分析地形的四個(gè)維度

那么，怎么去分析“地”呢？

孫子說：“地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。”這就是分析“地”的四個(gè)維度。

“地”的第一個(gè)維度“遠(yuǎn)近”，就是作戰(zhàn)區(qū)域的距離遠(yuǎn)近。

再強(qiáng)大的組織也有其能力的邊界。野心太大，好大喜功，擴(kuò)張過度，戰(zhàn)線太長(zhǎng)，超出能力的邊界，對(duì)于組織來說，從來都是災(zāi)難的開始。

歷史上，有太多因過度擴(kuò)張而陷入困境的例子，如拿破侖時(shí)期的法國(guó)，希特勒時(shí)期的法西斯德國(guó)，二戰(zhàn)時(shí)期的法西斯日本……

羅馬帝國(guó)最慘痛的失敗，是公元9年9月9日的條頓堡森林之戰(zhàn)。在向日耳曼地區(qū)擴(kuò)張的過程中，三個(gè)精銳的羅馬軍團(tuán)全軍覆沒。從此之后羅馬帝國(guó)再也無力向日耳曼人發(fā)起大規(guī)模的進(jìn)攻，羅馬帝國(guó)大規(guī)模的擴(kuò)張也由此結(jié)束。

莫斯科戰(zhàn)役是二戰(zhàn)時(shí)期蘇德戰(zhàn)場(chǎng)上德軍第一場(chǎng)大的失敗。早在1940年的秋天，德軍第六集團(tuán)軍在兵棋推演中就發(fā)現(xiàn)，德軍無力對(duì)入侵蘇聯(lián)的進(jìn)攻軍隊(duì)提供超越蘇德邊界500公里以東地區(qū)的后勤補(bǔ)給，但希特勒并沒有理會(huì)下屬的警告。他為此付出了代價(jià)：德軍雖然打到了莫斯科城下，但已成強(qiáng)弩之末，達(dá)到了進(jìn)攻極限。這給蘇聯(lián)紅軍提供了最好的反攻機(jī)會(huì)，莫斯科戰(zhàn)役也由此成為德軍在東線走向敗亡的開始。

保羅·肯尼迪在《大國(guó)的興衰》中得出過一個(gè)著名的結(jié)論：在歷史上，大國(guó)的由盛轉(zhuǎn)衰，大多是由于過度擴(kuò)張?jiān)斐傻摹?/p>

企業(yè)也是這樣。中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)曾經(jīng)有一份關(guān)于中國(guó)企業(yè)失敗原因分析的研究報(bào)告。報(bào)告說，在失敗企業(yè)的案例中，絕大多數(shù)敗于盲目擴(kuò)張。巨人、德隆、東盛、紅高粱、四通、健力寶、飛龍、太陽神、亞細(xì)亞、三九……當(dāng)然，還有樂視。

這些企業(yè)有一個(gè)共同的軌跡：一路狂奔——攤子鋪得太大——企業(yè)無法駕馭自己所布的局——最終崩盤。這背后則是企業(yè)家的好大喜功。

而好的企業(yè)，對(duì)于市場(chǎng)以及組織擴(kuò)張的邊界，一定會(huì)有非常清晰的認(rèn)識(shí)，并在機(jī)會(huì)與擴(kuò)張的誘惑面前，始終保持著強(qiáng)大的自控力。

巴菲特有個(gè)著名的“能力圈”投資理論。在巴菲特看來，能力圈的范圍大小并不重要，重要的是你如何確定能力圈的邊界所在，并只在能力圈邊界之內(nèi)投資。他說，這是投資的首要原則，“如果你知道了能力圈的邊界所在，你將比那些能力圈雖然比你大5倍卻不知道邊界所在的人要富有得多”。

孫子的“遠(yuǎn)近”維度也告訴我們：軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力會(huì)隨著作戰(zhàn)距離的拉長(zhǎng)而幾何級(jí)衰減，風(fēng)險(xiǎn)則會(huì)隨著作戰(zhàn)距離的拉長(zhǎng)而幾何級(jí)放大。

無論是戰(zhàn)爭(zhēng)還是企業(yè)管理，清晰地識(shí)別出組織的能力邊界，將戰(zhàn)略目標(biāo)限制在可控范圍之內(nèi)，把握好資源與戰(zhàn)略野心之間的動(dòng)態(tài)平衡，對(duì)人性中天然存在的樂觀與貪婪保持警惕與節(jié)制，防止因?yàn)閿U(kuò)張過度而導(dǎo)致的戰(zhàn)略失衡——這樣的忠告對(duì)于任何時(shí)代、任何環(huán)境的組織和個(gè)人，都不會(huì)過時(shí)。

“地”的第二個(gè)維度是“險(xiǎn)易”。險(xiǎn)，就是險(xiǎn)要；易，就是平坦。

在軍事題材的影視劇中，為什么經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)圍繞一個(gè)高地雙方反復(fù)爭(zhēng)奪的情節(jié)？

軍隊(duì)作戰(zhàn)，一個(gè)重要的原則，就是要首先占領(lǐng)戰(zhàn)場(chǎng)上那些關(guān)鍵的戰(zhàn)略要點(diǎn)，如此就可以用少量的兵力，控制和輻射周邊的一大片平坦地區(qū)，即所謂的“以點(diǎn)控面”。

唐朝統(tǒng)一中國(guó)最關(guān)鍵的一戰(zhàn)是虎牢關(guān)之戰(zhàn)。李世民搶先控制虎牢關(guān)，一舉平定了洛陽王世充、河北竇建德兩大割據(jù)勢(shì)力，從而奠定了唐朝的基本版圖。

土倫戰(zhàn)役是拿破侖一舉成名之戰(zhàn)。在拿破侖的提議之下，法軍放棄了原定的由陸地進(jìn)攻土倫的計(jì)劃，而是將重點(diǎn)進(jìn)攻的目標(biāo)改為可以俯瞰整個(gè)土倫港的克爾海角。一度陷入僵局的土倫之戰(zhàn)由此豁然開朗，土倫不攻自破，拿破侖也因此由少校破格晉升為準(zhǔn)將。

遼沈戰(zhàn)役最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)是錦州。錦州一戰(zhàn)，東北立即形成關(guān)門打狗之勢(shì)，長(zhǎng)春和沈陽之?dāng)橙客呓猓|沈戰(zhàn)役也因此真正成為具有戰(zhàn)略決戰(zhàn)性質(zhì)的大殲滅戰(zhàn)，解放戰(zhàn)爭(zhēng)的進(jìn)程也因此大大縮短。

抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)第二次戰(zhàn)役中，志愿軍一一三師以14小時(shí)70多公里的速度，搶占三所里和龍?jiān)蠢铮財(cái)嗔嗣儡姷诰跑姷耐寺贰！奥?lián)合國(guó)軍”整個(gè)戰(zhàn)役布局徹底動(dòng)搖，被迫由原來的北進(jìn)改為南退。

湘軍的二號(hào)人物胡林翼曾經(jīng)說“肢體雖大，針灸不過數(shù)處；疆土雖廣，力爭(zhēng)不過數(shù)處”，所以有“兵家必爭(zhēng)之地”這樣一個(gè)概念。

不同地形的價(jià)值是不一樣的，不同市場(chǎng)和客戶的價(jià)值也是不一樣的。戰(zhàn)場(chǎng)上有所謂的兵家必爭(zhēng)之地，市場(chǎng)上也有雙方必爭(zhēng)的重點(diǎn)客戶、關(guān)鍵區(qū)域、戰(zhàn)略通道。

資源總是有限的。具有戰(zhàn)略頭腦的人，能從全局出發(fā)，一眼看到戰(zhàn)場(chǎng)上的關(guān)節(jié)點(diǎn)，然后果斷地把資源投到這樣的關(guān)節(jié)點(diǎn)上，往往因此就可以一下子打開局面，掌握主動(dòng)。

資源的價(jià)值，因此也就可以最大程度地發(fā)揮出來。

能一眼看透問題本質(zhì)的人，往往會(huì)獲得巨大的優(yōu)勢(shì)。

在戰(zhàn)略上，我們把這種能力叫作“洞見”。

“地”的第三個(gè)維度“廣狹”，就是作戰(zhàn)區(qū)域的廣闊與狹窄，以及由此決定的能夠容納下的軍隊(duì)數(shù)量，也就是我們前面提到的戰(zhàn)役容量。

與之相對(duì)的，企業(yè)的“地”叫市場(chǎng)容量，也就是市場(chǎng)規(guī)模到底有多大，發(fā)展?jié)摿烤谷绾危瑸榇嗽撏度攵嗌儋Y源。

張預(yù)在解釋“廣狹”時(shí)說：“知廣狹，則能度眾寡之用。”戰(zhàn)役容量決定了兵力投入和展開的規(guī)模，決定了應(yīng)該采取的作戰(zhàn)方法，所以戰(zhàn)役容量從來都是戰(zhàn)場(chǎng)上的指揮員判斷情況的重要內(nèi)容，是下定決心的重要依據(jù)。

吳子曾經(jīng)說過一句很精彩的話：“以一擊十，莫善于阨；以十擊百，莫善于險(xiǎn)；以千擊萬，莫善于阻。”以一擊十，最好是利用狹窄的隘路；以十擊百，最好是利用險(xiǎn)要的地形；以千擊萬，最好是利用險(xiǎn)阻地帶。

遼沈戰(zhàn)役的關(guān)鍵在錦州，而錦州之戰(zhàn)的關(guān)鍵在塔山。塔山地處走廊，地形狹窄，最窄的地方只有8 000米。在這樣狹窄的地方正面開戰(zhàn)，國(guó)民黨兵力再多，一次最多也只能展開一個(gè)師。

林彪據(jù)此做出了防御部署。盡管國(guó)民黨11個(gè)師在6天6夜里發(fā)動(dòng)輪番進(jìn)攻，但始終無法突破塔山。塔山阻擊戰(zhàn)由此成為解放軍戰(zhàn)史上的經(jīng)典戰(zhàn)例。

公元前480年希臘與波斯的薩拉米斯海戰(zhàn)，希臘戰(zhàn)艦380艘，波斯戰(zhàn)艦800艘。波斯戰(zhàn)艦數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出希臘，而且它的戰(zhàn)艦體型巨大。希臘海軍處于絕對(duì)的劣勢(shì)。

希臘沒有選擇開闊的海面與波斯艦隊(duì)決戰(zhàn)，而是將波斯艦隊(duì)誘入了科林斯地峽東部狹窄的薩拉米斯海峽。波斯龐大而笨重的戰(zhàn)艦擠成一團(tuán)，進(jìn)退不得，而希臘發(fā)揮其戰(zhàn)艦艦小靈活、運(yùn)轉(zhuǎn)自如的優(yōu)勢(shì)，不斷向波斯艦隊(duì)發(fā)起攻擊，最終僅以損失40艘戰(zhàn)艦的代價(jià)，便擊敗了不可一世的波斯艦隊(duì)。

薩拉米斯海戰(zhàn)由此成為第二次希波戰(zhàn)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并作為以少勝多、以弱勝強(qiáng)的經(jīng)典戰(zhàn)例，寫入了世界海戰(zhàn)史。

另一場(chǎng)經(jīng)典戰(zhàn)役是亞歷山大二世大敗波斯國(guó)王大流士三世的伊蘇斯會(huì)戰(zhàn)。亞歷山大二世的軍隊(duì)不到4萬人，而大流士三世的軍隊(duì)有13萬人。

亞歷山大二世選擇了狹窄的沿海平原作為戰(zhàn)場(chǎng)。這使得大流士三世無法發(fā)揮其軍隊(duì)在人數(shù)上的巨大優(yōu)勢(shì)。面對(duì)一面是山、一面是海的戰(zhàn)場(chǎng)，大流士三世的士兵變得不知所措。站在方陣后排的許多士兵還沒有來得及參戰(zhàn)，他們的戰(zhàn)陣就已經(jīng)瓦解了。

作為商業(yè)世界的競(jìng)爭(zhēng)者，你從這些戰(zhàn)例中可以學(xué)到什么呢？

當(dāng)你在面對(duì)規(guī)模比你大得多、資源比你多得多的對(duì)手的時(shí)候，不要在需要投入大量資源的市場(chǎng)與領(lǐng)域跟對(duì)方較量。

你可以選擇相對(duì)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)和業(yè)務(wù)，選擇對(duì)手的規(guī)模和資源優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮出來的市場(chǎng)，作為你的戰(zhàn)場(chǎng)，從而發(fā)揮你的優(yōu)勢(shì)，避開你的劣勢(shì)。

“地”的第四個(gè)維度是“死生”。“死”就是死地，進(jìn)去之后就會(huì)全軍覆沒；“生”就是生地，控制之后可以進(jìn)退自如，攻守兩便。

軍事上的一條原則是“居生擊死”，也就是自己要控制生地，而把對(duì)手引進(jìn)死地。

戰(zhàn)爭(zhēng)史上，并不缺乏因?yàn)檫M(jìn)入死地而導(dǎo)致慘敗的戰(zhàn)例。前面我們提到的馬陵道中的龐涓，孟良崮上的張靈甫，還有條頓堡森林里的羅馬軍團(tuán)……

聽說過冰湖之戰(zhàn)嗎？也叫楚德湖之戰(zhàn)，是1242年4月5日德意志條頓騎士團(tuán)與俄羅斯的諾夫哥羅德共和國(guó)之間爆發(fā)的一場(chǎng)著名戰(zhàn)役。

當(dāng)時(shí)的俄羅斯正承受著蒙古人的入侵而無暇西顧。條頓騎士團(tuán)的十字軍決心利用這個(gè)機(jī)會(huì)向東擴(kuò)張，征服俄羅斯人中信仰東正教的諾夫哥羅德共和國(guó)。

條頓騎士團(tuán)訓(xùn)練有素，裝備精良，作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，又有狂熱的信仰，在東征的過程中打敗過無數(shù)的異教徒。

諾夫哥羅德共和國(guó)的軍隊(duì)則來源復(fù)雜，除俄羅斯人之外，還有芬蘭人、拉多加人、卡累利阿人、韃靼人，且裝備粗劣，缺乏訓(xùn)練。

但諾夫哥羅德人的統(tǒng)帥亞歷山大是一名非常優(yōu)秀的將軍。他決心利用條頓騎士團(tuán)不熟悉地形的弱點(diǎn)，選擇一個(gè)可以殲滅條頓騎士團(tuán)的戰(zhàn)場(chǎng)。雙方的軍隊(duì)接觸之后，亞歷山大下令軍隊(duì)撤退，一步一步地將自信滿滿的條頓騎士團(tuán)十字軍引到了楚德湖。

當(dāng)時(shí)已經(jīng)是春天，但一股寒流正在波羅的海地區(qū)徘徊，所以楚德湖上還覆蓋著沒有融化的冰層，可以承受人馬的重量。湖的東岸有一座溫泉小島，亞歷山大趁條頓騎士團(tuán)還在西岸休整之機(jī)，占領(lǐng)并控制了這個(gè)小島，從而取得了一塊寶貴的列陣之地。

到達(dá)楚德湖西岸的條頓騎士團(tuán)發(fā)起了沖鋒。身著厚甲、手持騎槍的條頓騎士們，踏上楚德湖光滑開闊的冰面，排山倒海一般向諾夫哥羅德軍隊(duì)沖了上來，連續(xù)沖破了諾夫哥羅德軍隊(duì)無甲騎兵和輕裝步兵兩道防線。

諾夫哥羅德人損失慘重。條頓人的勝利看起來就在眼前。

然而，正當(dāng)條頓騎士團(tuán)準(zhǔn)備繼續(xù)向縱深突擊時(shí)，亞歷山大早已安排好的諾夫哥羅德有甲騎兵和重裝步兵，突然從兩翼向條頓騎士團(tuán)發(fā)起了攻擊。孤軍深入的條頓騎士頓時(shí)陷入諾夫哥羅德人的三面合圍之中。

包圍圈越來越緊，條頓騎士被擠壓在一塊狹小的冰面上動(dòng)彈不得。太多的人馬擠在一起，冰面不堪重負(fù)，突然出現(xiàn)了裂縫；接著，是更大面積的裂痕；再接著，是成片成片的冰開始破裂。悲慘的一幕發(fā)生了：在絕望的哭喊聲中，條頓騎士連人帶馬，紛紛掉入冰冷的湖水中，凍死、溺死的不計(jì)其數(shù)。

諾夫哥羅德人取得了冰湖之戰(zhàn)的勝利，成功地捍衛(wèi)了自己的東正教信仰。從此之后，十字軍再也未對(duì)東方構(gòu)成威脅。

對(duì)于企業(yè)來說，死地就是具有風(fēng)險(xiǎn)與充滿陷阱的市場(chǎng)，一旦進(jìn)去很可能血本無歸的市場(chǎng)，或者是那些狹小、增長(zhǎng)緩慢、天花板效應(yīng)極其明顯的市場(chǎng)；生地就是那些有極好利潤(rùn)空間、有增長(zhǎng)潛力和成長(zhǎng)空間、可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)擴(kuò)張的市場(chǎng)。

企業(yè)的決策者一定要思考以下問題：企業(yè)必須識(shí)別并進(jìn)入和控制哪些市場(chǎng)，一旦進(jìn)入和控制就可以掌握主動(dòng)？哪些市場(chǎng)是不能進(jìn)的，一旦進(jìn)去就會(huì)血本無歸？

把成長(zhǎng)性好的市場(chǎng)與高價(jià)值的客戶掌控在自己手中，把低成長(zhǎng)乃至負(fù)價(jià)值的市場(chǎng)與客戶讓給對(duì)手，讓對(duì)手為此付出代價(jià)。這就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的“居生擊死”。

美國(guó)的藝康（Ecolab）就是通過這樣的手段，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加拿大的泰華施（Diversey）在美國(guó)市場(chǎng)上陷入了巨大的虧損。

20世紀(jì)90年代，藝康和泰華施作為兩家領(lǐng)先的清潔劑供應(yīng)商，在美國(guó)市場(chǎng)上短兵相接。

泰華施的美國(guó)分公司一直承受著多倫多總部要求它改善財(cái)務(wù)狀況的極大壓力。在這種情況下，新上任的分公司總裁宣布了一個(gè)加強(qiáng)贏利的戰(zhàn)略：追逐能夠接受較高價(jià)格的客戶，以獲得更高的毛利率。

這個(gè)戰(zhàn)略的問題在于，能夠接受較高價(jià)格的客戶往往是小的個(gè)體客戶，而小客戶的潛在服務(wù)成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大的連鎖客戶。

藝康在得知對(duì)手的計(jì)劃之后，使用了一個(gè)非常巧妙的價(jià)格策略：它對(duì)于小的個(gè)體客戶的要價(jià)足夠高，因而非常容易地使這些客戶倒向泰華施；但又足夠低，以便可以對(duì)泰華施的利潤(rùn)保持壓力。

與此同時(shí)，藝康集中精力于大的連鎖客戶。這些客戶雖然議價(jià)能力強(qiáng)，而且相對(duì)難以獲得，但服務(wù)成本相對(duì)較低。它們產(chǎn)生的大購買量形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而它們通道的數(shù)量又意味著它們不太可能更換供應(yīng)商。

藝康用積極的定價(jià)策略來贏得這些業(yè)務(wù)。如果泰華施采取相似的價(jià)格，毛利率將會(huì)使它的高利潤(rùn)戰(zhàn)略遭到災(zāi)難性的打擊。

一開始，泰華施的管理層認(rèn)為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主動(dòng)放棄了自己要爭(zhēng)取的小客戶市場(chǎng)，就像天上掉下來的餡餅，于是毫不猶豫地大舉進(jìn)軍這一市場(chǎng)。

然而這一行動(dòng)被證明是災(zāi)難性的。即使泰華施從獨(dú)立客戶和小連鎖店那里贏得了更多的業(yè)務(wù)，它的毛利率穩(wěn)定地增加，高額的潛在成本卻使它的贏利能力不斷遭受侵蝕。

藝康在享受著20%的銷售回報(bào)，泰華施卻在美國(guó)市場(chǎng)承受著15%的銷售虧損。20世紀(jì)90年代末，虧損使得泰華施的母公司加拿大釀酒商莫爾森（Molson）將這一業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)合利華，后者也最終完全退出了清潔劑市場(chǎng)。

沒有人愿意進(jìn)入死地。但是，人們總會(huì)被自己的無知或被一時(shí)的誘惑蒙住眼睛，并因此而付出慘重的代價(jià)。

決策者能做的，就是要對(duì)于機(jī)會(huì)和利益背后的風(fēng)險(xiǎn)，始終保持清醒。