戰略既是對未來的規劃，也是源自過去的模式

什么是戰略呢？大多數人都會做出這樣的定義：戰略就是一種規劃，一種對未來行動的明確指導。如果你繼續問，競爭者、政府甚或他們自己實際執行的是什么樣的戰略，他們可能回答說：沿襲既往行為——也就是說，采用過去的行動模式。故此，對于“戰略”這個詞，人們說一套，做一套，而且未能意識到兩者之間的差異。

原因其實很簡單。不管是從戰略這個詞的正規定義上來說，還是從它的古希臘軍事詞源上來說，我們都需要它發揮兩種作用：既要能解釋過往行為，又要能描述未來的預期行為。畢竟，如果我們可以計劃和制定戰略，也就可以追求和實現戰略（當然，也有些戰略未得實現），而過往的行動模式（即我所謂的已實現戰略）正好反映了人們的追求。此外，正如規劃無須建立模式（一些預期戰略就是無法實現），模式也無須源自規劃。組織建立一種模式（也就是一套已實現的戰略）時或許毫無自知，當然也就不可能把它說得清楚了。

毫無疑問，和美貌一樣，模式是個見仁見智的問題。可只要參觀過我家陶藝師年代作品回顧展的人，總能輕易發現某些特定時期的模式。比如說，1974年之前，她的作品多為裝飾性的陶瓷小動物和各類器具。接著，這一“小打小鬧戰略”戛然而止，逐漸轉向了高質感的無釉圓形雕塑和陶碗，并最終以此為核心形成了新的模式。

在組織中找出類似模式，并不太困難。實際上，對于像我們研究中涉及的大眾和加拿大航空公司這類大型組織來說，要找出這種模式反倒更為簡單！（其實也理應如此。陶藝師在工作室里修改作品，可比大眾公司重新安排裝配流水線要容易得多。）比如說，回顧大眾公司從20世紀40年代末到70年代末的產品模型，可以發現一套清晰的模式：最初集中生產甲殼蟲車型；到了20世紀60年代末，為尋找甲殼蟲的替代車型，該公司大量兼并，并著力設計新車型；到20世紀70年代中期，公司重新進行戰略定位，開發出更時髦的水冷型前輪驅動汽車。

但預期戰略（也就是我們使用“戰略”這個詞的時候，腦子里想到的那些正式規劃和聲明）又是怎么回事呢？這里，我們碰上了各種各樣的難題。就拿一個陶藝師傅來說吧，我們怎么知道她的預期戰略到底是什么呢？如果我們回溯過去，能找出她對自身意圖的明確表白嗎？就算真的找出來了，這些東西我們能信得過嗎？我們常常否認自己的潛意識動機，欺騙自己和他人。此外，我們還得記住，和最終實現的結果比起來，目的往往微不足道。

理解組織的想法

如果你認為，與其說上述陶藝師的想法跟生產汽車的現實有什么關系，倒不如說跟弗洛伊德的潛意識學說關系更大，那不妨再來想想。姑且不管大眾公司的預期戰略是什么，有人知道它的真正意思嗎？我們能單純地認為，高層主管辦公室里派發出的那些正規策劃或其他聲明就代表了該公司的預期戰略嗎？難道它們就不可能是些徒勞的空想、自找的借口以及愚弄競爭對手的伎倆嗎？退一步說，即便這些公開表述出來的意圖當真存在，組織成員又在多大的程度上認同它們呢？我們該怎樣理解集體的思想呢？到底誰才是戰略制定者呢？

利用組織理論家所謂的“歸因法”，傳統戰略管理學輕而易舉地就解決了這些問題。看看商業新聞吧，全是那一套。通用汽車采取行動，是因為它的CEO制定了戰略。既然實現了，必然有過意圖，而意圖，自動歸因到了當官的身上。

若是在一篇短小的雜志文章上出現這種說法，雖然它思路有誤，但尚可理解——記者們沒有太多時間去挖掘戰略的來源，再說通用汽車又是一家錯綜復雜的大型組織。可再想想那些被這套假設給掃了個一干二凈的復雜與混亂狀況吧：所有的會議和爭辯，所有的相關人等，所有的死胡同，所有正在展開或未能展開的設想，只要用了歸因法，立刻消失！不妨讓我們圍繞這一假說建立一套制定戰略的正規系統。你不覺得奇怪嗎？這種正規的戰略策劃往往導致徹頭徹尾的失敗。

要解開部分疑團，并擺脫我們堆在戰略制定過程中的人為復雜因素，我們需要回過頭來看看一些基本的概念，其中最基本的莫過于思維與行動的緊密聯系。這是手藝的關鍵，也是制定戰略的關鍵。