法則5　結果導向——移動互聯網時代的目標管理工具

目標管理的方法有很多，最早關于目標管理的提出者是彼得·德魯克。他在1954年提出我們要做MBO，即通過目標的方式來管理。這是最早在商業的組織當中，用一種方法或者工具來管理我們的目標體系。

早前人們說目標管理的時候，只是考慮短期的目標或者財務的目標，這很不利于公司的長遠發展。所以1992年的時候，人們對目標體系做了改變，也就是既要考慮內部的目標，也要考慮外部的目標；既要考慮財務目標，也要考慮非財務目標；既要考慮短期目標，也要考慮長期目標。

所以就出現了另外一個目標管理工具，也是戰略執行工具，叫作平衡記分卡（Balance Scorecard）。20世紀90年代，甚至在2000年前后，這是一個很盛行的工具。

后來，一些公司的高層覺得過去的目標太多了，需要抓住那些關鍵的目標。于是就出現了我們今天一直在用的所謂的KPI。一直到1999年，也就是谷歌成立的第二年，谷歌的投資人約翰·杜爾把OKR引進谷歌，但其實OKR并不是在1999年產生的，它早在1978年就已經誕生，最早是英特爾首席執行官格魯夫發明的目標管理工具。

OKR的作用是把一個團隊更好地組合起來，讓每個人都表現得優異，讓他們去履行各自的責任，完成團隊的共同目標和任務。我們來看一下OKR的具體做法。

OKR工作法是什么

O代表著Objective，也就是目標的意思，是團隊的任務或目標。KR代表著Key Result，就是關鍵的任務結果，代表要實現這個目標，必須要做的事情和任務。如果O代表著我們要去哪里，KR則表示前進的具體路徑。

OKR的優勢在于，可以讓團隊的目標更加聚焦，在聚焦的同時還可以保持目標的主次分明、層次有致，同時還可以讓整個團隊的工作更加協調，保持方向和行動的一致。

OKR工作法應用案例

目前，OKR已經被全球范圍內眾多公司使用。不僅有很多美國的公司，中國的很多互聯網公司、科技公司或者一些新興的創業公司也在使用。

【案例】共享單車

摩拜的目標是做到下個季度的市場占有率第一，這就是它的Objective。實現這個目標要做的關鍵任務，也就是K和R，包括：

第一個任務，要實現下一個季度新增用戶超過一千萬；

第二個任務，存量用戶的活躍率要超過1200萬；

第三個任務，在城市的布局方面，要新增不同城市的布局，要增加15個新的城市并投放更多的車輛。

只有做到這三件事，才能確保在下一個季度，摩拜單車的市場占有率達到第一。

如何設定有效的OKR目標

OKR關鍵任務的設置要注意的原則，是每一個關鍵任務都可以量化，可量化指標可以為后期工作完成情況的考評奠定好的基礎。

關鍵任務還要有時間限制。如果這個指標不能量化，等到期末考評的時候，大家就誰也搞不清楚到底如何判斷目標是否達成。員工會認為自己的目標已經完成，但是團隊的負責人可能會認為員工并沒有完成。如果存在著非量化的指標，或不能完全用客觀的標準來決定的指標，或需要主觀因素介入才能完成的指標，就會讓后期考評的過程產生問題。

OKR的目標設定需要注意三點：

（1）目標的設定要有一點挑戰。如果這個目標輕輕松松就被完成了，那么，這個目標就沒有什么挑戰，也就沒有什么意義了。

（2）目標要可執行。如果這個目標遙不可及，或者根本不在團隊可控的范圍內，那么，這個目標的設定也是沒有意義的。

（3）目標需要有一個達成時間的限制。這個時段可以是未來的一個季度、半年或者一年。

OKR應用中的“三三”原則

OKR應用中最佳的原則是“三三”原則，這個原則是許多應用OKR的美國硅谷的公司經過長期實踐摸索得到的經驗?！叭痹瓌t指：在一個時間周期里，針對一個員工，某個時間周期目標的數量應該設定為三個，同時實現這個目標的每一個KR關鍵任務的數量也最好是三個，這樣在執行的過程中會收獲比較好的效果。所以這個原則被命名為“三三”原則。

有時候我在一些公司看到針對員工的指標超過十個，這樣沒有聚焦的目標體系，員工將不知所措。在執行OKR的過程中，對于目標的溝通要自上而下和自下而上相結合。比如，到了一個季度末要制訂下一個季度的OKR目標的時候，首先要詢問員工作為團隊成員，他們認為最應該做的事情、他們的目標和關鍵任務是什么。然后團隊的負責人和團隊的領導者再跟員工溝通，從領導的角度，依據整個團隊的目標，委婉指出員工下一個季度應該做的事情是什么，最終形成一個OKR。

如此制定OKR的好處是，第一，可以堅定整個團隊的目標。第二，可以使員工對這個目標有更深的理解。第三，可以使目標的完成成為一個自發的過程。如此員工便不會覺得這個目標是主管強硬地指派給他的，而是融合了他個人的自由意志和想法。這樣整個OKR的執行過程就會非常通暢，因為一旦員工認為這是自己制訂的目標，就會認為由自己高效完成是非常合理的。

如何評估OKR的結果

在OKR的管理中，還有一個要注意的問題是OKR的全員公開。Google和其他公司在執行OKR的過程中，每一個員工的OKR的內容都是向全員公開的。不管你的角色是什么，你都可以看到公司任何一個人OKR的內容，你甚至可以看到這個公司CEO的OKR內容，這就是所謂的全員公開。全員公開可以避免我們在團隊的管理過程中，大家對目標的認同出現差異，或者成員間的協同出現問題。

因為如果我們不知道其他的團隊成員到底在做什么，很可能會出現重復勞動的現象，或者本該互相配合的工作我們卻不知道對方的實際需求。OKR在Google的評分原則是這樣的：一般來說，分值是從0分到1分，1分為滿分。一般成員達到0.75分，就算OKR考核合格了。

谷歌在執行OKR時，還有一個重要的原則，就是OKR的考核結果不與薪酬掛鉤。這是非常有特點的，不像KPI的結果是跟薪酬嚴格掛鉤的。

關于OKR的制定時間，一般來說，建議在一個季度的末期準備起草下一個季度的OKR，比如在一季度的最后一周制定下一季度的OKR，在第二季度的第一周再來回顧上個季度的OKR的完成情況。

OKR執行時效果不好有哪些原因

在使用任何一種管理工具和方法的時候，請一定要記住一個很重要的點，就是情境。情境是指，你所處的組織的環境、你所處的團隊成員的環境到底是怎樣的。這樣你才能知道這個工具的使用到底有沒有效。谷歌在使用OKR的時候，其評分為什么跟薪酬和績效不掛鉤呢？

第一，這是行業使然。因為對科技行業來說，最重要的是不斷去嘗試新鮮的事物，敢于去試錯，因為一旦錯過了某些科技的機會，可能就失去了一個時代。所以對于谷歌來說，對員工最重要的要求是去大膽地創新和嘗試，在創新和嘗試的過程中一定會有失敗，一定會有犯錯，不能因此就跟員工的薪酬掛鉤。所以谷歌在執行OKR的過程中，員工的OKR評分是多少沒有關系，不會影響員工的飯碗，這在科技公司是很重要的一點。

第二，谷歌公司的每一個工程師都是充滿夢想的人，他們都希望通過自己的努力改變整個世界。因此，不管你的薪酬、績效和他的OKR是否掛鉤，他都會拼全力去做出一些創新和改造，而不會偷懶。因為如果他偷懶，他就一定不是谷歌合格的員工了。這兩點決定了谷歌的OKR的評分和薪酬可以不掛鉤，但是你要考慮一下自己的公司是否可以如此。如果你公司的員工是那種需要給明確的指令的，那么，OKR這種方式就不一定適合你；或者你的員工能偷懶就偷懶，OKR這種方式也不適合你。

由此可以看出，在使用目標管理工具的時候，一定要找到這件事情背后的根源是什么。為什么要用OKR？并不是為了抄襲和效仿而使用，而是因為你的團隊需要一種好的目標管理方法，讓團隊的目標和團隊的行為能夠牢牢地綁定起來。所以，在使用這個工具的時候，可以根據公司的文化做一些改良。

在真正地理解其中的含義之后，你就可以靈活地進行調整，將工具真正為你所用。又比如，有人經常糾結到底是用KPI好還是OKR好。我的觀念是，其實叫什么一點都不重要，重要的是你的核心是什么。你的核心是一個目標管理的工具，能夠通過這個工具去驅動你的員工的行為，從而達成你的目標。在這個過程當中，全部是OKR的內容還是全部是KPI的內容，抑或既有OKR的內容又有KPI的內容，哪個更有價值呢？要綜合考量，關鍵是能為你所用的內容，這是你需要思考的。

綜上所述，我們的團隊之所以缺乏自主的執行力，往往是因為我們缺乏目標或者缺乏達成目標的方法。OKR就是解決這些問題的方法，O就是給予我們正確的目標，KR就是告訴我們完成這些目標所應該做的重要工作。如果每一個團隊成員都清楚地知道自己應該去哪里，并知道該如何去，那就會自主地執行和行動。這時候的執行不是來自管理者的推動，而是來自由內而外的自發的驅動，這樣的執行力才是有價值的。

本節思考

1.你所在的組織在貫徹OKR工作法嗎？

2.你認為如果使用OKR，可以為你的工作帶來什么改變？