崇拜不要走到宗教的程度。我曾經(jīng)分析過華為技術(shù)、LUCENT可能失敗的原因，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。去年我開始對(duì)華為技術(shù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，現(xiàn)在看來是正確的。華為在前幾年賣產(chǎn)品的時(shí)候，我們進(jìn)行了大量的宣傳，七八個(gè)月后，當(dāng)鹽堿地洗得差不多的時(shí)候，對(duì)手的產(chǎn)品也出來了。對(duì)手說我的產(chǎn)品與華為的一樣，價(jià)格便宜10%。這10%就是我們超前鋪路的錢。這說明技術(shù)過分領(lǐng)先并未給我們帶來效益，帶來的是為人們鋪路，去洗鹽堿地。網(wǎng)絡(luò)社會(huì)技術(shù)傳播速度增加了，新技術(shù)涌出的速度會(huì)非常快，但新技術(shù)并沒有轉(zhuǎn)化為客戶需求，在你費(fèi)大力做了大量宣傳之后，反而給別人得了好處。所以我們不能把技術(shù)領(lǐng)先擺一個(gè)最高的位置，要關(guān)注客戶需求。（來源：任正非與安圣電氣座談紀(jì)要，2001）

客觀上說，技術(shù)是重要的一個(gè)手段但不是唯一手段，更重要的手段是滿足客戶需求。當(dāng)今的客戶需求是由多種環(huán)節(jié)、多種技術(shù)組成的，比如剛才說的小盒子并不是每人都能做出來的，它并不簡單。因此從這個(gè)角度講，大家要慢慢認(rèn)識(shí)到，技術(shù)是很重要，但崇拜技術(shù)不能像崇拜宗教一樣，因?yàn)樽诮桃呀?jīng)被當(dāng)作神了，會(huì)為它而視死如歸，我們對(duì)待技術(shù)不能有這樣的想法。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，2002）

我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整要完全以商業(yè)為導(dǎo)向，而不能以技術(shù)為導(dǎo)向，在評(píng)價(jià)體系中同樣一定要以商業(yè)為導(dǎo)向。（來源：任正非在研委會(huì)會(huì)議、市場三季度例會(huì)上的講話，2002）

產(chǎn)品研發(fā)不能唯技術(shù)為重。我們的價(jià)值評(píng)價(jià)不能唯技術(shù)為重，一個(gè)人技術(shù)再高，做不出產(chǎn)品或者做出來的產(chǎn)品沒人買，那么就沒用。千萬不能唯技術(shù)衡量人，否則用這種價(jià)值導(dǎo)向牽引下去，公司就是死路一條。（來源：《靜水潛流，圍繞客戶需求持續(xù)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)》，2002）

在價(jià)值評(píng)價(jià)方面，我們也不能認(rèn)為只有做新技術(shù)的人才能評(píng)高工資，做小盒子的人要能拿高工資、當(dāng)總監(jiān)。什么是小盒子？日本的數(shù)碼相機(jī)就是小盒子，他們的小盒子把全世界都打敗了。這個(gè)小盒子看起來沒有最新的技術(shù)，但真的沒有技術(shù)？技術(shù)不是理論，不是功能，而是包括工藝、材料、多種科學(xué)在內(nèi)的綜合技術(shù)。我們?nèi)A為也需要能做這種小盒子的工程商人，而不是僅僅做出功能來的科學(xué)家。（來源：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，2002）

研發(fā)體系最容易犯的錯(cuò)誤就是談這個(gè)人有沒有技術(shù)，而我不談技術(shù)，我就談這個(gè)人的貢獻(xiàn)有多大。做一個(gè)簡單的商品，賣得多也是貢獻(xiàn)。（來源：任正非在聽取ISC項(xiàng)目匯報(bào)時(shí)的講話，2003）

2.3.4 長官導(dǎo)向

好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，眼睛朝下，不要光看上司的臉色。大家要警惕那些專看上司臉色行事、阿諛奉承的人，他們不是為公司而是為個(gè)人利益工作，無數(shù)歷史經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)證明了這一點(diǎn)。（來源：《盡心盡力地做好本職工作》，1996）

我們公司里以長官為導(dǎo)向的情況實(shí)際上已經(jīng)很嚴(yán)重了。下級(jí)看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導(dǎo)向，而是看主管是否認(rèn)可，只要按主管的意見做，即使錯(cuò)了，也是主管的責(zé)任，自己不用承擔(dān)責(zé)任。這是公司存在的大問題。長官導(dǎo)向不扭轉(zhuǎn)，公司就會(huì)偏離客戶導(dǎo)向，就會(huì)衰退。（來源：EMT紀(jì)要[2008]021號(hào)）

要優(yōu)化考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)當(dāng)事人的衡量依據(jù)，不是用長官意志來衡量，而是要以對(duì)客戶價(jià)值做出的貢獻(xiàn)大小來衡量。（來源：EMT紀(jì)要[2008]021號(hào)）

2.3.5 以考試定級(jí)

你們的價(jià)值評(píng)價(jià)方法是錯(cuò)誤的，誰技術(shù)好？考試，歐姆定律考得很好，就漲工資，然而扎扎實(shí)實(shí)擰螺絲的人就沒有份。那么工藝質(zhì)量誰去搞？我們不是以懂什么來作為評(píng)價(jià)一個(gè)人的依據(jù)，而是以會(huì)干什么來作為評(píng)價(jià)依據(jù)。你們總是不提拔踏踏實(shí)實(shí)干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的“百靈鳥”，“百靈鳥”的工資總漲，結(jié)果華為公司就是只會(huì)唱歌。（來源：任正非對(duì)各培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)人的講話，1998）

公司需要的是員工的貢獻(xiàn)，因此薪酬及獎(jiǎng)勵(lì)只能與其責(zé)任結(jié)果掛鉤，而不是一考定人生。素質(zhì)與技能是員工在勞動(dòng)準(zhǔn)備過程中完成的，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工的投資，應(yīng)由員工自費(fèi)在自己支配的時(shí)間內(nèi)完成的，當(dāng)他具有一定能力，就能在勞動(dòng)過程中做出一定貢獻(xiàn)，我們按其貢獻(xiàn)給以報(bào)酬。這是馬克思在《資本論》中闡述的一個(gè)基本觀點(diǎn)。（來源：任正非關(guān)于員工技能考試的講話，2009）

我們是一個(gè)功利組織，我們要的是員工創(chuàng)造價(jià)值，如果以考試來定級(jí)，不做貢獻(xiàn)就給他升職，我不同意，考試怎么能證明他可以多拿工資和獎(jiǎng)金呢，所以這是錯(cuò)的。（來源：任正非在6月24日后備干部總隊(duì)例會(huì)上的講話，2009）