第一節(jié) 干系人的心態(tài)

根據(jù)第一章的系統(tǒng)意志理論，每個(gè)作為系統(tǒng)元素的個(gè)體的人首先會(huì)被賦予其在組織里所處的地位的基本心理特點(diǎn)。

這種心理特點(diǎn)可能會(huì)被人的個(gè)性化差異所掩蓋，往往會(huì)使我們忽略其所在位置而獨(dú)有的心理特征，轉(zhuǎn)而把目光集中在其個(gè)性獨(dú)有的心理分析上，這樣往往起不到很好的效果。

記住“形式?jīng)Q定內(nèi)容”這句話，自身所在的位置和個(gè)體之間相互具有的關(guān)系決定了個(gè)體的基本心理狀態(tài)。我們?cè)诤竺娴钠锩娣Q(chēng)之為個(gè)體的“結(jié)構(gòu)屬性”。

為了便于理解，我們可以看一個(gè)日常生活中的例子：婆媳關(guān)系。可以這么講，天底下的婆媳關(guān)系都很微妙，人品無(wú)關(guān)，結(jié)構(gòu)使然！婆媳關(guān)系自古以來(lái)就是一個(gè)令人頭疼的事情，因?yàn)樵诮Y(jié)構(gòu)上，婆媳關(guān)系本身就是一種為了爭(zhēng)奪稀有資源而產(chǎn)生的矛盾關(guān)系。這種矛盾關(guān)系不能化解，只能緩解。個(gè)性的差異只會(huì)對(duì)這種矛盾起到減弱或者強(qiáng)化的作用，不會(huì)根本解決這個(gè)矛盾。一個(gè)組織內(nèi)不同職位和關(guān)系的人之間的矛盾同樣可以從這個(gè)角度來(lái)理解。但是，實(shí)際生活中，我們往往會(huì)忽略這個(gè)結(jié)構(gòu)矛盾，而把目光放在具體干系人的個(gè)性事件上，也就是說(shuō)，當(dāng)發(fā)生矛盾的時(shí)候，我們往往會(huì)說(shuō)這是那個(gè)人比較自私，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)意識(shí)；或者說(shuō)這是因?yàn)槟莻€(gè)人的怠慢；或者我們干脆把某些矛盾歸因于我們的壞運(yùn)氣。

1.結(jié)構(gòu)屬性改變?nèi)说男袨榈男睦韺W(xué)實(shí)驗(yàn)

（1）心理學(xué)家們?cè)?jīng)安排三個(gè)人一組，一起閱讀一篇文章，兩個(gè)人談心得，一個(gè)人打分，討論時(shí)會(huì)提供四塊餅干。他們發(fā)現(xiàn)那個(gè)“打分者”更可能拿最后一塊餅干，不在乎吃相，并且不收拾餅干渣。

（2）監(jiān)獄模擬實(shí)驗(yàn)。為了研究人及環(huán)境因素對(duì)個(gè)體的影響程度，心理學(xué)家津巴多于1972年設(shè)計(jì)了一個(gè)模擬監(jiān)獄的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)地點(diǎn)設(shè)在斯坦福大學(xué)心理系的地下室中，參加者是男性志愿者。他們中的一半隨機(jī)指派為“看守”，實(shí)驗(yàn)者發(fā)給他們制服和哨子，并訓(xùn)練他們推行一套“監(jiān)獄”的規(guī)則。剩下的另一半扮演“犯人”角色，他們穿上品質(zhì)低劣的囚衣，并被關(guān)在牢房?jī)?nèi)。所有的參加者包括實(shí)驗(yàn)者，僅花了一天的時(shí)間就完全進(jìn)入了實(shí)驗(yàn)。看守們開(kāi)始變得十分粗魯，充滿敵意，他們還想出多種對(duì)付犯人的酷刑和體罰方法。犯人們垮了下來(lái)，要么變得無(wú)動(dòng)于衷，要么開(kāi)始了積極地反抗。用津巴多的話來(lái)說(shuō)，在那里“現(xiàn)實(shí)和錯(cuò)覺(jué)之間產(chǎn)生了混淆，角色扮演與自我認(rèn)同也產(chǎn)生了混淆”。盡管實(shí)驗(yàn)原先設(shè)計(jì)要進(jìn)行兩周，但它不得不提前停止。“因?yàn)槲覀兯吹降囊磺辛钊四憫?zhàn)心驚。大多數(shù)人的確變成了‘犯人爺和‘看守爺，不再能夠清楚地區(qū)分角色扮演還是真正的自我。”

所以在項(xiàng)目中，我們需要首先從干系人的結(jié)構(gòu)屬性上來(lái)分析這個(gè)人的基本心理特征。如果一個(gè)公司的信息部門(mén)負(fù)責(zé)實(shí)施公司的一個(gè)信息化項(xiàng)目，那么我們就可以從結(jié)構(gòu)上來(lái)判斷這種結(jié)構(gòu)下的矛盾。類(lèi)似的結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目類(lèi)型，我在不同領(lǐng)域，金融、保險(xiǎn)、電信、化工等行業(yè)都遇見(jiàn)過(guò)，而最令我感到驚訝的是，項(xiàng)目中的人的心理特征幾乎一致，有的時(shí)候，連抱怨的話語(yǔ)都如出一轍。

信息中心的人：會(huì)常常抱怨這個(gè)項(xiàng)目影響到每個(gè)人的日常作業(yè)行為，而自己上層領(lǐng)導(dǎo)又授權(quán)不足，所以導(dǎo)致自己在項(xiàng)目中沒(méi)有太多的決定權(quán)，凡事要看業(yè)務(wù)部門(mén)的臉色行事。最頭疼的事情是在前期收集業(yè)務(wù)部門(mén)的需求的時(shí)候，業(yè)務(wù)部門(mén)的人往往找借口推托，不積極配合。而在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中的時(shí)候又往往提出新的需求變更。尤其在項(xiàng)目快上線的時(shí)候，他們會(huì)提出更多的反對(duì)意見(jiàn)。

心理學(xué)應(yīng)對(duì)：做項(xiàng)目的人，為了和這樣的甲方信息中心的人拉近關(guān)系，取得他們的理解和配合，要多和他們講為提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性以及可維護(hù)性你們所做的努力。還要多和他們講，你們是如何為了保護(hù)他們的信息化方面的投資而采用開(kāi)放式結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)由可替換的插件組成等等。而在私下的時(shí)候，要適當(dāng)?shù)乇硎緦?duì)他們?cè)陧?xiàng)目中的授權(quán)不足而惋惜。適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，最好給他們帶一本你認(rèn)為和這個(gè)項(xiàng)目相關(guān)的一本書(shū)，告訴他你從這本書(shū)上收獲很大，請(qǐng)他參考，或許有用。如果有可能，請(qǐng)你們公司的總裁在書(shū)上寫(xiě)上一段推薦的話等。

千萬(wàn)不要鼓吹你的項(xiàng)目包含了什么先進(jìn)的管理思想，以及你們實(shí)施之后給原來(lái)的客戶(hù)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)上的價(jià)值！

業(yè)務(wù)部門(mén)的人：他們會(huì)常常抱怨自己實(shí)在是太忙了，幾乎沒(méi)有時(shí)間來(lái)參與這個(gè)信息化項(xiàng)目。另外他們總會(huì)說(shuō)信息部門(mén)的人不關(guān)心業(yè)務(wù)，不真正了解業(yè)務(wù)需求。還有以前使用的信息系統(tǒng)有多么不合理，總是出現(xiàn)各種BUG（缺陷、漏洞）。公司有的時(shí)候不能針對(duì)他們的實(shí)際情況來(lái)實(shí)施一套恰如其分的IT系統(tǒng)，真正幫到他們業(yè)務(wù)工作。

心理學(xué)應(yīng)對(duì)：和他們交流的時(shí)候，一定要注意不要鼓吹你的系統(tǒng)的先進(jìn)性，這是首要條件。接下來(lái)，你需要這樣講：我們的系統(tǒng)不敢說(shuō)是最先進(jìn)的，但是有一點(diǎn)我們可以肯定地說(shuō)，我們?cè)诶斫饽銈兊臉I(yè)務(wù)需求上所花費(fèi)的時(shí)間比其他公司的都多。另外，一定要記住，不論你實(shí)施了多少類(lèi)似的項(xiàng)目，也無(wú)論他們的業(yè)務(wù)需求如何，你千萬(wàn)不能說(shuō)他們的業(yè)務(wù)流程其實(shí)很簡(jiǎn)單。任何時(shí)候都需要記住一句話：“你們的業(yè)務(wù)是獨(dú)特的！”

同時(shí)，根據(jù)公司實(shí)際情況，可以邀請(qǐng)他們來(lái)做你們的業(yè)務(wù)顧問(wèn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。在系統(tǒng)上線時(shí)間允許的時(shí)候，你可以邀請(qǐng)里面有影響力的人來(lái)代替你們做內(nèi)部講師，幫助你們給其他人培訓(xùn)。當(dāng)然了，你們需要單獨(dú)給他們先培訓(xùn)一下。

2.項(xiàng)目干系人的心理特征分析

我們?cè)賮?lái)看看PMBOK給出的干系人的例子并分析這些干系人的基本心理學(xué)特征。

贊助者：項(xiàng)目中贊助者往往具有很大的影響力。為了取得贊助者的支持，最好利用責(zé)任分配矩陣等工具（RAM）明確地規(guī)定贊助者在整個(gè)項(xiàng)目中所起的作用。和贊助者溝通，不要過(guò)多流于細(xì)節(jié)，要根據(jù)他們的關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行匯報(bào)。因?yàn)橘澲呖创?xiàng)目往往從戰(zhàn)略的角度，更高的層面來(lái)看待。作為項(xiàng)目經(jīng)理，要準(zhǔn)確分析他們的關(guān)注點(diǎn)。

客戶(hù)和用戶(hù)：客戶(hù)付錢(qián)，用戶(hù)使用。一定要知道我們的項(xiàng)目最終的決策權(quán)在于客戶(hù)那里而不是用戶(hù)。而客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)和用戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)也不盡一致。當(dāng)客戶(hù)的意見(jiàn)和用戶(hù)的意見(jiàn)發(fā)生矛盾的時(shí)候，我們一定要清楚地認(rèn)識(shí)到我們需要以客戶(hù)的意見(jiàn)為主。

客戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)更多在于性?xún)r(jià)比上，他們會(huì)不斷地在自己付出和得到的成果之間做權(quán)衡。會(huì)想著有沒(méi)有可替代的方案。用戶(hù)的關(guān)注點(diǎn)更多在可交付的產(chǎn)品的使用是否方便，是否能夠支持自己的使用。某些情況下，客戶(hù)和用戶(hù)可以成為一個(gè)人，就是說(shuō)客戶(hù)就是用戶(hù)。但是在其他情況下，客戶(hù)和用戶(hù)也可能需求完全相反。例如實(shí)施一個(gè)工作流管理系統(tǒng)，客戶(hù)可能是公司的高層管理者，他們需要掌握工作各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)信息，他們需要各個(gè)環(huán)節(jié)提高可視化，這樣便于監(jiān)控。而用戶(hù)則希望有更大的自主權(quán)，也不希望自己的每一個(gè)行為都得到監(jiān)控，他們往往對(duì)那些莫名其妙的報(bào)告節(jié)點(diǎn)忍無(wú)可忍。這種在采購(gòu)這個(gè)環(huán)節(jié)上表現(xiàn)得尤為明顯。

供應(yīng)商：對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，我們相當(dāng)于客戶(hù)。所以這個(gè)時(shí)候我們會(huì)具有客戶(hù)的心態(tài)，而供應(yīng)商成了我們。如果你需要在項(xiàng)目中從外面采購(gòu)的話，你可以體驗(yàn)一下客戶(hù)的感受了。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)講，你要設(shè)置好監(jiān)控點(diǎn)和底線。你的項(xiàng)目的壓力供應(yīng)商不會(huì)感覺(jué)到，所以一個(gè)辦法就是把壓力想辦法傳達(dá)給供應(yīng)商。讓他們感覺(jué)到時(shí)間的緊迫感。

業(yè)務(wù)合作伙伴：他們共同參與到這個(gè)項(xiàng)目，為甲方提供安裝、培訓(xùn)等服務(wù)。記住他們?cè)陧?xiàng)目中的位置決定了他們會(huì)盡可能地推脫責(zé)任。他們最怕的是項(xiàng)目如果出現(xiàn)問(wèn)題最后發(fā)現(xiàn)是他們的原因。知道他們的這個(gè)特點(diǎn)，你可以很好地利用了。

其他部門(mén)：簡(jiǎn)單地說(shuō)其他部門(mén)的人都傾向于認(rèn)為你們的進(jìn)度實(shí)在太慢了！

銷(xiāo)售部門(mén)：他們永遠(yuǎn)會(huì)認(rèn)為你們沒(méi)有很好地滿足用戶(hù)的需求，你們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品進(jìn)度也永遠(yuǎn)在銷(xiāo)售期望值之下。他們討厭你們有了改動(dòng)沒(méi)有及時(shí)和他們講，害得他們無(wú)法跟客戶(hù)解釋。他們常常奇怪，為什么別的公司很容易提供的功能我們公司卻要這么困難。他們還會(huì)抱怨項(xiàng)目組的人不夠配合，沒(méi)有提供有力的技術(shù)支持。

安裝部門(mén)：他們總是懷疑測(cè)試組的人有沒(méi)有認(rèn)真測(cè)試。

職能經(jīng)理：要記住他們看待問(wèn)題的角度是從自己所在的部門(mén)的利益出發(fā)的，這和項(xiàng)目的根本利益有著很大區(qū)別。如人力資源部的人會(huì)對(duì)你們項(xiàng)目中的不遵守公司的作息時(shí)間的現(xiàn)象耿耿于懷。

高層經(jīng)理：高層經(jīng)理站在整個(gè)公司的角度，如何在高層經(jīng)理那里為本項(xiàng)目爭(zhēng)取更多的支持是項(xiàng)目經(jīng)理需要思考的任務(wù)。和高層經(jīng)理匯報(bào)的時(shí)候要多用圖表，注意匯報(bào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和重大里程碑。他們最關(guān)心的是現(xiàn)在的項(xiàng)目整體情況和最終是否可以順利交付。所以你可以使用RAM來(lái)固定他們的參與，可以考慮用EVM圖來(lái)告訴他最直觀的項(xiàng)目進(jìn)展情況。另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，無(wú)論他們是否要求，項(xiàng)目經(jīng)理都要養(yǎng)成定期匯報(bào)的習(xí)慣。

一定要注意，這些干系人和項(xiàng)目經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)不一樣，而項(xiàng)目經(jīng)理常常忽略這一點(diǎn)，以為自己頭疼的事情其他干系人也一定會(huì)頭疼，自己認(rèn)為不重要的事情，其他干系人也會(huì)忽略。所以，交流的時(shí)候，一點(diǎn)要先想：他的關(guān)注點(diǎn)是什么？

第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)心理學(xué)——結(jié)構(gòu)本身就會(huì)帶來(lái)矛盾

要記住一句話：人品無(wú)關(guān)，結(jié)構(gòu)使然！

項(xiàng)目組織有結(jié)構(gòu)、有層次關(guān)系就會(huì)產(chǎn)生固有的矛盾。根據(jù)前面的論述，這種矛盾與人品無(wú)關(guān)，結(jié)構(gòu)使然。

以前在培訓(xùn)微軟解決方案框架（MSF）的時(shí)候，曾經(jīng)多次在課堂上做過(guò)一個(gè)相同的活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)是這樣的：

每個(gè)小組按照下圖角色出5個(gè)人，只能按照下圖的箭頭所表示的途徑進(jìn)行交流，這模擬了一種常見(jiàn)的分層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)。這5個(gè)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)和其他小組進(jìn)行比賽，他們需要共同找出每個(gè)人手中都有的圖形，過(guò)程中不允許說(shuō)話，最快的組獲勝。

每次做完這個(gè)活動(dòng)之后，除了總結(jié)項(xiàng)目中應(yīng)該如何進(jìn)行溝通之外，我還要求他們討論組員的行為還有哪些可以改進(jìn)。最后我把各個(gè)組的改進(jìn)建議收集上來(lái)，按照角色進(jìn)行分類(lèi)。結(jié)果一個(gè)有趣的現(xiàn)象出現(xiàn)了。

我驚訝地發(fā)現(xiàn)，每個(gè)角色所抱怨其他組員的內(nèi)容幾乎一樣。這個(gè)活動(dòng)在不同的課堂上進(jìn)行，而不同的課堂的抱怨也幾乎一致。

A角色的人總是抱怨：

（1）為什么這么簡(jiǎn)單的事情你們用了這么長(zhǎng)時(shí)間？

（2）能不能提高一下你們的執(zhí)行力。

（3）最好充分理解我的指示，不要自以為是。

（4）你們發(fā)生什么了我根本不知道，有問(wèn)題了也不跟我說(shuō)，直到最后無(wú)法交差了我才知道。

C、D、E角色的人總是抱怨：

（1）到底發(fā)生了什么？

（2）上面到底要做什么他們自己知道嗎？

（3）我的意見(jiàn)從來(lái)得不到上面的尊重，最后證明，我的意見(jiàn)是正確的。

（4）在這樣的小組真是壓抑。

（5）能不能先想好了要做什么再讓我們做，不要中途老是變。

B角色總是抱怨：

（1）我很忙，壓力很大。

（2）底線要到了，壓力很大。

（3）下面的人總是抱怨我，壓力很大。

（4）上面的人總是催我，壓力很大。

（5）我很忙。

不用問(wèn)，B就是那個(gè)苦命的項(xiàng)目經(jīng)理，他很忙，壓力很大，在上下的夾擊下成了“三明治”。

這個(gè)活動(dòng)充分證明了組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目成員會(huì)產(chǎn)生比較一致的影響，這種影響也會(huì)讓他們傾向于產(chǎn)生相同的心理狀態(tài)。所以說(shuō)，這些心理狀態(tài)就是我前面說(shuō)到的人品無(wú)關(guān)，結(jié)構(gòu)使然。這種矛盾的結(jié)構(gòu)注定了這種矛盾也會(huì)一直存在下去。

一定要注意“人品無(wú)關(guān)”這句話，因?yàn)樵谡n堂上，做完這個(gè)活動(dòng)之后，幾乎沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為他們的抱怨的根源主要來(lái)自于這種層次結(jié)構(gòu)，他們都會(huì)特別自信地說(shuō)，如果那個(gè)某某角色可以改進(jìn)一下他們工作態(tài)度或者習(xí)慣，我們會(huì)完成得更好。還有一種傾向就是試圖用技術(shù)手段來(lái)徹底解決結(jié)構(gòu)問(wèn)題，比如說(shuō)，一直到課程結(jié)束之后仍然有學(xué)員爭(zhēng)論，如果采用畫(huà)圖方法就可以完全克服這個(gè)層次結(jié)構(gòu)帶來(lái)的弊端。他其實(shí)沒(méi)有想到，即使采用所有組員都畫(huà)圖的方法，那么如何讓每個(gè)人都充分了解需要采用這種方法并且正確地實(shí)施下去的過(guò)程中，產(chǎn)生的抱怨絕對(duì)不會(huì)比完成任務(wù)本身所產(chǎn)生的抱怨少。

如何解決這種結(jié)構(gòu)矛盾？有一種觀點(diǎn)就是優(yōu)化流程，明確各個(gè)流程節(jié)點(diǎn)的績(jī)效，明確每個(gè)人的職責(zé)。這些的確可以緩解一部分矛盾，但是不可能真正化解。就像前面說(shuō)到的那個(gè)木桶，那種“重力場(chǎng)”的作用還在，這些流程和規(guī)定只是在通過(guò)消耗能量來(lái)維持一種平衡。如果沒(méi)有木桶的晃動(dòng)，也就是沒(méi)有項(xiàng)目中的各種困難、人員的約束、里程碑底線的壓力、資金的緊張以及需求的不斷變更等，那么木桶中的粒子是平衡的。但是如果木桶開(kāi)始晃動(dòng)，那么在這個(gè)重力場(chǎng)的作用下，粒子就會(huì)逐漸克服那些能量的束縛，走向自己的位置。表現(xiàn)在項(xiàng)目組的人員身上，就是產(chǎn)生幾乎一致的心理特征。

流程不行，徹底消除這種矛盾，只能改結(jié)構(gòu)了。但是也不要忘了，不同的組織結(jié)構(gòu)會(huì)帶來(lái)不同的矛盾。有的時(shí)候我們用更大的矛盾來(lái)解決當(dāng)前的矛盾的做法會(huì)讓我們深受其害。

關(guān)于這點(diǎn)，微軟的MSF做了很好的嘗試，那就是創(chuàng)造出了一種沒(méi)有層級(jí)關(guān)系的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。

MSF將一個(gè)項(xiàng)目中不同階段的工作人員分為六個(gè)角色，通過(guò)這六個(gè)角色，項(xiàng)目可以迅速、完善地實(shí)施。這也體現(xiàn)了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的六個(gè)重要質(zhì)量指標(biāo)，它們?cè)谌蚴且恢碌摹＿@六個(gè)角色分別是：

（1）產(chǎn)品管理（product management）。他了解用戶(hù)特征，尤其是商業(yè)特征，明確用戶(hù)的需求以及需求的期望值。之所以強(qiáng)調(diào)用戶(hù)需求的期望值，是因?yàn)橛脩?hù)的商業(yè)化特征比較強(qiáng)，需求無(wú)盡，無(wú)法界定到底如何才算需求得到了滿足。而確定了需求期望值后，用戶(hù)的商業(yè)目的就非常明確，實(shí)施起來(lái)也比較順暢。

（2）程序管理（program management）。他負(fù)責(zé)制訂計(jì)劃，每天找出完成該計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)所在，排除風(fēng)險(xiǎn)，每天交付應(yīng)該完成的內(nèi)容，確保計(jì)劃按質(zhì)、按量實(shí)施。

（3）用戶(hù)體驗(yàn)（user experience）。設(shè)計(jì)友好的用戶(hù)界面，對(duì)用戶(hù)進(jìn)行培訓(xùn)，確保用戶(hù)能夠、并且愿意和喜歡使用開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)者在開(kāi)發(fā)前期就參與用戶(hù)需求分析和項(xiàng)目計(jì)劃制定，他最清楚具體的開(kāi)發(fā)過(guò)程。在開(kāi)發(fā)期開(kāi)始后，他負(fù)責(zé)進(jìn)行代碼開(kāi)發(fā)，在每一個(gè)階段，交付每一項(xiàng)內(nèi)容的代碼。

（4）開(kāi)發(fā)（development）。根據(jù)規(guī)格說(shuō)明書(shū)創(chuàng)建解決方案。

（5）測(cè)試（test）。負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)出的代碼的測(cè)試。測(cè)試者并不是要找到每一個(gè)開(kāi)發(fā)者的每一段代碼的每一個(gè)錯(cuò)誤（BUG），而是要找到代碼錯(cuò)誤之間的關(guān)系，解決最根本的錯(cuò)誤，掌握錯(cuò)誤的狀態(tài)，從而迅速排除錯(cuò)誤。

（6）發(fā)布管理（release management）。發(fā)布管理人員負(fù)責(zé)將實(shí)驗(yàn)室的產(chǎn)品商品化，變成實(shí)際可以運(yùn)行的產(chǎn)品，達(dá)到最初制定的商業(yè)目的，取得商業(yè)效益。這項(xiàng)工作在以往的項(xiàng)目中可能比較簡(jiǎn)單，因?yàn)閷?shí)驗(yàn)室的環(huán)境可能和實(shí)際環(huán)境幾乎一致或差別不大。而現(xiàn)在卻不同了，實(shí)驗(yàn)室環(huán)境可能十分簡(jiǎn)單，而實(shí)際環(huán)境可能非常復(fù)雜，比如分布式環(huán)境、Internet/Intranet環(huán)境等，尤其是大企業(yè)，實(shí)際環(huán)境比實(shí)驗(yàn)室環(huán)境復(fù)雜得多，因而將實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)品運(yùn)用到實(shí)際環(huán)境中是一項(xiàng)非常重要的工作。這項(xiàng)工作沒(méi)有完成好，往往使整個(gè)項(xiàng)目前功盡棄，功虧一簣。

在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒(méi)有真正的領(lǐng)導(dǎo)，程序管理人員的角色和項(xiàng)目經(jīng)理的角色的最大區(qū)別是他更傾向于提供這些管理的服務(wù)給其他角色成員。那么，誰(shuí)負(fù)責(zé)指揮項(xiàng)目組其他成員呢？答案就是輪流坐莊。在項(xiàng)目的不同階段，由不同角色的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)項(xiàng)目。

這種組織結(jié)構(gòu)，伴隨著微軟的成長(zhǎng)，逐步完善和發(fā)展，加上明細(xì)的項(xiàng)目生命周期階段的劃分，構(gòu)成了MSF的基石。它克服了層級(jí)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的各種抱怨和效率低下，有利于促進(jìn)組員之間進(jìn)行很好的溝通。同時(shí)，加上MSF團(tuán)隊(duì)的理念：人人為我，我為人人。提倡為其他項(xiàng)目成員提供貢獻(xiàn)和幫助，大家共同完成任務(wù)。這種結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)共享，鼓勵(lì)溝通，具有十分旺盛的生命力。

那么，既然有了微軟的親自實(shí)踐，消除了層級(jí)，明確了階段及任務(wù)，鼓勵(lì)共享和溝通，這種組織結(jié)構(gòu)就是完美的組織結(jié)構(gòu)了嗎？答案還是那個(gè)成為管理大師的經(jīng)典答案：“不一定！”

這些都是在沒(méi)有變更（木桶的晃動(dòng)）的假設(shè)下存在的，如果項(xiàng)目進(jìn)行得特別順利，那么這種結(jié)構(gòu)的確沒(méi)有什么問(wèn)題。但是項(xiàng)目是不可能不產(chǎn)生問(wèn)題的。如果項(xiàng)目產(chǎn)生了問(wèn)題，那么這種結(jié)構(gòu)也會(huì)暴露出自身的結(jié)構(gòu)矛盾，例如各個(gè)項(xiàng)目成員會(huì)把責(zé)任推給上游成員，上游成員傾向于認(rèn)為下游成員的能力不足等等。而這些也正好是作者在調(diào)查使用了MSF這種做法的安徽省某個(gè)電子政務(wù)項(xiàng)目所得出的結(jié)論。

接下來(lái)我們?cè)俜治鲆幌翽MBOK中所提到的三種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。