第2章　塑造戰略

為組織制定戰略，或至少監督制定過程，是管理者的重要工作之一。從狹義上講，制定戰略涉及組織在市場上的定位問題；換句話說，也就是確定生產什么和為誰生產的問題。但從廣義上說，制定戰略指的是組織這一集體是如何建立起來的，什么時候有必要進行改變，它的基本方向為何。制定戰略還包括集體目的這一復雜的問題，也就是說，一家由各色人等組成的組織如何拿定主意。

制定戰略是一個令人著迷的過程，它的含義不只是通常所謂的“規劃”。在我的研究生涯中，這個主題一直是我的興趣所在。1967年，尚是博士生的我發表了第一篇文章，名為“戰略制定學”，對比了制定戰略的兩種方法：圣經式的“宏觀謀劃”（grand plan）方法與達爾文式的漸進方法。我現在正在寫的兩卷本《戰略形成》，其潛在主題仍然是對比制定戰略的兩種方法：深思熟慮式的方法與突發式的方法。

我對這一主題的看法，源自1971年的一個研究項目。在許多博士生和同事（尤其是吉姆·沃特斯）的幫助下，我們跟蹤調查了多家組織數十年來的戰略沿革，研究組織如何制定戰略。接下來大概12年的時間里，我們又針對連鎖超市、航空公司、官辦電影機構、小型報社、我們所在的大學等展開了一系列研究。項目接近尾聲時，我開始尋思以何種方式將結論告知普通的管理受眾。

這段時期，我妻子在地下室燒制陶器。一天，她開了一個作品回顧展，我看到戰略的演化在我眼前顯現。就在那時（當然，也可能是在她給陶藝及管理班學生上課，講述工藝創意源泉和本質的時候），我涌起一個念頭。我意識到，她所說的內容，和企業創意戰略家們所說的內容，大同小異（比如說，在陶器上偶然發現的“瑕疵”猶如企業之“機遇”，“對陶土的靈感”猶如“對企業的認識”）。于是，我決定以“塑造”來比喻和類推制定企業戰略的艱辛。1987年，《塑造戰略》發表于《哈佛商業評論》。

多年來，我的想法或許有了新的發展（盡管讀者還是能看到圣經“宏觀謀劃”和達爾文進化論的身影），但你將發現，本章的基調與“管理者的工作”很類似。本章描述的是，在“適度混亂”的環境中，管理者如何處理戰略制定這一復雜且必然是集體性的過程。

設想有人正在規劃戰略。讀者腦海里最有可能出現的是這樣一幅井然有序的思考畫面：一位或一群資深管理者，坐在辦公室里，正在制訂每個員工必須按時執行的行動方案。整個場面以理性為基調——合理的控制，對競爭者和市場、公司優勢和弱點加以系統化分析，之后再把以上分析整合成清晰、明確、成熟的戰略。

現在再設想有人在塑造戰略。讀者大概會得出一幅全然不同的畫面——塑造與規劃之差異，正如手工制陶迥異于機械化大生產。陶藝讓我們聯想到傳統的工藝，全身心的投入，對細節的精益求精。我們腦海里不會聯想到思考和理性，而是一種對手邊材料的親密感與和諧感，這種感覺，源自匠人長久以來的實踐，以及對藝術的內心承諾。策略的形成與執行，融入了一個不斷學習的動態過程當中，而由此，再逐漸演化出富有創造力的戰略。

我的論點很簡單：“雕琢”這幅畫面，更形象地描繪了有效戰略的形成過程。而傳統理論中盛行的“規劃”說，歪曲了這一過程，從而誤導了無條件接受這些理論的組織。

為了闡明這一論點，我將把一位制陶匠人的經歷，與一套企業調研項目（這一項目，跟蹤了多家企業幾十年來的戰略）所得的結論相比。由于兩者之間存在明顯的差異，乍看起來，我這個比喻跟我的論點一樣，實在太過牽強。但如果我們把一位陶藝師想成一家由一個人構成的組織，便能看出，跟企業戰略家一樣，陶藝師也必須解決一個重大的挑戰：徹底了解企業的能力，以便深入思考其戰略發展方向。從個人角度思考戰略制定問題，能使我們跳出“戰略行業”定下的一切條條框框，了解企業戰略的形成。正如陶藝師必須管理好自己的手藝，管理者也必須雕琢自己的戰略。

工作的時候，陶藝師坐在黏土陶車前。她的注意力集中在黏土上，但她知道，自己手里掌握著過去的經驗和未來的前途。她很清楚過去的哪些做法有效，哪些無效。她熟知自己的工作、能力和市場。身為匠人，她本能地理解這些事情，而不是分析它們；她的知識“心照不宣”。她的思緒在處理上述事項，雙手卻忙著對付黏土。陶車上逐漸成形的產品，可能沿襲了她從前的風格，但她也可能打破傳統，開辟一條新路。即便如此，過去不僅影響著當前，跟未來也有或多或少的聯系。

按我的比喻，管理者是手藝人，戰略則是黏土。和陶藝師一樣，管理者掌握著企業過去積累的能力以及未來的市場機遇。如果他們是真正的手藝人，他們同樣能把對手頭材料的全然了解應用到工作當中——這就是塑造戰略的本質。

我們將從戰略的實際制定方式（而不是傳統看法中的戰略制定方式）來探究這一比喻。前面已經提到的兩次經歷將貫穿本章始終：一是麥吉爾大學自1971年開展的有關戰略形成模式的研究項目（該項目由我指導）；二是一位頗有成就的陶藝家，也就是我妻子，她自1967年開始陶藝生涯。