前言 為什么我們無法讓事情完成

每個企業家都為了將企業價值不斷提升而努力著，每個職業經理人也是在為了企業價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業不斷提升，從而過上更加體面的生活，所以提升企業價值應該是每位企業成員共同的目標。^[1]

既然目標已經明確，大家努力向前，克服萬難，總能成功吧？但事情的結果卻并非如人所愿。前《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻說：“很多創業者往往把自己或所謂的關系當做關鍵資源，同時高估了自己和所謂關系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信于創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過創業期，或者熬過去了，也長不大。”

美特斯邦威、李寧，還有一些“互聯網+”教育的公司，都曾是知名的企業，但最近都在面臨業績下滑或者是變革調整所帶來的壓力。

成功的企業都有相同的經歷，失敗的企業卻有各自不同的失敗體驗，和君咨詢通過與大量客戶的接觸，發現目前民營企業存在以下諸多的困境：

?花重金請來高管，卻沒有達成預期目標，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍；

?花了高價做的培訓，大多數人不到兩周就恢復原樣，甚至反而對公司不滿，覺得各方面都沒有培訓中期望得那么好；

?中層經理的執行力弱，老板在是一個樣，老板不在是另一個樣，老板盯的事情就趕緊做，老板一放松就也跟著放松；

?原材料、人工成本都在漲價，而市場客戶則是一輪一輪地招投標，價格則是一路下跌，利潤越來越薄；

?基層老員工（三年以上）離職率很高，新人技能不如老員工，但薪酬要求比老員工高出許多，造成新老員工矛盾突出；

?老板事無巨細什么都管，中層缺乏信任度；

?部門間各自為政，相互扯皮；

?經營人才缺乏，普遍缺乏經營思維，缺乏以客戶為導向的市場理念；

?管理越來越規范，但效率越來越低下；

?企業越大越想控制風險，結果造成集權；

?管理層心沒有以前齊，決策慢了；

?上了系統，都要求走流程，反而僵化了；

?重復的問題總是出現；

?空降高管卻沉不下去；

?會議決定總是不能完全落實；

?人才留不住。

造成以上這些困境的主要因素是什么呢？和君咨詢通過為大量企業所做的診斷，歸納出幾點關鍵因素：戰略和目標缺失、團隊建設問題、執行力問題、沒有有效激勵機制、缺少企業文化、沒有標準化流程、績效考核及管理問題，其中“戰略和目標缺失”又是根本性的方向問題。一旦戰略層面缺失，就會造成企業的方向感迷茫，即便戰術層面做得再好，也可能是越努力，越白費。

要想保持戰略和目標的明確，過去常用的方法是平衡計分卡。平衡計分卡以可持續發展的角度，從四個維度（財務、客戶、內部運營、學習成長）來規劃企業的戰略，在執行中，往往平衡計分卡是與KPI（關鍵績效指標）結合在一起，成為一個績效考核的工具，因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分數平均化、為了考核而考核、平庸化等問題。如今，就如硅谷產品組織的創立者、知名產品管理專家、《啟示錄》一書的作者Marty Cagan（馬蒂·卡根）所說，他們都在用OKR，因為OKR在當前環境下更能激發人，無論是6萬人的大公司還是3個人的初創公司，只要員工有意愿，OKR都會有效。

OKR（Objectives and Key Results）是一套定義和跟蹤目標與關鍵成果，以及跟蹤其完成情況的管理工具和方法，Google內部率先引入了此管理系統后運行效果良好，也在國內引起了非常廣泛的討論。John Doerr（約翰·杜爾）是美國加利福尼亞州KPCB（凱鵬華盈）的創業投資家和風險投資商。當年也是他率先將OKR從Intel引入Google，因此被稱為Google的OKR之父。

BetterWorks的創始人Kris Duggan（克里斯·達根）在2014年曾對話過John Doerr，以下是對話節選：

Kris Duggan：“為什么對于企業來講，制定戰略和目標（OKR）很重要呢？”

John Doerr：“企業是否能夠成功，很大程度上取決于其執行能力。戰略和目標的制定其實很簡單，難的是如何執行下去，產出理想結果。愛迪生說過，‘沒有執行的念想到頭來都是空想。’我是這句話的堅定擁護者，并且我認為只有戰略目標的制定才能讓‘執行’這臺機器真正跑起來。

OKR的制定為何如此重要？首先，它能夠讓公司專注。不是完成50個目標，而是最重要的那5個，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進的目標。通過頭腦風暴和目標過濾，我們能夠找出那些真正具有價值的重要目標。

其次，OKR的制定能夠讓員工承擔責任并保持同步。我們需要知道我們應該做什么，什么時候做到，誰來負責，以及我們如何同心協力一起完成。

一旦目標的制定變得合理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標和企業的目標聯系起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發展產生了哪些影響。”

沒有管理者希望手下的人整天只知道“坐以待命”，給他分配什么活，他就干什么活。因此，OKR其實代表了一種簡單易用的目標管理工具：每一位企業員工清晰地了解公司的發展目標，知道前進的方向在哪里，并在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一分力量。

從上面的采訪可以看出，OKR的本質是目標管理，是MBO（目標管理）理論思想的迭代，但比MBO更加敏捷、高效，比MBO更加落地和實操。

OKR有一個很重要的特質是不與績效掛鉤，這是一個非常重要的突破。OKR不與KPI結合，可以割斷與績效獎金分配之間的關聯。一個突出的表現就是主管在給員工評分時沒有了顧及，績效分數的高低不會影響到員工的績效獎金分配，這樣的評分就會更加客觀和放松。而且可以在全公司進行比較，強調透明。

OKR另一個重要的特性是設立的目標要有野心。不希望目標在考核期內就達成，這點同樣是OKR突破MBO的地方。在如今的時代，很多創新都是來自于信息技術的突破，我們都在做的是前人所從未做過的未知領域，所以目標只是方向，必須“讓子彈飛一會兒”，而且射擊打的是移動靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中5～7環就是合格，打中4環也不一定是射擊者的錯，而可能是目標定得太高了。

正是因為OKR這兩個鮮明的特點，所以才有了其超越MBO的獨特之處，作為目標管理，將目標設到跳起來也夠不到的地方，從而不斷激發出人們的斗志：“目標要定的遠大，萬一實現了呢。”即使沒有完全實現，也已超越90%的同行。

目標管理的梳理、拆分成小目標的理論和工具，對OKR都適用。那么，如何將公司設定的5個公司級目標層層分解到每個人，使每個人的5個目標都能與公司的5個整體目標有內在的邏輯關聯？

OKR強調全員、透明，以季度為周期，因此每個季度結束以后，需要在下個季度中期召開全員大會，對每個人的OKR分數進行評審，這將是一個全員的大會。那么，如何有效召開全員大會？

OKR不與績效掛鉤，那么，如何激勵員工？

本書都會一一解答您的疑問。本書按照這樣一個邏輯順序安排內容：認識OKR→創建有效的OKR→有效實施OKR→OKR執行過程中的難點→激勵員工→OKR實戰案例（筆者輔導過的企業實際案例）。尤其是實戰案例一章，全方位呈現了：公司五個目標分解→若干個子目標→子目標再細分形成部門目標→最后是個人目標，這樣層層分解的遞進關系，使目標之間具有非常強的邏輯關系。

陳鐳

[1]和君通過研究，最新得出關于企業價值的理論：企業價值生成圖譜，提出企業價值=利潤×市盈率，參見本書附錄A。———編者注