第1章 新常態下，領導力遇到的新挑戰

2018年6月19日，美國標準普爾道·瓊斯指數公司宣布，美國通用電氣公司將被取代，不再作為道·瓊斯工業平均指數的成分股。這家由愛迪生創立的“美國20世紀最偉大企業”，作為道·瓊斯指數12只創始成分股中至今僅存的一只，在111年后，也被移出了代表美國經濟走向的道指。這個曾經創造了無數商業奇跡的工業界航空母艦、曾經的全球企業CEO搖籃，過去十幾年在快速變化的不確定環境下掙扎前行，但卻難以再續輝煌。2017至2018年間，公司股價暴跌76%，市值蒸發近2000億美元，兩任內部培養的CEO黯然離場，這似乎標志著一個經濟時代的無奈落幕。

這樣的境況很難簡單歸咎于企業領導者的不力，因為過去20年，隨著互聯網技術的發展，商業世界進入了互聯互通的VUCA時代。特別是過去10年，企業處于前所未見的顛覆性環境，領導者面對的是從未出現過的挑戰，他們無法復制過往的成功來造就今天和未來的成功。相信再優秀的領導者也很難保證自己一定能在這樣的時代帶領企業始終立于不敗之地。

1.1 互聯互通的VUCA時代

VUCA時代中的VUCA是四個英語單詞的首字母：V是Volatility，代表波動性；U是Uncertainty，代表不確定性；C是Complexity，代表復雜性；A是Ambiguity，代表模糊性。VUCA的概念最早由美國軍方提出，借以描述冷戰結束后的世界多邊局勢。2008年全球金融危機以后，VUCA被商業領袖描述為世界經濟和商業環境的“新常態”。

Volatility（波動性）：指的是變化，因為變化的內容、速度、強度和規模都遠遠超出以往，讓環境經常處于不穩定狀態。

Uncertainty（不確定性）：即不可預測性，指因為頻繁發生的“破壞性”變化，加之其帶來的不穩定，人們難以根據過往預測未來，想為將要發生的事做好準備更是難上加難^［2］。

Complexity（復雜性）：指引發問題的各種因素錯綜復雜，它們互為關系、互相影響，不能簡單地界定問題的因果關系。

Ambiguity（模糊性）：指周圍的環境可能有多重定義，難以精確清晰地探明其原因和影響，當人們意識到威脅時，可能威脅已經嚴重到足以致命^［3］。

2008年美國次貸危機引發的全球金融危機不僅讓全球金融經濟受到重創，實體經濟也因為金融危機陷入大面積衰退，大批企業破產^［4］。同時，互聯網技術的發展又讓新的商業模式橫空出世，開始顛覆原有的行業格局。這種新型經濟創造了無限的商機，也給傳統行業帶來了巨大的威脅，加劇了商業環境的VUCA化。

互聯網讓全世界成為一個相互聯結的龐大網絡，根據六度分隔理論，世界上任何兩個不認識的人，只要通過6個中間人就可以彼此聯結。而臉書（Facebook）的研究結果顯示，這個神奇數字的“網絡直徑”是3.57，意味著每個人與任何其他人的間隔為3.57人^［5］。過去10年，以電子商務、互聯網金融、即時通信、搜索引擎和網絡游戲為主的互聯網經濟蓬勃發展，徹底改變了人們的生活和消費方式。

許多傳統企業領導者意識到，“顛覆性創新”正在改變著市場的游戲規則，行業邊界變得越來越模糊，橫空出世的競爭者可能顛覆了整個行業，讓他們“很難預測競爭格局會是什么樣子”^［6］。被淘寶和天貓顛覆的零售業、被愛彼迎（Airbnb）沖擊的酒店行業、被滴滴重創的出租車行業、被支付寶和微信支付撼動的銀行業……始料未及的競爭者，當你意識到它們的存在，可能已經無力回天了。

從2007年和2017年全球市值最高的企業排名變化中（如圖1-1所示），我們可以清晰地看到在新的商業環境下，實體經濟讓位于互聯網經濟的事實。2007年全球市值前10的公司中，只有微軟是高科技企業，其他都是實體經濟；而到了2017年，市值前10的企業中7家都是科技互聯網企業，其中6家是互聯網企業，包括蘋果、字母（Alphabet谷歌母公司）、微軟、臉書、亞馬遜、阿里巴巴和騰訊^［7］。

然而，處于風口浪尖的互聯網企業的日子也不一定好過。顛覆性創新帶來了前所未有的商業機會，但也帶來了諸多挑戰：資金的盲目涌入造成大量泡沫，讓企業忽略了可持續的商業模式；技術的共享迭代，讓先發優勢越來越弱；巨量的信息讓市場和客戶有了更多的選擇，競爭愈發激烈。曾經的互聯網行業領跑者都經歷了一輪又一輪的被追趕、被超越，有的甚至在行業洗牌后偃旗息鼓，銷聲匿跡。從美國在線、盛大網絡、雅虎中國、樂視網到各色共享平臺、P2P平臺、直播平臺等，幾乎所有領域無一幸免。只有那些建立了自己難以復制的核心競爭力，并在瞬息萬變的市場中不斷創新、不斷突破的企業才能在大浪淘沙的競爭中存活下來。

在互聯互通的VUCA時代，領導者對外部商業環境動蕩多變的情況難以把握，企業與客戶、企業與企業、企業與員工之間的互聯互通既是機會，也是挑戰。管理者需要在這樣的環境下洞察全局，從生態系統的角度重新定位自己的企業。

1.2 新挑戰無處不在

過去9年，在和客戶共同成長的過程中，我們看到了互聯多變的外部環境對企業的影響。不管是外企還是本土企業，不管是為了及時抓住市場機遇而主動出擊，還是迫于競爭生存而被動回應，企業都在經歷變革、轉型或升級，而且未來可能還會一直處于變化的挑戰中。

客戶A是某外國健康企業在中國的一個業務單元，因為全球業務面臨重大挑戰，總部即將與另一家企業合并。合并之后，這個業務單元可能面臨重組，也可能不復存在。團隊士氣低落，態度消極，認為自己付出了許多努力卻無辜地成為“炮灰”。業務負責人承受著巨大的壓力，一方面對部門的業務和前景擔憂，另一方面希望鼓舞團隊士氣，在短時間內通過業績扭轉局面，保住部門和團隊。

客戶B是某外國藥企在中國的科研部門。為了在日趨嚴峻的競爭中保持優勢，凸顯專業領先，總部在全球推行業務模式變革，科研被賦予更高的戰略重要性，部門定位從科研支持業務到科研引領業務。埋頭做研究的博士、博士后們需要和業務部門通力協作，走到一線了解客戶需求，幫助轉化業務機會。這需要專家們在意識和意愿上實現重大突破，除了增加對市場和業務的理解，還需要提升與人建立聯結、影響他人的能力。

客戶A和B的母公司都是老牌的全球行業領先者，因為全球競爭環境的變化，曾經的優勢正在弱化，總部需要對企業重新定位或尋求新的增長點以保持企業發展。不管是客戶A的對外并購還是客戶B的內部戰略調整，中國分部都需要無差異地遵循總部的全球統一安排。不能確定的是這樣的變化是否一定能達到預期的效果，可以確定的是更多的變化會接踵而至。

客戶C是某外國工業品企業的中國業務部，進入中國市場十多年來，一直憑借領先的技術和過硬的產品質量穩占行業的高端市場。隨著客戶定制化要求的增加、競爭的激化，特別是面對技術不斷提升的本土企業，該公司秉承的“所有配件進口，不做產品本地化”的原廠優勢，成為阻礙它對市場和客戶做出快速反應的絆腳石。與此同時，總部對于中國業績的期望卻依舊是保持兩位數的增長。該公司需要重塑文化，讓團隊更具戰斗力，以創新突破困境。

像C這樣的外企，在總部意識到問題之前，企業在中國市場的原有優勢已經成為劣勢。這些企業面對著雙重挑戰：一方面，需要突破創新，結合總部的優勢和本地市場的需求，找到最佳的戰略結合點，做到全球本地化；另一方面，需要平衡考慮企業的定位和挑戰，為本地有別于總部的戰略部署爭取資源。客戶C在爭取了幾年后，終于說服了總部，在原來只裝配標準化產品的中國工廠增設了產品部，可以在本地做部分定制化的產品設計和生產。

客戶D是做本土代加工的創業企業。海歸創業者多年前創立了這家只做外銷的高端電子零配件代加工工廠，因為高技術和低成本，市場需求旺盛，一直處于高速發展階段。但這幾年隨著全球經濟疲軟，海外需求下降，國內生產成本不斷上升，企業經營遇到了瓶頸。創始人意識到需要向自主研發設計轉型，以探求新的業務模式。這意味著現有業務需要調整，該公司要引進高端的技術和人才，對于創業伊始就加入該公司的高管團隊，這是個很大的挑戰。

客戶E是傳統客戶服務企業，擁有龐大的客服團隊，在行業內一直處于前幾位。近兩年隨著技術的發展，眾多基于網絡平臺的在線服務競爭對手不斷涌現，行業的價格水平大幅降低。企業在積極轉型、大力拓展高附加值服務的同時，需要保證現有客戶的穩定。企業需要上下團結一心，應對挑戰。

像客戶D和E這類本土企業，曾經憑借自身優勢持續增長，十分成功。它們的經歷也見證了中國市場環境從中國制造到中國創造、從對標國際到與國際同步的演變。但到了今天，市場和技術的變化讓其好日子難以延續，它們需要創新升維或轉型，尋找新的機會。

客戶F是本土金融服務創業企業。專業技術出身的創始人瞄準了行業的市場空白，召集了一批同樣充滿激情的業內精英，著手打造引領行業的優秀本土品牌。兩年來企業高速發展，業務迅速拓展到全國各地。階段性目標達成后，企業開始思考如何凝聚和激勵這個短時間內建立起來的管理團隊，并把共同的目標和創業情懷層層深入地傳遞給年輕的隊伍，以確保大家步調一致、攜手同行。

不少創新型創業企業伙伴在不同的行業依托互聯網技術或互聯網思維提供創新的服務和產品，并以“中國速度”在互聯網金融、新社交媒體和網絡零售等方面處于世界領先地位。這一波浪潮下的中國創新企業充滿活力，它們前面可以參照和學習的行業領跑者很少，甚至沒有。它們需要根據中國市場的特點，創造出新的商業模式或產品服務，并快速落地。這個過程充滿了機遇，同時具有極大風險，企業會經常處于不確定的“創新—測試—調整”的周期。敏銳把握市場需求并做出快速反應是成功的關鍵。像客戶F，過去兩年其創新產品已經為中國的金融服務創造了價值，他們相信有一天自己的業務能拓展到全球。

1.3 三方面突破，激發企業活力

互聯互通的VUCA環境給企業領導者帶來了前所未有的領導力挑戰。在這個顛覆性時代，沒有任何可供借鑒的成功先例，不少領導者發現自己原來被證明行之有效的領導方式在當前的環境下已收效甚微，甚至成為障礙。就像愛因斯坦所說的：“面對現在的問題，我們不能以當初形成這些問題時同樣的思維方式去解決。”領導者只能邊領導邊學習，邊實踐邊尋找更有效的領導方法。有CEO說感覺自己就像在漆黑的隧道中摸索前行，前方看不見一絲亮光^［6］。

企業要積極應對互聯互通的VUCA環境，應從哪里入手呢？有不少客戶找到我們時，都提出現有的人員能力，特別是團隊管理者的能力已經跟不上企業發展的需求，迫切需要提升組織的領導能力。

2010年以來，我們已經與百余家企業的數千位企業領導者共同探索和深度合作。我們總結出企業在當前商業環境中所面臨的三大挑戰：

如何通過思想上的共識讓企業上下同心，共行共創。

如何打破組織內部圍墻，加強跨部門協作，建立信任團隊。

如何激發員工，充分發揮每個人的創新力與智慧，創造價值。

在長期深入的合作中，我們也見證了能在這三個方面有所突破的企業更具有活力，處于更佳的狀態，引領組織成長。

思想共識讓企業上下同心，共行共創

每位領導者都希望自己的團隊有共同的目標，心往一處想，勁往一處使。但在繁忙的日常工作中，多數領導者更關注的是，事情完成得怎樣，結果達成得如何，當結果不理想時常常簡單歸結于員工能力不足、責任心不夠、沒有大局觀等，而沒有考慮到問題的關鍵可能是團隊缺乏在思想上對企業文化的理解和認同，包括對企業的使命、目的以及價值觀的統一認識。這種思想共識在現在的商業環境下尤為關鍵。

一方面，現在的企業處于持續的變化中，如果不能真正理解和認同組織的使命和變革的意義并從中找到與自我價值的關聯，員工很難理解和支持連續不斷的變化。在面向客戶中層管理者的領導力之旅^?討論中，我們聽到不少對企業頻繁變化的不理解，抱怨看不到頭的各種變化給他們的工作帶來的困擾。而對于企業而言，如果承上啟下的管理者是這樣的態度，他們怎么可能成為變革的推動者和實施者呢？現在許多企業的主體是“85后”“90后”，對這個強調自主、追求個性的新生代群體而言，如果他們內心不認同，僅憑管理層由上而下的要求是不會取得良好效果的。只有讓他們在企業當中找到自己的意義和價值認同，才可能讓執行變得高效，甚至創造超出預期的結果。

另一方面，現在企業的管理架構變得越來越扁平化、越來越開放賦權，員工與客戶的聯結越來越廣泛，自主決策的機會越來越多。在這種情況下，要保證前線員工的行為和決策能正確體現企業的價值觀，員工對企業價值體系的理解和內化就變得非常重要。在很多領導力項目中，當我們問到企業的價值觀是什么的時候，在場的管理者經常面面相覷，偶爾有能勉強背出一兩條的，再問“你怎么理解這條價值觀，這對你意味著什么”后，基本上就是一片寂靜。而讓我們印象深刻的是一家創業兩年的企業，當問到這個問題時，基本上每位在場的團隊管理者都能不假思索地說出來，而且從他們的眼神中可以看出，這些價值觀也是他們內心堅定的信念。后來我們了解到，這些價值觀是這個管理團隊共同討論制訂的，這也再次驗證了我們的發現：有員工參與討論，帶有員工“體感溫度”的企業文化才能成為企業的精神內核。

正如全球CEO調研所建議的，在現在的環境下，企業需要以共同的使命、價值觀激勵員工，而要建立員工愿意身體力行的價值觀，員工必須參與到構建企業核心價值觀的過程中^［8］。使命價值觀不能再僅僅以文字的方式自上而下地單向傳達，它們要成為員工共同向往并內化的信念，進而成為日常行為和決策的指引。

在谷歌前CEO埃里克·施密特和前高級副總裁喬納森·羅森伯格合著的《重新定義公司》一書里，描述了當員工內化企業文化后，會產生怎樣的奇跡^［9］。

谷歌成立幾年后的一個周五下午，公司創始人拉里·佩奇在谷歌網頁上隨意搜索，發現搜索出現的一些廣告和搜索詞條完全沒有關系。拉里對此非常不滿，他把存在問題的搜索結果打印出來，做了標注，寫下“這些廣告糟透了”，把紙貼在公司廚房墻壁的公告板上，然后就回家了。周一清晨5點，一位叫杰夫的工程師發出了一封郵件，不僅呼應了拉里的不滿，同時附上了他和另外幾位工程師利用周末時間編寫出的解決方案模型及測試結果，他們研發的核心理念成為谷歌后來一項幾十億美元業務的基礎。這個事例的關鍵是，杰夫和那幾位工程師并不負責廣告業務，他們只是那天碰巧看到了拉里的留言而已。他們明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益”，那么糟糕（無益）的廣告（即信息）就是個問題。因此，雖然廣告業務的問題和他們毫無關系，他們還是自愿用自己周末的時間解決了公司的問題。

打破組織內部圍墻，加強跨部門協作

企業內部的跨部門沖突問題由來已久，且貌似難以徹底解決。部門間的沖突有不少客觀原因：組織架構和管理機制的相互制約和監管，不同部門的利益目標不一致，企業資源有限、需要努力爭取，有的職責無法界定清晰等；也有主觀原因：意愿度不高，溝通不暢，信任不足等。企業一直通過不同的方式試圖解決跨部門溝通的難題。跨部門項目團隊、虛擬項目團隊等嘗試都有一定效果，但這種臨時性、項目性的安排并沒有讓協作成為常態。由于種種原因，跨部門協作似乎還是不可完成的任務。

可是到了今天，跨部門協作已經不只會影響運營效率，而是關系到企業的生存發展了。在客戶體驗驅動的互聯網時代，客戶的期望和要求越來越高。這需要企業打破內部圍墻，所有部門通力合作，以最快的速度、最創新的方式滿足甚至超越客戶的期望。我們一個客戶的CEO提出，他希望整個企業變成一個個“快速作戰的小分隊”，各部門隨時自動組織協同起來，給客戶提供最優的解決方案。財務不能只告訴銷售給客戶的賬期不符合公司規定，要重談；物流不能只告知生產用原材料只能在那個時間到達;采購不能只提出現在只能以高價購買唯一通過認證的供應商零件……每個部門對客戶、對其他部門都要有充分的了解，都要以滿足客戶個性化的需求為共同目標，一起討論出獨特的創新方案。這意味著，每個人都需要跨專業、跨部門，都需要更靈活、更開放，都需要放下對本部門利益和目標的單維度考慮。

打破內部圍墻的另一個維度是發現和共享資源。一個客戶的總經理說，公司各部門的合作都不錯，有什么問題大家會積極溝通，協商解決。她期望大家更進一步，不僅僅是在解決問題時能夠協作融合，而是從思維意識上突破自己的部門壁壘。比如研發部的同事去參加一個專業研討會，在與同行的交流中發現對方公司可能有業務需求，這位研發人員是否能馬上變身為業務人員，與潛在客戶建立聯結并后續轉交給銷售部門？銷售高端進口產品的業務人員發現客戶的預算不夠，是否會主動推薦不在自己業績考核范圍內的本地生產產品？要做到這點，除了思維意識上突破部門的圍墻，還需要跨部門人員之間信任和協作的氛圍。跨部門人員之間平時在工作內容之外的交流很少，對彼此的個性和價值取向沒有深入了解，一旦遇到部門利益和工作主次選擇的沖突，常常會對彼此的行為產生帶有情緒的評判，進而產生矛盾與隔閡。

全球的企業調查發現，業績出眾的企業與業績欠佳的企業之間一個主要區別在于，最高管理層的成員之間能否很好地融洽協作^［10］。根據德勤《2018全球人力資本趨勢調研》，傳統企業正在轉型成社會企業（如圖1-2所示）^［11］。社會企業即是能夠警覺地感知利益相關方的各種期望和需求，并做出迅速響應的組織。隨著這個轉變的進行，企業焦點從組織內部逐漸轉向外部和生態系統。為了快速敏捷地應對外部環境，最高管理層需要具有前所未有的跨職能部門的遠見、連通性和協作水平，成為“交響樂團式的最高管理層”。這意味著，最高管理層之間不僅需要各司其職，還需要基于企業共同目標有意識地與其他部門默契配合，才能共同演奏出優美的樂章。

而在許多跨團隊協作項目中，我們發現，一個組織里最具挑戰的跨部門融合就是高管團隊。

在領導力之旅^?的討論中，一個客戶的高管團隊共同反思了他們的協作困境。該企業過去多年的組織架構都是矩陣式的，中國管理團隊的每個職能負責人都直線向總部匯報，虛線向中國區總經理匯報，因為總經理頻繁換人，位置空缺，這個高管團隊實際上就像沒有地區總經理一樣，一直都只對在總部的職能上級負責。在日常的工作中，遇到跨部門合作挑戰時，他們堅決維護本部門利益，問題經常因為無法協調而升級到總部。時間長了，總部表示出對中國高管團隊協作的不滿，甚至開始質疑他們是否能夠完成當前一個重要的戰略項目。

討論中，大家意識到，現在彼此的不協作好像已經不是在具體事情的處理上，而是成了一種模式、一個習慣。因為明顯的部門隔閡，團隊內有的小伙伴甚至不敢當著直線經理的面和另一個部門的同事說話。經過深入反思，大家發現厚厚的部門圍墻并非一日筑起，而是長期的積累所致，從開始處理具體事情上的分歧慢慢轉變成對人的評判、對彼此的不信任。因為沒有在意識層面的協作共識，就會將對事情的否定解讀為對人的否定，一旦否定了人，就自然而然地否定人所做的一切。高管部門負責人之間彼此的不協作必然會影響各自的團隊，以至于形成不協作的組織文化。

打破組織內部圍墻、加強部門間的協作是企業刻不容緩的任務。一方面，企業需要從組織架構、流程政策和決策原則等方面創造協作的條件；更重要的另一方面，是如何讓高管團隊中的每一個人都意識到信任協作的重要性和緊迫性，愿意打破固有的模式，以開放的心態與他人協作。

激發員工，充分發揮每個人的價值

當前的業務環境比以往任何時候都更需要每一位員工充分發揮個人的能力與智慧。在復雜多變的環境中，員工需要更靈活，更善于學習，以適應可能隨時調整的工作范圍和工作內容。更扁平開放的組織結構需要大家更充分的溝通和合作，幫助組織快速做出決定。互聯網時代的企業里每個崗位都可能成為與客戶的聯結點，每個個體的言行決策都代表著企業，需要每位員工敢于決策，并為自己的言行負責。組織結構的網絡化和平臺化需要每個崗位都成為互聯網絡中閃亮的聯結點，而不再是大機器中的一顆顆螺絲釘。作為現在企業生力軍的“85后”“90后”完全具備成為網絡聯結點的DNA，他們更有獨特的個性和獨立思考的習慣，更富創造力，更敢于表現自己，更喜歡分享聯結。

但是在現實中，團隊管理者和我們分享得最多的困擾就是如何激發每位團隊成員的主觀能動性，讓他們更有戰斗力，更能協作，更有擔當。很多團隊管理者覺得現在的隊伍不好帶，小伙伴們不像當年的自己一樣有沖勁、有拼勁，不如當年的自己那么踏實肯干。他們描述的小伙伴有這么幾類：

一類是“算盤俠”，他們能夠完成本職工作，但絕不會額外多想一點、多干一點，經常掛在嘴邊的話是“這不屬于我的工作范圍”。接到新任務時想讓他們分擔一部分，他們會講條件，即使勉強接下任務，背后也會抱怨。他們到點一定準時下班，不用指望他們主動提出新的想法和建議。另一類是“戰斗俠”，個人能力強，個人或自己帶領的小團隊業績出色，但橫向協作欠佳，經常被投訴。他們不屑完成常規的業務流程，有時公開表達對政策或變化的不滿，給團隊造成負面影響。他們愛和自己欣賞的人抱團，形成外人難以融入的小團體。還有一類是“逍遙俠”，他們工作上認真負責，有自己的想法，各方面反饋良好。你看到他們的潛能，希望重點培養，賦予更大的職責，過一陣子卻發現他們的表現開始下滑。他們說更看重工作與生活的平衡，原來的狀態挺好，他們不希望打亂自己的生活節奏。

當討論到如何激勵有上述或者其他表現的小伙伴時，管理者紛紛表示無奈，他們普遍認為最有效的激勵是更高的回報（加薪）和更好的職業發展（晉升），而在這兩個方面他們雖然有建議權，但沒有決策權，因此覺得自己既沒有辦法，也沒有資源激勵他們。真的是這樣嗎？一位領導者在全球CEO調研中道出了這個挑戰的本質：“我們只希望雇用一個‘勞動力’，但看到的是一個個特點鮮明的‘人’……工作正在成為個人價值觀的一種呈現。”^［8］“人”和“勞動力”的最大差異是個體化和個性化，現在的小伙伴不再是通過等價交換獲取報酬的勞動力，他們有自主性，希望在工作中凸顯個人價值，同時也期望被個性化對待。

管理者需要自我反思：“我是把團隊的小伙伴當作工作崗位上的勞動力，僅根據多勞多得的原則進行激勵，還是把他們當作具有獨特個性的‘人’，給予個性化、人性化的關注和激勵？除了工作能力和經驗，我是否了解每位小伙伴的個人價值觀原則？是否了解他們的個性特點、愛好習慣和生活方式？是否意識到處于人生不同階段的個體在當下的不同需要？是否能夠幫助小伙伴找到個人價值觀與組織價值觀的契合點，是否清楚能夠激發他的‘按鈕’是什么？”