1.3 戰略性培訓與開發

戰略性人力資源管理就是運用戰略的觀念去管理組織的人力資源，這對組織的持續發展是非常重要的，并已經得到企業界和理論界的共識。這種戰略性的思考滲透到了人力資源管理的每一個方面，包括培訓與開發。開展培訓工作對于企業的發展具有非常重要的意義，但也面臨著一系列的問題，并直接關系到企業的戰略導向。例如：為什么培訓，對誰培訓；企業獲取高素質的人才是通過外部招聘還是內部培養；如何實現業務與培訓的有機結合等。要做好培訓工作，必須緊密結合企業的發展戰略，重視培訓與開發在人力資源管理中的戰略作用。

1.3.1 戰略性培訓與開發的意義

戰略性培訓與開發的意義主要體現在以下幾個方面。

1．培訓與開發是企業一項長期的人才發展戰略

當前，很多企業將培訓與開發看作是解決企業當前問題的短期行為，沒有把培訓與開發當作一個長期的系統工程。發現執行力不強，就培訓一下執行力，發現技能有短板，就培訓一下技能。這樣的培訓僅是把培訓看作一個活動，并不是一種形成人力資本的過程，更不是一種戰略。要讓培訓起到效果就必須將培訓與開發作為企業一項長期活動來組織，將其作為人才發展戰略來推進。伴隨著經濟全球化的深入和互聯網時代的到來，知識創新成為企業持續增長的動力源泉。知識創新的關鍵是依靠高素質的人才，人才競爭是未來競爭的焦點，企業必須認識到，那種需要什么人才能找什么人才的方法已經不再適用于未來的環境。因此，必須從戰略的角度去考慮企業目標的變化和人力資源現狀，通過分析制訂相應的培訓與開發規劃，使得企業戰略目標更具有預見性。當前，我國經濟發展處于新常態，實施人才強國戰略是形勢發展的必然要求，這就要求企業必須對人力資源開發進行全面的定位，使培訓與開發盡快從“行政事務導向”向“戰略業務導向”轉變，建立戰略培訓與開發體系。

2．通過培訓與開發能夠促進組織變革與發展，使組織更具競爭力

組織在發展和變革中會遇到各種阻力，通過培訓可以引導員工對變革的正確認識、對新觀念的認同以及學習新的行為方式和工作技能等。華為在實施國際化發展戰略的同時大力推行英語培訓運動，海爾在進行多元化發展和并購時，強調“海爾文化”的植入式培訓。通過培訓可以改變員工對變革的錯誤或者模糊的認識，降低變革給他們帶來的不安全感，讓員工認識到變革的重要性，不主動變革，就會被時代所淘汰。經過培訓使員工對新觀念產生認同感，逐漸產生和培育與市場發展相適應的新觀念，如從產品導向到顧客導向的轉變等。此外，通過培訓與開發也讓員工重新發現自己的潛能，增強自信心。

3．通過培訓與開發使企業戰略和愿景融入員工的日常工作中

企業戰略和愿景在提出之初更多的是一種概念、思想，只有把這種抽象化的概念、思想融入到每個員工的日常工作中，才能發揮出企業戰略和愿景的導向作用，才能深入人心并影響到員工行為。而實現這一目標就需要相應的培訓與開發予以支撐。企業未來的發展目標是什么，需要什么樣的人才和技術？我們可以通過培訓與開發活動，將愿景分解到每一個員工，使員工真正理解，并指導自身的言行，最終形成強大的合力。

4．通過培訓與開發可以提高員工對企業的認同感和歸屬感

培訓與開發，不僅使員工在知識和技能上有所提高，而且能使員工感受到企業對他們成長的關心和重視，從而提高員工滿意度，改善企業的產品品質和安全水平。員工只有真正對企業產生強烈的認同感和歸屬感后，他們的能力和潛能才能得到充分的發揮，工作績效才能持續地提高。培訓與開發也使具有不同價值觀、工作作風及習慣的人，和諧地聚集在企業中為實現企業的愿景而努力奮斗。

1.3.2 影響戰略性培訓與開發的主要因素

以戰略性的眼光看待培訓與開發，首先就要注意組織中影響培訓與開發的因素。

1．組織戰略

當前，許多公司將公司戰略和人力資源管理戰略以及所采取的培訓實踐整合在一起，具體內容如表1-2所示。

（資料來源：雷蒙德·A.諾伊. 雇員培訓與開發（第三版）. 徐芳，譯. 北京：中國人民大學出版社，2007：21-22.）

培訓與開發負責人要對公司戰略和人力資源管理戰略及兩者之間的關系有著深刻的領會，并在實際實施過程中，爭取高層領導的支持，并且與其他資源要進行緊密配合。

2．組織結構

組織的結構性質諸如規模、資源的寬裕程度和復雜性都會影響到組織采取的培訓形式。比如，在一些采取集權式管理的組織中，培訓一般是由公司總部統一制定和設計的；而在一些分權式管理的組織中，總部下設的分公司和機構可以根據自己的發展需求自行制定培訓目標、計劃等；還有些組織的做法介于兩者之間。在一些規模較大的組織中，更多的是采取最后一種方式?？偛控撠熍嘤柵c開發人員的主要職責是為下屬分公司和機構提供有關培訓與開發的建議，協調各項培訓與開發項目并及時將公司總部的戰略意圖等傳達給下屬公司，然后由下屬分公司和機構去實施這些培訓項目。如果總部對下屬公司干預太多，下屬公司會認為總部過于集權，所提供的培訓與開發項目不能滿足他們的培訓需求，因此較好的方式是由總部和下屬公司共同參與制定培訓方案。

3．技術因素

目前，信息技術快速發展，創新知識層出不窮，這就要求對員工和管理層進行不斷的再培訓，一方面通過培訓與開發使員工掌握新技術、新方法和新理念，使其盡快地適應時代變化，另一方面由于技術含量的增加使得工作崗位的可替代性變小，有時候企業會發現很難從外部人才市場找到可替代的候補人員，因此只有通過對現有人員的持續培訓與開發才能確保企業中有足夠的合適的人員承擔合適的工作。值得注意的是，當前互聯網技術對組織產生了巨大的沖擊，進而也會影響到培訓與開發系統，培訓的方式變革多樣化，可以借助多媒體、虛擬現實技術等進行更加豐富化、形象化的培訓，也可以通過網絡進行在線培訓等。

4．人員因素

組織中員工對培訓與開發態度的不同，培訓與開發的選擇也會不同。有的組織有比較積極的態度，把培訓與開發作為組織發展的重要因素，并且認為能夠從培訓與開發項目中收獲價值。當然，也有一些組織更加側重于外部招聘選拔到有經驗的員工，因而不太重視培訓。組織對待培訓與開發的態度，更多地取決于高層領導的態度，也與企業文化、員工職業發展有關。有的組織喜歡內部提拔，高層管理者基本上是從基層一步步成長起來的，這樣的企業會重視對現有員工特別是有潛力員工的培訓與開發。比如海信集團內部有一個海信學院，承擔對整個集團員工的培訓。

1.3.3 戰略性培訓與開發的組織過程

培訓與開發不僅要滿足企業當前發展的需要，還應著眼于企業的發展戰略，形成對企業戰略構想的強大人力資源支撐。

1．戰略性培訓與開發的制訂

戰略性培訓與開發與其他職能規劃一樣，應該在整體戰略中制訂和實施。在戰略環境分析的基礎上，完成具體的戰略制訂。

（1）管理者界定或者確立培訓與開發的使命、愿景及企業的核心價值觀，從而為企業的培訓與開發戰略確定方向。

（2）將上述方向進一步轉變為行動方案，包括實現這些目標的計劃、項目和程序。

（3）在此基礎上確定培訓與開發部門和其他職能部門的行動分工和目標，制訂相關預算，并根據各項培訓活動開展情況來進行資源分配。

（4）各個單位、團隊和個人針對具體的績效目標制訂自己的行動計劃并予以實施。

2．戰略性培訓與開發制定中的注意事項

（1）同企業戰略的結合。企業的發展要將包括培訓與開發在內的人力資源管理戰略與企業發展戰略相連接和整合，這就要求戰略性培訓與開發要考慮到企業戰略和其他組織因素的影響。

（2）樹立全員培訓理念。培訓和公司戰略的實施緊密相關，管理者有責任擔負起人力資源管理中非常重要的一個職能，即對員工進行培訓與開發。培訓能否以公司戰略為導向，培訓計劃是否實施到位，不單單是人力資源部門的事情，而是需要遵循全員性原則，由高層管理者、人力資源部、直線經理和員工共同實施。

（3）堅持動態的系統過程。戰略性培訓與開發與組織具體問題相連，是從發現問題、診斷問題、形成培訓與開發方案到實施方案和反饋的一個循環過程。此外，戰略性培訓與開發將組織的培訓需求、部門的培訓需求以及團隊、個人的培訓需求有機地結合起來考慮，以確保培訓與開發項目的效果。

（4）保持持續不斷的學習過程。戰略性培訓與開發與傳統的培訓與開發項目的一個顯著區別就是持續性的培訓與開發，將組織變為學習型組織。培訓與開發已經滲透到組織的日常工作中，企業鼓勵學習，并努力塑造學習的氛圍，在學習中促進企業的可持續發展。

（5）具有前瞻性和主動性

戰略性培訓與開發能夠主動地分析組織所處的內外環境因素，發現變化并尋找機會、創造機會，從培訓與開發的角度為組織未來發展提供價值。

1.3.4 戰略性培訓與開發的投資分析

人力資源轉化為人力資本，促使企業從戰略發展上重視人力資本的戰略價值和發展導向。作為人力資本，就是要通過教育、培訓等方式促進員工持續學習以實現自身的價值增值，同時給組織帶來更多的價值創造。因此，戰略性的培訓與開發要關注員工培訓與開發的經濟價值，從財務角度分析它的投資效益。員工培訓與一般學校教育相比，其追求經濟效益的目的性更明顯，也更現實。因此，從人力資源會計的角度，對員工培訓的投資平衡分析是具有戰略有意義的。

現假定一個企業在沒有培訓的條件下，勞動與產品市場是完全競爭的，當邊際產品等于工資時，也就是說勞動者得到的工資等于其邊際生產率時，企業出現了均衡，公式為

其中，MPt為邊際生產率（邊際產品收益）；Wt為工資；t為時間。如果企業開展員工培訓，必然會提高現期支付和降低現期收益，但同樣會在以后某個時期大幅度提高未來收益和降低未來支付。因此，這里只要求在整個時期收支達到均衡即可。公式為

其中，MPt為某一時刻的收益；r為市場貼現率；t為時間；Wt為某一時刻的支出。

如果只在初期給予培訓，那么初期的支出就等于工資加培訓費用，其他沒有培訓的時期，其支出將只等于工資，而所有時期的收益將等于邊際產品，因此上述公式左邊加MP0（員工工作初期的邊際產出），右邊加上W0（員工初期的工資）和k（企業為員工培訓做出的投資）。對于企業來說，培訓投資與產出之間只有在有產出剩余（G）的時候，投資行為才會發生。

則變更后的公式為

考慮到機會成本的存在，如工人為培訓付出的時間、精力和其他損失以及企業為其培訓而失去的工時等。定義C為培訓的機會成本與實際費用之和，則公式改寫為

公式（6）揭示：當G和C相等時，即培訓的收益等于培訓的成本，員工初期工資與初期邊際產出才會相等；當G小于C時，初期邊際產品值就會大于工資；當G大于C時，初期邊際產品值則小于初期工資。由上述分析可知，培訓是一種回報率較高的投資。