第三節 競爭與企業發展戰略

服裝產業是一個高度競爭性的行業，但對服裝企業而言，僅關注品牌競爭是不夠的，還要關注更為廣泛的競爭層次。在服裝產業中存在著不同類型的企業，它們中有些有競爭關系，有些有互補和依存關系。對服裝企業來說，需要掌握產業競爭的特點和競爭模式，制訂和選擇適當的競爭戰略，以保持企業的競爭力和長久發展。

一、競爭的層次

在一個行業內識別誰是自己的競爭對手看起來并不困難。雅戈爾將九牧王作為自己的競爭者，ZARA將H&M看作自己的主要競爭對手。但從產品角度看，不同產品間具有可相互替代的特點，由于產品間可替代程度的不同，產生出不同水平的競爭。一般可區別出四種水平的競爭。

（1）品牌競爭：這是通常意義上的競爭，也是一種最基本的競爭層次。即向相同的目標消費者群提供相同價位和相同產品，而品牌不同的企業間的競爭。一家經營高檔女裝的企業將同樣經營高檔女裝的其他企業看作自己的競爭對手，它可能對其中某些企業的產品或價格變動，促銷策略采取相應對策，而對那些經營中檔女裝的企業的動向并不在意。

（2）行業競爭：進一步競爭發生在行業層次上，即生產或銷售同樣產品或同類產品的企業間的競爭。服裝企業可能將所有經營服裝的企業看作自己的競爭對手，也可以將某一細分行業中的所有企業作為競爭者。如女裝企業可以將所有經營女裝的企業看作競爭者。

（3）形式競爭：更廣泛的競爭是產品形式的競爭，這些產品用以滿足相同或類似的需求。如生產經營具有保健功能內衣的企業可以將那些經營保健品的企業作為競爭對手。

（4）一般競爭：進一步更加廣泛的競爭是把所有為爭取相同消費者而競爭的企業看作競爭對手。這些企業提供不同的產品類型以滿足不同的需求。由于消費者購買力的限制，特別當環境和消費觀念發生變化時，消費者的購買投向可能會發生轉移，從而導致整個行業的不景氣。

以上關于競爭的觀念，要求企業不僅要關注品牌競爭和行業競爭，也要注意更為廣泛的來自其他產品領域或需求變化引起的競爭。

二、服裝企業的類型

為更好地理解服裝業的競爭特點，需要了解服裝企業的類型和特點。由于服裝企業在規模、所有制形式、經營方式、企業定位等方面的不同，業內企業實際上既有競爭，也有合作。競爭經常發生在經營同一類別而定位相近的企業之間。品牌服裝企業則會與加工型企業結成合作伙伴關系，優勢互補，以提高競爭力。

服裝企業按所有制形式分為國有企業、集體企業、民營企業、三資企業（獨資、合資和合作）、個體經營者等不同類型。隨著我國從計劃經濟向市場經濟的歷史性轉變，服裝企業的性質也發生很大變化。20世紀80年代以集體企業和國有企業為主體，隨著改革開放的深入，引進外資就出現了一批三資企業；20世紀90年代通過資產重組和制度創新，組成一批有品牌、有特色、有市場頗具實力的企業集團和上市公司，帶動了全行業企業組織結構的調整；20世紀90年代后期，民營企業在國家政策的鼓勵下得到快速增長，并出現一批品牌特色鮮明的企業。

在服裝業中，最具影響力是那些綜合性的大型上市公司和知名品牌企業。這些企業憑借資金、營銷、生產、人才等多種優勢，引導著行業的發展方向。從獲利能力看這些企業也遠高于中小型企業。

服裝制造企業還可按其經營特點分為品牌經營型企業、生產銷售型企業、生產加工型企業和銷售經營型企業（表2-1）。品牌經營型企業具有強的產品設計開發能力，有自己的設計師隊伍，產品定位比較明確，有較強的原材料采購、生產和市場營銷能力，最重要的是有自己的品牌和銷售網絡，并且品牌有較強的競爭力和較高的市場占有率，國內代表性的企業，如男裝品牌雅戈爾、七匹狼等，運動品牌安踏、李寧、361°等，女裝品牌白領、歌力思等，內衣品牌愛慕等。第二類是生產銷售型企業，這類企業擁有少數設計師，有產品設計開發能力和采購能力，大部分企業市場營銷能力較弱，有些企業有自己的品牌，但品牌定位不夠清晰，競爭力不強，一般屬于正在成長初期的企業。第三類是生產加工型企業，這類企業有的規模很大，擁有先進的設備和工藝技術，產品做工質量很好，但設計開發和營銷能力都很弱，有的甚至沒有，主要依靠接受貿易訂單、來料來樣委托加工生存。我國大多數外貿出口型服裝企業都屬于這一類。由于國內勞動力成本的持續上升和國際貿易環境的變化，這類企業面臨著轉型升級的挑戰。還有一類服裝企業可稱為銷售經營型企業，這類企業有自己的品牌，有設計開發和市場營銷能力，但沒有自己的生產加工基地，他們通常自己設計開發產品，然后委托加工型企業生產，最后由自己進行銷售。

表2-1 服裝企業類型及特點

三、服裝產業的競爭特點

服裝產業由于其分散性和細分行業多樣化等特點，具有與其他行業不同的競爭模式和特征。

（1）服裝產業的競爭來自市場需求的變化和流行時尚的影響。要求企業對市場需求的變化有快速敏捷的反應，對流行趨勢有比較準確的預測。

（2）在比較成熟的服裝市場上，差異化成為服裝企業競爭的重要策略。通過產品、服務或品牌形象的差異化，企業可以確立獨特的市場形象，建立自己的競爭優勢。

（3）服裝樣式的設計和創新能力是服裝企業競爭的重要保證。樣式是產品給予購買者的視覺效果和感受。服裝樣式是購買者選擇服裝的最重要因素之一。因此，服裝企業都將服裝樣式設計作為市場競爭的重要手段，每季都要設計推出大量的款式上市。

（4）服裝產業競爭具有明顯的層次性。不同檔次、價位、風格、品牌的服裝構成各自的競爭領域。高檔品牌服裝在目標消費者、產品風格、銷售渠道、經營策略等方面與中檔或低檔服裝有明顯區別。通常經營高檔品牌服裝的企業設計、經營實力雄厚，注重品牌形象和產品獨特的風格。而多數中檔或低檔服裝缺乏明顯特色，設計含量低或通過模仿高檔品牌服裝而生存。

（5）服裝產業中的各細分產業具有各自不同的特征，其競爭模式也不完全相同。服裝產業可以按照不同方式細分為多種產業，如男裝、女裝、童裝，外衣和內衣，正裝和休閑裝等。其中，某些細分產業產品樣式變化較小，如男西服、襯衫、針織內衣等，競爭關鍵往往取決于企業實力、品牌形象、面料、品質或新技術等的采用，當這些方面差異不大時，常常爆發“價格戰”。另一些產業則產品差異較大，如女裝、休閑裝等，此時，樣式設計、產品風格等成為競爭的關鍵。

（6）服裝產業技術含量低且產品沒有專利保護，易于模仿和仿制。當一種新樣式或新產品在市場上受歡迎時，便會出現大量的仿制品，或吸引大量的進入者。

四、服裝企業競爭戰略選擇

服裝產業分散性的結構特點是由其難以克服的經濟原因造成，在服裝產業中不僅有大量的中小企業的存在，而且在現行的營銷體制下，企業往往也處于對供應商和銷售商不利的地位。因此，服裝企業需要根據企業實力和產業環境選擇適當的競爭戰略。

美國哈佛大學教授邁克爾·波特提出的五力分析模型，對企業戰略制訂產生全球性的深遠影響。他認為企業通常受到五種競爭力量的影響，五種力量分別是供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化，最終影響行業利潤潛力變化，如圖2-3所示。

圖2-3 波特的五力模型

波特提出在企業制訂競爭戰略時，有三種基本的戰略可以選擇。

（1）全面成本領先戰略：企業通過大量生產、大量分銷或嚴格控制生產和分銷過程，使成本盡可能降至最低水平，以比競爭者低的價格擴大市場份額。采用這種戰略的企業必須在工藝、采購、制造和物流等方面具有優勢，而在營銷方面可弱一些。一般經營款式單一、工藝相對簡單、規格標準化程度高的服裝企業，可采用這種戰略。如男西服、襯衫、棉毛衫褲等，特別是其中的中低檔產品，可通過大規模生產降低成本，獲得競爭優勢。但采用這種戰略也面臨著競爭者可能以更低的成本生產和分銷同類產品的威脅。而且當消費者消費需求發生變化也面臨著失去市場的風險。

（2）差異化戰略：采用這種戰略的企業通過對整個市場的分析，發現消費者所重視的某些利益或屬性，集中力量向消費者提供這些利益或屬性。對大多數品牌經營型服裝企業來說，差異化戰略是最佳選擇。企業可在產品設計、特色、質量、面料、品種、規格、服務、品牌形象等方面尋求差別優勢，但不可能在所有方面都領先。企業應發展那些最可能獲得差別經營效益的方面，并獲得優勢。追求獨特設計風格的公司，則要自行定制面料，精心組織設計，在樣式、面料和顏色及產品系列與眾不同。

（3）集中戰略：采用這種戰略的企業集中在一個或幾個狹窄的細分小市場上，通過專業化的經營滿足這些市場上消費者的需求。在這些細分小市場或者追求成本領先或者采用某些差異化策略。大多數小型服裝企業都可采用這種戰略，如北京的“胖夫人”服裝，集中于“胖夫人”這一細分市場，獲得成功。

波特指出，那些指向相同市場或細分市場，并采用相同戰略的企業組成一個戰略群體，其中實行此戰略最佳的企業將獲得最大利潤。所以在那些采用低成本戰略的企業中，成本最低的企業將收益最大。而采用模糊戰略的企業——中間派將經營最差。目前，我國的一些服裝企業沒有明確的目標和發展戰略，左右搖擺，盲目跟風，結果造成產品積壓，陷入困境。實際上，各種戰略要求以不同的目的和方式經營，企業要想在所有戰略領域都獲得優勢非常困難。

李寧是我國著名的運動服裝品牌，然而其成長的道路卻幾經波折。李寧似乎總在專業運動和體育時尚之間搖擺。李寧成立品牌之初，打算成為專業運動品牌，但市場表現卻使李寧的非運動裝較為暢銷，于是他的產品出現休閑特征。但隨后，李寧提出“一切皆有可能”，開始回歸專業化道路。2005年看到運動時尚為特征的卡帕迅速崛起，李寧又引入富有時尚品牌運作經驗的管理者任品牌總經理，試圖為品牌注入更多的時尚內涵。并在此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經營不同市場，但收效甚微。

■ 案例2-3

安德瑪異軍突起

早在20世紀90年代，運動服裝業就已經被行業巨頭瓜分，發展到近幾年，耐克和阿迪達斯兩大運動服巨頭在美國市場占據了60%以上的份額，一些新興的公司要立足談何容易。但這時，竟出現一名挑戰者——安德瑪（Under Armour）。

2005年在高性能緊身運動服市場，安德瑪以70%的市場占有率遠遠地將耐克和阿迪達斯拋在身后，從2003～2005的三年間，它的銷售額和利潤分別上升78%和100%。而同時，功能性運動服這個運動服行業內增長速度最快的市場（約占整個運動服市場的10%），也被迅速崛起的安德瑪所壟斷。安德瑪在美國市場的快速崛起證明：在行業巨頭壟斷的成熟市場上，新進公司并非全無機會可言。

安德瑪于1996年由美式足球運動員凱文·普郎克在美國創立，主要生產及銷售功能性運動服及相關產品。

當安德瑪推出第一件運動緊身服時，市場上沒有這類產品，以微纖（Microfiber）制作的緊身運動服，干爽、涼快又輕便，能滿足運動員及運動愛好者的實際需要。當時，同業對手耐克、阿迪達斯并未對這塊市場引起重視，沒有相關的專業產品。安德瑪緊身衣一推出，很快便取得78%的市場占有率，證明該策略的成功。

安德瑪全力發展緊身服產品，推出不同系列的產品：“熱衣系”“四季衣系”及“冷衣系”等。不同系列的緊身服都有不同的功能，配合了環境的需要。如熱衣系的服裝可以加快散熱，冷衣系的服裝能夠保持體溫及干爽，四季衣系可以保持干爽涼快。

有分析人士說，安德瑪規模較小，進駐“被忽略的市場”，可開創一個新的產品類別，成為細分市場中的冠軍。這樣做的好處：產品一推出，往往可以吸引一批愿意嘗新的消費者，避免與大品牌正面競爭，因為比別人先走一步，也可以賺取更高的利潤。而且最先打進市場的品牌，往往給消費者最深刻的印象，最有可能占領市場。

可以說，安德瑪不僅切入獨具功能的細分市場，而且也拓展和開發出這一市場的潛力，隨著安德瑪的發展，緊身運動服也成為運動服裝產業增長最迅速的門類之一。同時，也吸引了耐克等業內的強大競爭對手。對于安德瑪來說，盡管緊身運動服已成為其象征，然而緊身運動服始終是個屬于專業運動員的小市場，很容易飽和，如果行業巨頭同樣生產緊身服，安德瑪將很容易被打敗。為鞏固市場地位，安德瑪的策略是推出更多新品，包括新型緊身運動服、女性產品及其他運動項目的專業產品。

資料來源：郎咸平.本質（Ⅰ）——破解時尚產業戰略突圍之道