第三節(jié)　我們要的結(jié)果，從何而來

我們不時地會在微信朋友圈或公眾號文章中看到《老板不容易，風光背后有多少辛酸》《老板都是苦出來的》《請尊重你的老板》等對老板進行聲援的文章，字里行間表達出的不僅僅是理解，還有同情。這些文章在網(wǎng)絡(luò)上不斷傳播，引起了許多人的共鳴，這也從側(cè)面證實了這些觀點的現(xiàn)實性。

用“四面楚歌”來形容當今中國企業(yè)尤其是中小企業(yè)的處境，也許有些夸張，但用“內(nèi)憂外患”來形容，應該一點也不過分。我們暫且不論“外患”，畢竟對于外部環(huán)境而言，不可控的因素較多，那就讓我們把注意力投向企業(yè)內(nèi)部看看“內(nèi)憂”吧。

老板往往都是孤獨的。這不僅僅是說老板要一個人承擔企業(yè)經(jīng)營的風險。畢竟，會有人在這個時候站起來說：風險和收益是對等的，想要多大的收益就要做好承擔多大風險的準備，老板賺的錢可比打工的多多了！從開始創(chuàng)業(yè)的第一天起，老板就已經(jīng)明白了這個道理。老板的孤獨感往往在于，自己的想法很多時候不被理解，沒有人能和自己同頻共振。

在企業(yè)初創(chuàng)期，商業(yè)模式尚未成型，產(chǎn)品也還不夠成熟，市場營銷的渠道較少，人才稀缺，經(jīng)營和管理中的一切都需要老板依靠經(jīng)驗和勇氣進行探索。此時，老板必須獨立消化所有的負面信息，基于紛繁復雜且不完整的信息獨立做出判斷和決策，以免影響團隊對事業(yè)和自己的信心。

當企業(yè)的商業(yè)模式經(jīng)過市場驗證，業(yè)務進入成長軌道時，團隊對自身的努力開始產(chǎn)生更多的利益回報的訴求，這可能與企業(yè)集中資源迅速擴大經(jīng)營的意圖產(chǎn)生沖突。隨著團隊規(guī)模的擴大，部門之間、員工之間也會因責任和利益產(chǎn)生一些摩擦，老板必須作為公正且獨立的一方予以平衡和調(diào)節(jié)。

在企業(yè)有了一定的積累、謀求更大發(fā)展的時候，團隊的能力卻無法與戰(zhàn)略目標相匹配。有能力的人，往往會提出更多的要求，也有可能一言不合就離職，甚至帶走企業(yè)苦心打造的團隊和多年積累的客戶，轉(zhuǎn)而成為一個新的有力的競爭對手。

更為普遍和常見的是，當今企業(yè)，很多是60后、70后的老板，帶著80后、90后的中層，管理著00后的員工。有人說：三年一代溝，五年一代人。想想看，從60后的老板到00后的員工，中間相隔的鴻溝有多大。年輕一代的價值觀和思維方式與管理層截然不同，團隊遭遇了敬業(yè)度危機。員工不僅僅在工作能力上無法充分滿足崗位的要求，更嚴重的是，職業(yè)化的價值觀缺失。他們不再像上一代人那樣，對工作有基本的責任感，對規(guī)則有起碼的敬畏，對上級有足夠的尊重。他們不會把集體利益置于個人利益之上。他們似乎并不在乎長期發(fā)展，而更在意眼前，要求付出就有回報。

敬業(yè)度危機是致命的，企業(yè)因此無法發(fā)展，更難以抵擋競爭，難以應對市場的變化；企業(yè)的成本因此不斷攀升，侵蝕多年的積累；企業(yè)文化逐漸淪為裝飾的花邊，團隊成了缺乏共同價值觀的一個個自由散漫的靈魂的集合體。

面對危機，企業(yè)自然意識到了危險，加強管理成為管理者的共識。通常的做法集中在強化考核、提高激勵水平和教育培訓等方面。

管理者認為：結(jié)果來自要求，管理控制的焦點在哪里，哪里就會出結(jié)果?？冃Э己艘虼顺蔀楣芾淼拇匀恕Ｒ凿N售崗位為例：當考核的焦點指向銷售收入時，為了追求銷量，員工不惜犧牲利潤；增加利潤指標之后，員工為了獲得訂單，承諾賬期，可能產(chǎn)生大量的應收賬款；再設(shè)置回款指標，又可能因此造成客戶權(quán)利的不平衡，產(chǎn)生客戶流失；只好再增加客戶保有率指標……長此以往，形成惡性循環(huán)，指標越來越多，導向越來越不清晰。事實上，由于注意力的稀缺，導向太多也就等同于沒有導向。

考核并沒有成為促進業(yè)務發(fā)展和組織進步的良方，反而成了上下級之間博弈的武器。員工抱怨重重，認為管理層是在為難自己，在想方設(shè)法克扣自己，組織分裂進一步加劇。彌合這種分裂、恢復員工積極性的一個普遍對策，就是調(diào)整薪酬激勵機制，或者說，提高物質(zhì)激勵水平。

物質(zhì)激勵，的確會在一定的時間內(nèi)產(chǎn)生作用。然而，短暫的作用會讓管理層麻痹，認為問題已經(jīng)解決，或者，今后可以用物質(zhì)激勵解決問題。但很快，物質(zhì)激勵的邊際效用遞減，管理層發(fā)現(xiàn)，盡管企業(yè)提高了激勵水平，但是并沒有實現(xiàn)相應的增長，甚至沒有帶動員工的積極性。另一個副作用是，價值分配必須基于價值評估；沒有客觀的評估，分配就難免不公，誘發(fā)內(nèi)部矛盾。此外，員工的心態(tài)也在逐漸發(fā)生變化。那些獲得激勵較少或沒有獲得激勵的人，在尋找機會跳槽。而對于那些已經(jīng)受益的人來說，物質(zhì)回報成了自己唯一的動力；有能力的人凡事向錢看，讓金錢綁架了理想。

到了這個時候，有相當多的老板會意識到，企業(yè)的文化出了問題，員工的思想出了問題。統(tǒng)一員工的思想迫在眉睫，教育和培訓成了當務之急?！敖Y(jié)果意識”“老板思維”“團隊精神”“執(zhí)行力”“領(lǐng)導力”成為培訓的主題?；臃倍嗟呐嘤栱椖坑纱宿Z轟烈烈地展開了。從儒家的哲學思想到成功學打雞血似的激勵，從賞心悅目的團隊活動到魔鬼式的軍事訓練，企業(yè)投入了大量成本，團隊也傾注了大量熱情，一時間，團隊充滿了昂揚的斗志和史無前例的團結(jié)氛圍。但是很快，隨著培訓的結(jié)束，熱情慢慢降溫。團隊依然需要面對平日里充滿壓力的工作和競爭。頻繁的學習和訓練，犧牲了大量時間，耗費了無數(shù)精力，員工私下牢騷滿腹。思想沒有統(tǒng)一，執(zhí)行力沒有提高，領(lǐng)導力沒有進步。企業(yè)文化只是掛在墻上的標語，無法落地，更沒法扎根。

有人寫了這樣一首打油詩，形容發(fā)生在企業(yè)中的一幕幕場景：

戰(zhàn)略規(guī)劃總是虎頭，實施落地常常蛇尾。

組織架構(gòu)設(shè)計嚴謹，工作協(xié)調(diào)障礙重重。

領(lǐng)導決策非常英明，執(zhí)行落實特別困難。

干部培訓與時俱進，管理能力原地踏步。

野狗功高尾大不掉，白兔聽話一無所能。

提高薪酬完善福利，一時振奮長期低迷。

聚餐K歌旅游運動，關(guān)系緊張言不由衷。

企業(yè)文化敲鑼打鼓，掛在墻上無法扎根。

管理大師德魯克曾發(fā)出這樣的警示：“真正危險的事，是問了錯的問題。”

當管理者問如何讓員工不再懈怠時，他們忽略了員工為什么懈怠的問題。當管理者問員工為什么沒有積極性時，他們忽視了員工為什么要有積極性的問題。類似這樣的問題還有很多。我們所提出的問題不僅反映了我們的視角和思維方式，也反映了我們的思維所賴以存在的價值觀，也就是我們對事物本質(zhì)的判斷、對客觀規(guī)律的認識和對人性的假設(shè)。

規(guī)律就是無聲的命令。規(guī)律是不能被人創(chuàng)造、改變和消滅的。今天，人們的生活正在發(fā)生著日新月異的變化，新的產(chǎn)品、新的應用創(chuàng)造了許多人們從未想象過的需求。而這些新的產(chǎn)品和新的應用，皆來自新的技術(shù)和新的工藝。新的技術(shù)和工藝，又源于新的理論和新的發(fā)明。新的理論和新的發(fā)明不會從天而降，一定來自新的思想和新的理念。這就是科學技術(shù)作為市場經(jīng)濟最大的推動力量的客觀規(guī)律（見圖2-1）。

圖2-1　新事物的發(fā)展規(guī)律

管理作為一門軟科學，同樣有其客觀規(guī)律可循。從道格拉斯·麥格雷戈（Douglas M. McGregor）的XY理論，到泰勒的科學管理，再到德魯克的目標管理，管理理論背后的邏輯都是從對人性的假設(shè)開始，形成基本的理念，然后構(gòu)建理論框架，最終提出具體的管理方法。

美國心理學家、管理理論家、行為科學家、雙因素理論的創(chuàng)始人弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在他的著作《管理的選擇：是更有效還是更有人性》中說：“管理就是在效率和人性之間做選擇。”事實上，無論是對于國家、社會、企業(yè)還是對于非營利組織而言，公平和效率都是管理科學永恒的話題。我們?nèi)粘Ｉ钪凶畹湫偷睦泳褪羌t綠燈，既要保證通行的效率，又要兼顧權(quán)利的公平。

彼得·德魯克說：“所有企業(yè)管理，說到底都是目標管理?！彼凇豆芾淼膶嵺`》中指出：“企業(yè)需要的就是一個管理原則。這一原則能夠讓個人充分發(fā)揮特長、擔負責任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集體協(xié)作，并能調(diào)和個人目標與共同利益?！?/p>

德魯克的論述對我們來說，是非常有意義的。因為他為“在效率和人性之間做選擇”這個難題提供了解決思路。德魯克所說的這個管理原則表明：基于對人性的正確假設(shè)，整合企業(yè)的使命、戰(zhàn)略、組織形式、激勵機制和企業(yè)文化，才是企業(yè)管理的正確選擇。