開發市場份額增長戰略

討論完企業如何在經濟低迷時期進行“瘦身”，接下來我們來看看企業該怎樣從競爭對手那里搶奪市場份額。

如今企業要面對的問題是僧多粥少，市場就那么大，要么搶別人的飯碗，要么自己的飯碗被搶，用格雷戈里·羅林斯（Gregory Rawlins）的話說就是：“要么壓倒對方，要么被對方壓倒。”

因此，企業要做的第一件事是發現你的競爭對手。中國古代思想家孫子曾說過：“知己知彼，百戰不殆”，你應當留意那些使用類似營銷組合的，對你的市場份額虎視眈眈的競爭對手。如果它們的營銷預算比你高得多，你可以考慮奪取另一個細分市場的份額。如果它們的營銷預算和你相去甚遠，你可以向對手展開無情追殺。例如，在化妝品領域，伊麗莎白雅頓顯然不是雅詩蘭黛和歐萊雅的對手，不會對后者造成威脅。

通過觀察哪些競爭對手無法有效滿足顧客需求，企業可以經常對競爭目標做出選擇。競爭對手的失敗表現，可能是由于能力不足導致的，也可能是因為企業資金被轉投其他領域，從而導致對該市場的關注和投入逐漸下降。毫無疑問，它們正是你要獵殺的對象，因為對方的總公司可能決定，由于品牌表現不佳準備撤出這個市場。但是，如果競爭對手是以全部身家投入到某個市場的，這種情況下你是很難和對方展開競爭的。例如，黑莓手機制造商RIM公司就屬于這種情況，它會在手機市場爭奪戰中和你奉陪到底，因為這是它們最主要的產品。

企業還可能會遇到一些優秀的、始終依靠自身發展贏得市場份額的競爭對手，這樣的競爭對手是你的福音，是值得你去學習而不是追擊的目標。你要搞清楚的問題是，它們是怎樣取得成功的？它們有哪些營銷精英？我們能否挖到這樣的人才？

還有一類競爭對手來自于行業中數一數二的企業，例如，杰克·韋爾奇在管理通用電氣公司時曾說過：

我們認為，只有那些市場排名第一或第二的企業有能力在競爭日益激烈的國際市場中獲勝，其余的企業只能被控制、倒閉或被兼并。

這番話帶給我們的啟示是：千萬不要追擊市場領袖型競爭對手，因為對方絕不容忍市場份額的任何損失。面對這種情況，你必須接受現實，努力成為強有力的追隨者。這樣的案例歷史上也曾出現過，例如福特和通用汽車之間的競爭。當時，通用汽車是轎車行業的市場領袖，為了避其鋒芒，福特沒有選擇正面競爭，而是專注于皮卡車這個利基市場的發展。

還有一點需要注意的是，不要和當前競爭對手戀戰，以至于忽略了市場新秀的異軍突起。例如，在汽車行業市場的競爭中，韓國現代的崛起就是很好的案例：

無論在美國還是歐洲市場，現代汽車在和各個對手的競爭中都表現出最快的銷量增長。當豐田和尼桑出現技術問題時，現代汽車利用這個機會迅速贏得市場份額。現代公司推出的汽車，質量可以和競爭對手媲美，但價格卻比同類型車輛更低。這種競爭方式，和當年雷克薩斯阻擊梅賽德斯-奔馳的做法非常相似。為贏得市場，現代汽車推出了史無前例的發動機和變速器10年或10萬英里[1]保修。2010年，現代公司在經濟衰退的形勢下向用戶做出保證，若車主購車后一年之內失業，公司將無條件收回車輛并償付購車款。

不難看出，要想超越競爭對手，每一家企業都必須提供更好的產品和服務。換句話說，企業必須具備比對手更強的學習和業務改善能力，才能擁有和實現可持續的競爭優勢。

對企業來說，最終應當關注的不但是各種新興技術，還要關注顧客的反應，因為他們在時刻不停地發生著變化。現實狀況是，有太多的營銷戰糾纏于和對手的競爭，以至于全然忽略了顧客。實際上，如果在打敗競爭對手和為顧客提供優質服務之間只能做出一個選擇，企業應當選擇的是后者。下面我們就用一個案例對此進行說明：

捷藍航空公司在關注顧客需求方面一直做得非常出色。在經濟大衰退期間，捷藍航空公司和其他公司一樣也出現了業務下滑。2009年，公司營業收入又下降了5%。但截至2012年，捷藍航空公司的收入實現了18.87%的增長。之所以出現這種逆轉，是因為公司大幅降低顧客的飛行成本，同時為他們創造了全新的旅行體驗。捷藍航空在飛機上只安裝非傾斜式座椅，這樣可增加40個座位；他們推出的機票價格非常低，比競爭對手便宜30%。此外，他們推出了一些收費服務，如3美元一瓶的礦泉水、行李架使用費以及10美元的電話訂票費。推出這些服務和改變之后，捷藍航空公司每架飛機的營業額增長了40%。隨著每架航班的入座率達到85%～90%，公司重新設計了高預算出行者的飛行體驗，在經濟增長低迷時期贏得了豐厚利潤。