第七講　選賢任能是伯樂相馬，還是賽場比馬

引導故事

在赤壁大戰之前，周瑜和程普在東吳一片沸騰著投降的聲浪中，是堅決主張抗曹的，并共同說服了孫權下定決心與曹操決戰。但是，在誰當抗曹的主帥問題上，孫權讓周瑜為左都，程普為右都，也就是孫權決定了周瑜負責這次抗曹行動，但是程普卻不能接受自己被一個年輕人領導的現實。

兩個人的背景都不簡單，孫策臨死之前就留下了“外事不決問周瑜”的遺言，而且孫策剛剛去世，孫權就去向周瑜請教如何守父兄之業。程普是東漢末年東吳的武將，打過幾百次仗，歷仕孫堅、孫策、孫權三任君主，他曾跟隨孫堅討伐過黃巾、董卓，救過孫堅將軍的性命，又助孫策平定江東。孫策死后，他與張昭等人共同輔佐孫權，討伐江東境內的山賊，功勛卓著。程普在東吳諸將中年歲最長，被人們尊稱為“程公”。在程普眼中，周瑜不過是追隨孫策的娃娃，功勞也遠不如自己，現在卻成為自己的頂頭上司，程普認為孫權不會用人。關系東吳成敗興亡的重擔，怎么能讓周瑜這個娃娃去挑呢？他甚至還想，周瑜與孫策是連襟，孫權做出這樣的任命，是裙帶關系的選擇，這不是拿東吳的命運當兒戲嗎？程普越想越不平衡，心里嘰里咕嚕地往外冒酸氣，并以撂挑子的消極行為來對抗。

孫權為此也很為難。他擔心三軍正副都督不和，會直接影響這次大決戰的勝負。孫權知道選擇周瑜為這次抗擊曹操戰役的主帥是沒錯的，問題是：如何把自己的選擇變成程普的認知呢？一般的說辭，程普是不能接受的。經過仔細考慮，孫權決定讓周瑜先提出這次抗曹戰役的對策，讓程普提出競爭性的對策挑戰周瑜，如果程普提出的對策確實比周瑜的對策好，就改任程普來做這次抗曹大戰的主帥，如果程普提不出比周瑜更好的對策，就還是由周瑜做主帥，程普只能做副帥。孫權的做法是讓程普“這匹馬”到賽馬場上與周瑜來競爭，來認知自己，來認知周瑜。程普認為孫權這樣安排還算公平，開始絞盡腦汁思考和設計抗曹的方案，以戰勝周瑜。

周瑜去行營，升中軍帳高坐，左右立刀斧手，兩旁聚集文官武將，準備隨時聽從號令。程普托病不去，讓他的長子程咨代他出營。周瑜令旗一舉說：“現如今曹操弄權，比董卓更過分，把天子囚禁于許昌，屯暴兵于荊州境上，虎視江東，意欲吞并我們。我今奉主公之命討賊，眾位請各守其職，奮勇向前。大軍所到之處，不得驚擾當地的民眾；王法是不講情面的，論功行賞，論罪懲處，不會徇私枉法。”說完，“啪”的一聲把令旗往下一放，說：“黃蓋、韓當，命你二人為第一隊先鋒，領本部五百只戰船、四千精兵即日出發，前行至三江口下寨，再聽將令；蔣欽、周泰率領三百只戰船、三千精兵為第二隊；凌統、潘璋率領三百只戰船、三千精兵為第三隊；太史慈、呂蒙率本部戰船和人馬為第四隊；陸遜、董襲率本部戰船和人馬為第五隊；呂范、朱治帶領本部人馬為四方巡警使，催督六郡官軍糧草。我命令各路先鋒及各隊戰船和人馬水陸并進，在規定的時間內到三江口聚齊。違命者，斬無赦！”眾將官一看周都督調撥有方，個個暗挑大拇指，然后各自收拾船只軍器準備出發。

程咨回去見過父親程普，說起周瑜的調兵遣將，動止有法。程普倒吸了一口冷氣，大為驚訝地說：“我一向以為周郎生性懦弱，不適合當大將軍，現在見他能如此用兵，思慮縝密，對策周詳，真是將帥之才啊，其雄才大略確實比我強，孫權選周瑜當主帥完全出于公心，我還不服，看其年輕就蔑視人家，這就是老朽的不對了。”于是親自到行營向周瑜謝罪，周瑜也客氣地禮讓，又一起商量了一番進兵破曹之策。

孫權聞聽，對程普夸贊道：“老將軍知錯就改，以國家大事為重，尊賢、重賢、輔賢，不愧為江東三世老臣！”周瑜和程普的結解開了，二人心里都很痛快。后來在赤壁之戰中，程普完全聽從周瑜的指揮，孫權也取得了火燒赤壁的全勝。

智慧悟語

孫權讓周瑜任這次抗曹行動的主帥，程普任副帥，這是“相馬”，但是，周瑜和程普兩個人都可稱為千里馬，歷史中真實的周瑜“性度恢廓，大率為得人”“雄烈，膽略兼人”“建獨斷之明，出眾人之表，實奇才也”。因此，孫策臨死之前才能留下“外事不決問周瑜”的遺言。程普歷仕孫堅、孫策、孫權三任君主，功勛卓著。陳壽在《三國志》中說：“先出諸將，普最年長，時人皆呼程公。性好施與，喜士大夫。”“凡此諸將，皆江表之虎臣，孫氏之所厚待也。”郝經：“程普諸將皆江表虎臣，鏖兵衛主，攻堅軋敵，興王定覇，孫氏兄弟卒立國建號，諸將之力也。”

從理性上講，在孫權眼里可能用周瑜做大都督、程普做副都督更合適，但是程普不相讓，對于程普來說，這既有程普在國難當頭，勇當重任的可貴精神，又有輕視周瑜不堪重任的不服氣心理。程普認為孫權的這種安排，是對自己的輕視，是對周瑜的偏愛，甚至是“裙帶關系”的選擇，還以撂挑子的方式來對抗。當然“撂挑子”不是撂周瑜的挑子，而是撂孫權的挑子，是把不滿情緒朝孫權發泄。在這種情況下，靠做程普的說服工作是很難奏效的。如果孫權說：我讓周瑜當主帥，不是看在裙帶關系上，而是從能力上講周瑜當主帥比你當更合適。程普能接受嗎？這是在赤壁大戰之前而不是赤壁大戰之后，也就是說，雖然周瑜有才，但并沒有指揮過像赤壁之戰這樣的大戰，更不要說取得勝利了。僅憑“相馬”的語言，是說服不了程普的。如果孫權硬性做出任命，特別是對程普“撂挑子”的對抗行為進行處罰，那么會傷害程普的感情和勇于擔當的精神，甚至進一步加深下對上的矛盾。

從感情上講，孫權又不愿意讓自己的選擇傷害到程普老將軍，而且程普老將軍在國難當頭勇當重任的精神極其可貴，是絕不能傷害的。可是讓程普當主帥、周瑜當副帥又不合適。如果程普一直想不通，帶著情緒上戰場，特別是到了戰場上不服從周瑜的指令，不配合周瑜的統一行動，甚至慪氣再“撂挑子”，那后果不堪設想。在關鍵時刻孫權難就難在這里。

孫權的智慧在于把“相馬”產生的矛盾通過“賽馬”讓程普對周瑜有了新的認知，并自愧不如，心悅誠服地挑起了副帥的挑子，這樣很棘手的矛盾就得到了圓滿的解決。在赤壁之戰中，程普完全聽從周瑜的指揮，協助周瑜取得了火燒赤壁的全勝。在《三國志·周瑜傳》里這樣記載：老將程普因為周瑜年輕但地位卻比自己高，對他十分不服，多次侮辱他，周瑜都不跟他計較，程普終于漸漸地被周瑜的才德所折服，跟他成為好友，并說“與周公瑾結交，如喝美酒”。程普的這些話甜到了周瑜的心里。

孫權“賽馬”選拔人才的藝術，因人而異，靈活多樣。孫權每逢大戰，都要選拔起用年輕新人，但是，如何讓一些戰功赫赫的老將軍聽命于小字輩的新人指揮調遣，這是一個大難題。孫權破題的辦法主要是“賽馬”。例如，孫權讓出身寒門的平虜將軍周泰鎮守濡須塢，老將軍朱然、徐盛出任周泰的副手，二人不服氣，發了很多牢騷。孫權專程到濡須塢，酒席間，孫權突然讓周泰把衣服脫了，眾人驚訝地看到周泰身上遍是箭傷和刀痕。孫權又以一問一答的形式，讓周泰歷數每個箭傷和刀疤的由來，大家開始敬佩周泰。接著孫權雙手撫摸周泰的雙肩，哽咽道：“將軍，我與你親如兄弟，將軍在戰場上戰如熊虎，為我出生入死，以至于受傷數十次，身上傷痕累累，我孫某又怎能不知恩圖報，委將軍以兵馬重任呢？”朱然與徐盛自愧弗如，從此再不敢發牢騷，而是誠心聽命于周泰的調遣。

“伯樂相馬”是中國人耳熟能詳的故事，已流傳兩千余年。從春秋秦穆公時起至今，無論社會如何變遷，人們在選拔人才時，總不忘用“伯樂相馬”做比喻，人們常把具有賞識人才的眼力的人比作“伯樂”，而把有用的人才比作“千里馬”。有的人自詡為人才，沒有得到重用，就抱怨沒有識才的“伯樂”；有的組織人才匱乏，領導者就會哀嘆，當今“千里馬”太少。現實中，伯樂相馬的識才薦才的方式存在很多問題，具體如下。

（1）千里馬多，伯樂少。“千里馬常有，伯樂不常有”，這難免造成千千萬萬匹“千里馬”沒有機會進入伯樂的視野，就很可能永遠待在冷宮里不被起用。千里馬與伯樂沒有機會相遇是悲劇。現實生活中人才很多，可是成才的不多，被重用的不多，其中一個重要的原因就是沒有得到伯樂“相一相”的機會。現在有些地方“由少數人選人，在少數人中選人”就是這類問題的突出表現。唐朝韓愈在其《雜說》中就對這種數量上的不匹配說得很透徹：“世有伯樂，然后有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。故雖有名馬，只辱于奴隸之手，駢死于槽櫪之間，不以千里稱也。”意思是，世界上有了伯樂，然后才會有千里馬。千里馬經常有，但伯樂不是經常有。因而即使有了馳騁千里的千里馬，也只是屈辱地被埋沒在平凡馬夫的手里，和普通馬一同困滯在馬廄里，不能以千里馬的名聲讓世人了解。宋朝的王令在《韓干馬》中也有同樣的認知：“冀北駿足無時無，生不逢干死空朽。”意思是世間的千里馬層出不窮，但是如果不遇上能夠識馬的伯樂，也就空負其才，等待老死了。

（2）相馬的機制主觀色彩太濃。“人非圣賢，孰能無過。”伯樂也不是一個全能的人，會受他的知識、經歷、性格、素質的影響，會有認知上的局限性和個人的價值偏好，這就難免有錯認黃金當廢銅或者錯認廢銅當黃金——看走眼的時候。“千里馬”也不是等閑之輩，也會研究伯樂的相馬術，揣摩他贊成什么，反對什么，并主動做出各種表演去迷惑或者取悅伯樂。這就增加了相馬的主觀性，不能客觀公正地對馬做出實事求是的評價，這種機制下產生的“好馬”，就要打上一個大大的問號了。有這樣一則笑話：某人為了賣掉一匹平庸的馬，請出伯樂，伯樂繞著馬轉了一圈后直點頭，結果這匹馬立刻身價百倍。在今天干部升免體制下，所謂“相馬”的“伯樂”都是有名望或有權力的領導者，一般人是沒這份權力的。假若“相馬”的“伯樂”品德高尚，那么真正的人才會脫穎而出，這的確是福。如果“相馬”的“伯樂”品德低劣，那么就會任人唯親、唯近，以權謀私，結黨營私，那將是禍。人都是有感情的，作為各級領導者也不例外。領導者作為社會的一員，最直接的社會關系就是上下級的關系，此外也和普通人一樣有親戚關系、師生關系、同窗關系、同鄉關系、戰友關系等，在這些關系的交往中建立感情，產生友誼，也實屬自然。但是，若把這些感情因素帶到工作中，帶到選人用人上，甚至以個人感情的厚薄為標尺，以關系的親疏為半徑劃圈子，決定干部的升遷調換，則會造成干部隊伍中用人的腐敗。被提拔的人，認為某某領導者提拔了自己，是自己的恩人，于是：不謝組織，謝個人；不跟組織走，跟個人走；不履行組織使命，而為個人盡忠。作為提拔人的領導者，認為某某下屬是自己鼎力提拔起來的，一定會對自己感恩戴德，也會忠于自己并唯命是從，成為維護自己權威和利益的“鐵桿”，就會推行任人唯親的組織路線，編織關系網，拉幫結派，把身邊工作人員安排到重要的崗位上。董卓死后，最有實力一統天下的是袁紹。但袁紹多以門第取人，任人唯親。把幾個兒子派為外任，各據一方，擁兵自重，如其長子袁譚被封為青州刺史，次子袁熙為幽州刺史，而留小兒子袁尚在冀州，外甥高干為并州刺史，建立了一個體系嚴密的巨大親屬網，那些真正的“千里馬”根本無法得其門而入。袁紹死后，兒子們兄弟之間不睦，各有自己的勢力，明爭暗斗，內訌內耗，互相殘殺，后被曹操各個擊破，“四世三公”的望族徹底覆滅。

人都有自己的好惡，領導也有自己的好惡，但領導者選人用人是不能憑個人好惡的。如果領導者憑個人好惡和主觀印象選拔人才，勢必會增加用人的主觀隨意性。再高尚的人也會有個人的喜好，難免會把個人的好惡作為衡量人才的尺度。那些品行不端、才識平庸的“被相者”，則會投其所好，阿諛奉承，博得“伯樂一顧”，躋身于“千里馬”之列。而那些憑真本事堂堂正正做人的“被相者”，即使有本領恐怕也會被排除在外，難有出頭之日。所以，受這些主觀情緒因素的消極影響，即使高尚的“伯樂”，“相馬”能否選出真正的人才也值得懷疑。

（3）相馬的標準僵化。伯樂年老的時候，根據自己幾十年相馬的實踐經驗，寫了一本書《相馬經》。《相馬經》上記載說，千里馬的額角高而豐滿，眼睛閃閃發光，四個蹄子大且端正。伯樂的兒子很想把父親的相馬本領學到手，繼承下去，他把《相馬經》背得滾瓜爛熟。于是，他四處尋找千里馬，并嚴格按照書上描繪的各種千里馬的形態，去對照，去辨認，結果找到了一只癩蛤蟆。伯樂是根據“額角高而豐滿，眼睛閃閃發光，四個蹄子大且端正”這些特征和標準去相馬的，不僅標準單一，而且千古不易。而人才是個多面體，事業發展對人才的需要也是多方面的，并且不同時期又會有不同的標準。用一個固定不變的“白駒圖”去相馬，這就違背了不拘一格選拔和任用人才的時代要求和多變性智慧。

（4）同樣是“千里馬”，誰主誰副是相不出來的。相似的條件不好取舍，兩人必須選出一正一副的統帥，用“伯樂相馬”的方式去選，就不好選，不在相上面，看相是相不出來的。

解決“伯樂相馬”缺陷的智慧，就是要營造一個“賽馬場”，建立競爭機制，變“相馬辨才”為“賽場辨才”。沒有競爭就無法鑒別，大老虎和大花貓打仗，誰的爪子硬，拿出來比畫比畫不就一目了然了嗎？民間也有這樣的說法：是騾子是馬，拉出來遛一遛不就知道了嗎？沒有競爭就發現不了人才，“賽場比馬”可以使所有的“馬”奔騰起來，使“駑馬”“良馬”同場競技，一比高下。萬馬奔騰，孰快孰慢盡收周圍觀眾眼底，最終因為具備了公平、公開的競爭環境，就有了公正的結論。“馬”是否是“千里馬”，不是“相”出來的，而是“賽”出來的，這樣變“相馬”為“賽馬”，就會建立一個穩定的選拔人才的競爭機制和競爭平臺。在擂臺上選將，有本事就上。那些像大氣球一樣沒有實質內容的人，就會頓現原形；那些叫賣自己的所謂人才，就會望而卻步，不敢上賽臺比試；那些混飯吃的人，自己就識趣地跑掉了。這就給那些有志之士一個一顯身手的空間和機會，使他們能在競爭中勝出。領導者通過“賽場比馬”的出口，就可以發現和得到人才。領導者就不用像在雜貨店購物一樣，挑挑揀揀了；也不用再為今天培養一個張三，明天考慮一個李四，后天又想選擇王五而舉棋不定和憂心忡忡了。

只有引入“賽”的機制，才能發現真正的“千里馬”。變“相馬”為“賽馬”，把所有的“馬兒”放在同一起跑線上，給予相同的負荷，不僅解決了“馬”多而“伯樂”少、“相馬”的機制主觀化、“相馬”的標準僵化等問題，而且由于“賽馬”是公開進行的，比賽公開，結果公開，哪個在前、哪個在后，盡收眼底，沒有暗箱操作的空間，“千里馬”與平庸的“馬”優劣分明。在這種賽的機制下，也能有效地杜絕人才選拔和任用中的“裙帶風”“關系風”，使那些不學無術者、拍馬逢迎者、依仗權勢者無容身的機會和條件，對提高人才素質、治理用人上的腐敗也會起到巨大作用。

孟子講：“出乎其類，拔乎其萃。”“賽場比馬”就是在那些同類中選拔、聚集精英人才。當然，通過“賽場比馬”的競爭機制來發現人才、產生人才，領導者也不是消極地等在出口，由于機會有限或個性差異，會使一些人才產生心理障礙，不敢或者沒有機會進場比賽，領導者也不能只讓“周瑜”和“程普”進場比賽。同時，領導者還要注意防止另一種傾向——只有“一般的馬”或者“劣馬”進場比賽，掉進“霍布森選擇”陷阱。1631年，英國馬販子霍布森設了一個圈套：承諾無論是買還是租他的馬，買家可以一個相同的低價隨意挑。問題是他的馬圈只開一個小門，能通過這個小門出來的都是一些小馬、瘦馬、劣馬，而那些大馬、壯馬、好馬都被拒之于門里，表面上霍布森允許人們在馬圈里自由挑選，但是在有限的空間里和有限的劣馬群里做有限的選擇，這就是偽選擇，選來選去都是在“歪瓜裂棗”中選擇，再挑也挑不出好的來，買者自以為完成了滿意的選擇，實際上得到的還是一批劣馬。領導者要把“賽馬場”的入口開大，為各種各樣的“馬”創造進入的機會和條件，讓他們進入競爭的賽臺，充分展示自己的才能，這樣領導者才能充分認識眾人之所長，按其德才與政績進行選拔使用和決定職務升降，這樣才能不斷地提升組織的效率和效益。