1.3 準(zhǔn)備好用OKR了嗎

上文中我們介紹了目標(biāo)管理的優(yōu)、缺點(diǎn)和重要意義，下面我們來看看OKR的本質(zhì)。

OKR是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工的目標(biāo)設(shè)定與持續(xù)溝通的管理工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。同時(shí)也是一種能夠促進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)間協(xié)作的思維模式。O（目標(biāo)）———我想要完成什么，KR（關(guān)鍵結(jié)果）———我如何完成目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。

OKR是一種目標(biāo)管理的思想，因此目標(biāo)科學(xué)的五個(gè)基礎(chǔ)支柱揭示了OKR的本質(zhì)（見圖1-8）。

圖1-8 目標(biāo)科學(xué)的基礎(chǔ)支柱

?Connected（目標(biāo)對齊）：聚焦主要目標(biāo)，讓所有人都朝著同一個(gè)方向努力。

?Supported（支持）：全公司透明，每個(gè)員工都以可見的方式支撐著團(tuán)隊(duì)、公司，讓員工感覺到自己的重要性，激發(fā)使命感和價(jià)值感。同事之間可以相互認(rèn)可、鼓勵(lì)。

?Adaptable（適應(yīng)性）：敏捷響應(yīng)外部變化，進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，保證目標(biāo)的適應(yīng)性。

?Progress-based（進(jìn)展跟蹤）：基于目標(biāo)進(jìn)展頻繁、持續(xù)、有效地進(jìn)行溝通和反饋。

?Aspirational（挑戰(zhàn)性）：通過挑戰(zhàn)性目標(biāo)，激發(fā)員工潛能，激勵(lì)員工取得更大成就。

所以O(shè)KR的本質(zhì)就是一個(gè)雇主和雇員探討如何將員工個(gè)人工作同組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的管理框架。鼓勵(lì)員工主動(dòng)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并將之公之于眾，從而激勵(lì)員工更好地表現(xiàn)。

為了設(shè)置有挑戰(zhàn)性目標(biāo)，OKR完成60%～70%就是不錯(cuò)的結(jié)果（參考后面章節(jié)中關(guān)于Google的介紹），OKR的結(jié)果不與績效評估直接掛鉤，OKR里對于目標(biāo)完成度的評估與績效評估區(qū)別開來，成為兩件事情，換言之，OKR模式下企業(yè)完整的績效管理體系實(shí)際上等于“OKR+績效評估”，而績效評估是基于員工的整體貢獻(xiàn)以及產(chǎn)生的影響進(jìn)行綜合評估，而不是根據(jù)預(yù)設(shè)的績效指標(biāo)直接打分和評級。這種對績效評估方式的根本改變看似沒什么復(fù)雜的，但要在實(shí)踐中收獲預(yù)期的效果，背后對于企業(yè)的文化基礎(chǔ)、高層的支持、管理者的成熟度甚至是員工的特點(diǎn)都提出了相應(yīng)的要求。

從圖1-9中可以看到，美國正在使用OKR的公司主要是IT企業(yè)，或者互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而這些企業(yè)實(shí)行OKR是從高層就開始支持的。

圖1-9 美國正在用OKR的企業(yè)

因此，每家企業(yè)在準(zhǔn)備推行OKR之前，一定要內(nèi)部檢測一下：我們的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？

1.3.1 OKR在什么情況下用

如何讓企業(yè)上下擰成一股繩，向一致的目標(biāo)發(fā)展？高度競爭性、變幻無常的市場環(huán)境如果一直在改變，那這個(gè)“一致的目標(biāo)”應(yīng)該如何應(yīng)對？即使擁有一支由高手組成的一流團(tuán)隊(duì)，在高度復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展依然是一個(gè)非常棘手的問題。從企業(yè)發(fā)展階段來看，OKR在下面幾種情況下用得最多：

1.外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)能打“移動(dòng)靶”

首先來看IT企業(yè)為什么會(huì)首先提出使用OKR，因?yàn)镮T行業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)“高度不確定”的行業(yè)，如果是一個(gè)全新產(chǎn)品（或服務(wù)），可能一開始連客戶是誰、需求是什么也不清楚，更別談產(chǎn)品長什么樣，如何交付到用戶，用戶反饋如何了。

還有很大可能性就是產(chǎn)品做到一半的時(shí)候發(fā)現(xiàn)方向不對，整個(gè)團(tuán)隊(duì)（可能也是整個(gè)公司）的目標(biāo)要調(diào)整，得重新再來，這也是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的快速變化促使企業(yè)需要具備“快速應(yīng)變”能力，就相當(dāng)于要求企業(yè)能打“移動(dòng)靶”。

而傳統(tǒng)企業(yè)，往往客戶是已知的、需求是已知的，接下來要做的是設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等，這稱之為典型的“工業(yè)時(shí)代”生產(chǎn)模式，這個(gè)時(shí)代的管理往往會(huì)使用KPI工具進(jìn)行管理，各個(gè)環(huán)節(jié)分工精細(xì)，都能夠做到極致之后，整體結(jié)果一般都不會(huì)差，但這種管理模式下往往應(yīng)變能力較弱，特別是目標(biāo)快速變化的情況下調(diào)整難度非常大。

2.目標(biāo)感強(qiáng)，讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“上下同欲”，目標(biāo)全透明

在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織的規(guī)模往往是按照“百人”“千人”“萬人”的規(guī)模來設(shè)計(jì)的，然后就是按照部門做專業(yè)分工，定義不同崗位的職責(zé)，根據(jù)崗位職責(zé)、級別的不同設(shè)計(jì)薪酬，基于不同的崗位與薪酬設(shè)計(jì)績效，把一個(gè)龐大的企業(yè)設(shè)計(jì)為一個(gè)“精密耦合”的龐大機(jī)器，剩下的就只有“訂單”輸入，這架龐大的機(jī)器一旦開動(dòng)就能夠生產(chǎn)出符合預(yù)期的“產(chǎn)品”交付給客戶，但在這個(gè)體系設(shè)計(jì)中，過程中的員工往往只是這個(gè)龐大機(jī)器中的“一顆螺絲釘”，根本無法了解螺絲釘與最終出產(chǎn)的高性能產(chǎn)品有什么關(guān)系。

如果我們的產(chǎn)品只是需要少數(shù)人思考、多數(shù)人機(jī)械執(zhí)行的話似乎問題不大，但如果是對于創(chuàng)意要求高、智力貢獻(xiàn)高的產(chǎn)品，如軟件或是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，這個(gè)方法就行不通了，每個(gè)程序員都要清楚了解其最終客戶的需求是什么，要求所寫的每一行代碼都是要能夠直接支撐最終產(chǎn)品的，相當(dāng)于每一位“砌磚工人”都不僅是砌磚，而是在修教堂，這就勢必要求有一個(gè)工具能夠讓團(tuán)隊(duì)的所有成員清楚地了解目標(biāo)是什么，如何通過自己的工作成果來支撐最終的整體目標(biāo)達(dá)成。

3.放棄對員工的過程控制，充分發(fā)揮員工潛力

中國的企業(yè)都面臨著“90后”“00后”“單生孩子”等新生代進(jìn)入職場的挑戰(zhàn)，新生代的人群一定不是愿意在過程中被控制、被指揮的一群人，也不是能夠按照既有傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)機(jī)械執(zhí)行的人，他們有沖勁、有知識、有創(chuàng)意，所以他們更需要的是一個(gè)允許他們創(chuàng)新的工作環(huán)境，這也就需要傳統(tǒng)企業(yè)將過往已有的流程、制度都通通拋到一邊去，讓出空間給他們充分去發(fā)揮。如果是這樣的話，企業(yè)的管理層唯一能把控的事情是什么呢？緊盯著目標(biāo)不放，以“產(chǎn)出導(dǎo)向”來要求，過程中如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)就讓員工放手去做，這樣才有可能充分地發(fā)揮員工的潛力，從而激發(fā)企業(yè)的活力。

1.3.2 您的工作適合用OKR嗎

我們的工作其實(shí)分為兩類：推算型工作和探索型工作，而探索型工作更適合用OKR。

?推算型工作（從1到N）：主要指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令按照某種途徑達(dá)到某種結(jié)果，如商店收銀臺、電子配件組裝等，這類工作需要的是標(biāo)準(zhǔn)化，簡單的事情重復(fù)做，強(qiáng)調(diào)的是按時(shí)保質(zhì)保量完成。推算型工作（從1到N）需要更好的管理，應(yīng)該更適合采用KPI的方法。

?探索型工作（從0到1）：探索型工作與推算型工作相反，必須試驗(yàn)各種可能性，尋求更優(yōu)的解決方案，典型的如廣告策劃、產(chǎn)品研發(fā)等，這些崗位的工作不可復(fù)制，需要更好的創(chuàng)意，更大的創(chuàng)新。而在如今的VUCA（volatile uncertain complex ambiguous，不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，面對復(fù)雜、多變的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)的巨輪說沉就沉。因此，企業(yè)必須敏捷響應(yīng)外部變化，不斷嘗試、不斷探索和突破創(chuàng)新，讓企業(yè)的變化速度跟上甚至超過外界的變化速度，以求保持領(lǐng)先。因此，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了越來越多的探索型工作，這些工作也在發(fā)揮越來越重要的價(jià)值。探索型工作（從0到1）需要灰度空間、容錯(cuò)能力，更適合采用OKR的方法。

1.3.3 一個(gè)OKR規(guī)劃

企業(yè)要引入OKR，就要先做目標(biāo)梳理，當(dāng)初設(shè)定公司的初衷是什么，未來要成為一家什么樣的公司？明確愿景才會(huì)有持續(xù)的經(jīng)營方向和目標(biāo)。而OKR作為目標(biāo)管理工具，也需要用愿景來指引方向。有了愿景就圍繞著這個(gè)初衷，確定公司的戰(zhàn)略，明確公司定位、市場策略、為什么樣的客戶服務(wù)、提供什么服務(wù)。戰(zhàn)略是一個(gè)相對長期的3～5年的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略需要分解到年度，再分解到季度，這樣層層分解，通過季度目標(biāo)的實(shí)施，才能確保長、中、短期目標(biāo)的結(jié)合，將過程有效管控。

下面我們看看前明道產(chǎn)品總監(jiān)夏英凱所描述的OKR規(guī)劃流程（見圖1-10）。

OKR的制定，源頭應(yīng)該從愿景出發(fā)，這是我們的初衷。然后是戰(zhàn)略，年度目標(biāo)，逐層具體細(xì)化。

為了支撐年度目標(biāo)，我們會(huì)按季度來設(shè)定一些季度目標(biāo)和要達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果，這就是OKR，它是整個(gè)目標(biāo)體系中的一部分。

圖1-10 OKR規(guī)劃

在執(zhí)行過程中，我們常常會(huì)將KR細(xì)化成一項(xiàng)項(xiàng)具體的任務(wù)，通過完成任務(wù)，而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然，這只是OKR的執(zhí)行落地過程，并不是目標(biāo)本身。

一個(gè)季度結(jié)束，我們要對目標(biāo)的執(zhí)行和達(dá)成情況進(jìn)行評估，主要是為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，繼續(xù)擴(kuò)大戰(zhàn)果，或及時(shí)修正錯(cuò)誤，而不是考核人。

1.3.4 OKR的構(gòu)建基石

真正要把OKR的工具運(yùn)用到一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)中，還需要傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷類似于“企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革”的過程，這個(gè)轉(zhuǎn)型變革項(xiàng)目應(yīng)該包括以下五項(xiàng)核心內(nèi)容：扁平化的組織、利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)機(jī)制、敏捷與精英的團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目化運(yùn)作的能力、結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化。只有上述五項(xiàng)變革在企業(yè)真正推動(dòng)并執(zhí)行之后，企業(yè)再運(yùn)用OKR這一管理工具，才能夠做到得心應(yīng)手，真正實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)出導(dǎo)向”的管理。

對于“企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革”的五大專項(xiàng)為什么要做，應(yīng)該如何做？整體的實(shí)踐方法如下：

1.扁平化的組織

傳統(tǒng)的科層組織，從總經(jīng)理開始，副總、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、資深員工、高級員工等，一層層下來至少要5～6層，再加上一些子公司與母公司關(guān)系，對于外部客戶的響應(yīng)、內(nèi)部信息傳遞和決策都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，這類企業(yè)就需要有龐大的管理中間層起到所謂的“上傳下達(dá)”職能，但對于使用OKR作為日常管理機(jī)制的企業(yè)，往往內(nèi)部非常扁平化，只有3～4個(gè)層級，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)單元其規(guī)模也不會(huì)特別大，如果業(yè)務(wù)單元過大就會(huì)考慮進(jìn)行橫向裂變，而不是進(jìn)行縱向發(fā)展，使得組織更多地朝著“獨(dú)立運(yùn)作、自我管理、扁平高效”的方式發(fā)展，從組織設(shè)計(jì)的角度就杜絕了企業(yè)出現(xiàn)“大企業(yè)病”———多層級、決策慢、執(zhí)行亂的官僚主義。

2.利益與風(fēng)險(xiǎn)共享的激勵(lì)機(jī)制

“有錢能使鬼推磨”這句老話常常帶有貶義，但如今放在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的當(dāng)口其實(shí)也挺合適，如果給員工的工資少了，員工不干，給多了企業(yè)承擔(dān)不起，最好的辦法就是把自己的核心骨干變成股東，自己投錢進(jìn)來一起干，這個(gè)時(shí)候自己要拿多少的工資就是一個(gè)簡單的問題了，因?yàn)橛卸鄠€(gè)股東在，大家在一起的目的不是為了拿多少工資，而是為了真正將企業(yè)做大，有了收益大家一起分，有了風(fēng)險(xiǎn)大家一起擔(dān)，這才是從根本上解決團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的問題，這也使得團(tuán)隊(duì)的核心骨干之間在目標(biāo)上更容易達(dá)成一致，也有更多的主觀能動(dòng)性進(jìn)行“相互補(bǔ)位”，而不再盯著“分工與權(quán)責(zé)”不放，而這正好也是我們在做OKR管理機(jī)制時(shí)所需要的“共同目標(biāo)”。

3.敏捷與精英的團(tuán)隊(duì)

如果實(shí)施OKR的管理模式，那意味著“團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)”，這個(gè)好處是可以解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部扯皮，只考慮內(nèi)部切蛋糕，但忽視了從外部市場中獲取更多回報(bào)的問題，但問題是這樣做稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)“內(nèi)部大鍋飯”的現(xiàn)象，即有人很忙，也有人很閑，如果這個(gè)問題得不到解決，最后形成的結(jié)果就是內(nèi)部“比懶”，誰也不愿意多干一點(diǎn)，因?yàn)榇蠹以谶@個(gè)團(tuán)隊(duì)中比的是誰更懶，這個(gè)時(shí)候就需要有“敏捷與精英的團(tuán)隊(duì)”。以軟件開發(fā)領(lǐng)域的“敏捷方法”為例，一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)只有6個(gè)人，就需要完成設(shè)計(jì)、開發(fā)、測試的所有工作，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)中任何一個(gè)人因?yàn)橥祽小⑺讲恍校踔羶?nèi)部協(xié)作不暢，都會(huì)導(dǎo)致這個(gè)團(tuán)隊(duì)無法完成任務(wù)，團(tuán)隊(duì)的問題就會(huì)立馬被暴露出來。同時(shí)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的規(guī)模小，每個(gè)人都是團(tuán)隊(duì)中的重要角色，必須是“來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝”的高手，因?yàn)槿绻麍F(tuán)隊(duì)中的成員水平相差過大，也無法在如此一個(gè)緊湊的團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)高效合作的，從這個(gè)角度來看，構(gòu)建敏捷與精英團(tuán)隊(duì)是保證OKR方法得到執(zhí)行落地的一個(gè)關(guān)鍵要素。

4.項(xiàng)目化運(yùn)作的能力

具有扁平化的組織、敏捷與精英化的團(tuán)隊(duì)后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)不再是“按部就班”地運(yùn)營了，而是會(huì)形成一個(gè)個(gè)各式各樣的“項(xiàng)目”，如HR要做的“領(lǐng)導(dǎo)能力提升”是項(xiàng)目，產(chǎn)品要“研發(fā)出一個(gè)新產(chǎn)品”是項(xiàng)目，銷售面臨著一個(gè)大客戶的“競爭打單”是項(xiàng)目，服務(wù)團(tuán)隊(duì)面臨著“客戶問題的診斷并解決”也是項(xiàng)目。這些項(xiàng)目都是要“解決問題”的，要不讓客戶滿意，要不給公司掙錢，涉及復(fù)雜項(xiàng)目的時(shí)候還需要調(diào)動(dòng)公司上下不同的團(tuán)隊(duì)資源來共同解決問題，這就要求組織具備較強(qiáng)的項(xiàng)目化運(yùn)作能力，從而實(shí)現(xiàn)各類不同組織真正“橫向打通、順利協(xié)同”，從而廢除過往看似很厚但從來沒有用過的管理流程，畢竟在快速變化的市場環(huán)境下，唯一不變的就是變化，只有通過項(xiàng)目化運(yùn)作才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)各類問題個(gè)性化、有針對性地解決，并能夠?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)作，也能夠真正實(shí)現(xiàn)組織的OKR達(dá)成。

5.結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化

企業(yè)文化看似很虛，但真的很重要，特別是要想使用OKR管理機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，倡導(dǎo)“以結(jié)果為導(dǎo)向”的文化就更重要了，這就要求企業(yè)不看資歷看能力，不看苦勞看產(chǎn)出，這也正好符合OKR中的“關(guān)鍵結(jié)果”，這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果一定不是內(nèi)部自己可以認(rèn)定的，或者是隨口匯報(bào)的“表面文章”，要不用業(yè)績衡量（不一定是錢，如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就可能用用戶數(shù)、活躍用戶數(shù)來衡量），要不就用口碑（用戶滿意）來衡量，只有這樣才能真正做到簡化過程管理，但強(qiáng)化結(jié)果認(rèn)定。

OKR要對全公司透明，每個(gè)人都可以查看任何一個(gè)人的OKR，這需要非常開放的企業(yè)文化才能夠支撐。此外，OKR要求經(jīng)理與員工之間保持頻繁有效的溝通和反饋，經(jīng)理更多地?fù)?dān)任教練的角色，對員工進(jìn)行輔導(dǎo)，教導(dǎo)多于批評；OKR具有弱管控特點(diǎn)，這對員工的自我管理意識要求會(huì)很高。所以，在決定推行OKR之前我們要先審視一下企業(yè)的文化、企業(yè)的管理成熟度、一線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，還有企業(yè)員工自我管理意識等方面是否準(zhǔn)備好，然后根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，判斷自己的企業(yè)是否適合OKR，或者在什么范圍內(nèi)，或通過什么路徑啟用OKR是最合適的。

[1]Google的impact（影響力）文化，衡量的是員工能為Google帶來多大的影響力，而不是員工是不是很努力地干了很多活，也不是員工是不是聽老板的話，完成了老板布置的任務(wù)。