戰場的選擇是指揮藝術的核心

“五事”的第三個要素是“地”。“地”就是戰場。

孫子說：“夫地形者，兵之助也。”地形對于軍事家來說是至關重要的。所以孫子特別重視地形的影響，《孫子兵法》十三篇，有兩篇是關于“地”的專篇，可見其重要程度。

戰場的選擇是指揮藝術的核心。戰爭中取勝的一條原則是，只在能夠充分發揮自己優勢的戰場作戰，同時逼對手在其優勢無法發揮出來的戰場作戰。

同樣的地形對于不同的軍隊影響是不一樣的。平原地區更有利于正規軍，可以使其正規作戰的優勢發揮得淋漓盡致，正規軍因此往往希望堂堂正正地擺陣開戰。而山地更適合游擊隊，可以充分發揮其機動靈活的優勢，因而山地游擊戰從來都是游擊隊戰勝正規軍的不二法門。

戰爭的藝術很大程度上就是利用地形的藝術。勝利的將軍往往是因為很好地利用了地形，失敗的將軍往往是錯誤地判斷了地形。

馬陵之戰中，孫臏巧妙地利用“馬陵道狹，而旁多阻隘，可伏兵”的特殊地形，設伏消滅了龐涓的十萬魏軍。

奧斯特里茨之戰中，拿破侖巧妙地利用了普拉岑高地和扎錢湖所構成的特殊地形，取得了大敗俄奧聯軍的輝煌勝利。

第一次世界大戰中，德國軍隊巧妙地利用了地形，將十萬俄國軍隊引入了沼澤地帶而全殲之。

著名的孟良崮戰役，華東野戰軍之所以能夠全殲整編七十四師，一個重要的原因，是粟裕利用了沂蒙山區的特殊地形。

解放戰爭時期，共產黨的將帥中最能打仗的有誰？很多人會說是林彪和粟裕。

林彪和粟裕有一個共同的愛好，就是喜歡閱讀和研究軍事地圖。

林彪曾被閻錫山的部隊誤傷，神經受了傷害，留下了怕光的后遺癥。即使是白天，他也要拉上作戰室的窗簾，點著油燈看地圖，往往一看就是一天、兩天、三天。

劉亞樓當時是林彪的參謀長。他有個規定：林總看地圖，任何人都不得進去打擾。

林彪表面是在那里看地圖，其實是在精細地分析地形的利弊、分析雙方的態勢、構思作戰的計劃，從作戰室走出來以后張口就是命令，仗打起來以后再也不看地圖了。戰場的地形和雙方的兵力分布早就鮮活地印在了他的大腦之中，仗打起來再看地圖，早就已經來不及了。

林彪是東北野戰軍的司令員。遼沈戰役期間，東北野戰軍是105萬人，國民黨的軍隊是55萬人。雙方都是幾十萬大軍來回廝殺。林彪對于一個戰場能容納多少兵力——軍事上叫戰役容量——的計算，上下的誤差不會超過一個營的兵力。林彪能夠對地形了解到如此程度。

所以東北當時有句話：“跟著林總打勝仗。”林彪的“算”，是非常有名氣的。

粟裕一生最大的愛好，也是研究軍事地圖，也是一看就看好長時間。

新中國成立以后，粟裕臥室的床邊仍會放一個公文包，公文包里面是軍用地圖和放大鏡，以備隨時取用。在華東野戰軍中，陳毅也有個規定：粟裕看地圖，任何人都不得打擾他。

看地圖之外，粟裕還一定要親自到現場去看地形。地圖未必準確，更重要的是現場的感覺，那是只看地圖無法替代的。

孟良崮戰役為什么可以打贏？粟裕對于這一帶的地形了解得非常透徹：是石頭山還是土山？有沒有路？有幾條路？有沒有樹？有沒有水？能不能修工事？這樣的地形對雙方的軍隊究竟意味著什么？對比之下，張靈甫對孟良崮地形的了解就比較馬虎。這就是孟良崮戰役能夠出現這樣一個戲劇性結局的重要原因。

對抗一定是強勝弱敗，但是在戰爭中，對抗雙方的優劣勢是可以相互轉化的。只有在具體環境、具體條件下可以實現的優勢，才是真正的優勢。

充分利用地形，弱勢的一方往往就可以創造出戰勝強者的相對優勢來。

對于將軍來說，地形就是戰場；對于企業家來說，地形就是市場。

邁克爾·波特認為，市場競爭的一條原則，就是“選擇合適的戰場，使該公司最突出的能力成為最銳利的武器”。

選擇一個讓你的優勢可以充分發揮的戰場，就可以改變你所面對的對手，改變交戰的條件和性質，從而使你獲得競爭優勢。

如果說在戰爭中錯誤地判斷了地形往往會導致全軍覆沒，那么在商場上，錯誤地判斷了市場，將產品投放錯了市場，也同樣將產生滅頂之災。整編七十四師因為不熟悉地形而導致戰役的失敗，美國連鎖中檔百貨商店杰西潘尼則是因為不熟悉市場而一度導致經營失敗。

杰西潘尼在擴張過程中犯了兩個錯誤：它低估了自己更加熟悉的中等價格服裝市場的價值，轉向了更加昂貴、設計新潮的高端服裝市場；它離開了自己更加熟悉的美國農村小鎮，而是跑到大城市里開起了店鋪。

對市場的判斷失誤導致杰西潘尼遭遇了連續三年的利潤下滑和不景氣的銷售，最終公司決策層只好決定回到原來的市場，于是相對便宜的服裝回到了貨架上，許多大城市的店鋪被關閉。杰西潘尼時任董事長戴維·米勒說：“我們所做的是回來。”

中國臺灣的明基也曾經因為對市場經營環境判斷失誤，導致一場看來前景極好的并購以失敗告終。

2005年，明基收購了西門子手機業務。按照明基原來的打算，并購以后把工廠移到中國大陸。但明基沒有想到的是，德國的勞動法非常苛刻，動人家一個員工都不行，每裁一個員工需要賠償50萬美元，僅裁員一項就足以讓一個企業破產。但繼續留在德國，后期投入是一個無底洞。

明基陷入進退兩難的困境。一年的時間里，明基砸進去了80億美元，卻沒有得到任何收益，明基董事長李焜耀只能喊停。這場被寄予極大期望的收購由此宣告失敗。

在商業世界中，管理者所面臨的“地形”的差異可能是巨大的，尤其在全球化的背景下，“地形”的多樣性與多變性會更加顯著。因此，就像戰場分析是高級指揮員必須親自掌握的一樣，市場分析也一定是高級管理者必須親自掌握的，一點也馬虎不得。

在戰爭中，戰場的地形決定了兵力的部署；在競爭中，市場的“地形”決定了資源的配置。

企業面臨哪些不同的戰略區域？下一步準備向哪些地域拓展？會在什么地點與競爭對手較量？必須掌握哪些戰略要點、戰略樞紐或戰略通道？避免進入哪些有風險的地形？

要想獲得成功，管理者就必須充分了解并適應自己將要作戰的戰場地形，摸清微妙而復雜多樣的細分市場。

史玉柱說：“自從‘三大戰役’失敗后，我就養成一個習慣，誰消費我的產品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”

好的指揮員必須有一種清晰的地形感覺，好的管理者也必須有敏銳的市場意識。這是企業采取有效的市場行動并取勝的前提。