2000年5月，雅虎搜索引擎專利發明人吳炯被阿里巴巴吸引，放棄8位數字的收益加盟。2000年，互聯網泡沫破滅，眾多互聯網公司紛紛倒閉，阿里巴巴這個剛剛起步的小公司，卻依靠2500萬美元的風投得到了大發展。一年不到，阿里巴巴就成為了跨國公司，在美國硅谷、在倫敦、在香港發展很快，員工來自13個國家。

公司規模的快速擴張，讓馬云開始覺得管理起來力不從心。過去那種簡單的管理方式面臨嚴峻挑戰。2001年第一屆西湖論劍之后，馬云提出阿里巴巴處于高度危機狀態。

在這一年，阿里巴巴為了保證原有企業文化的延續性，特意推出了師徒制，新進入的員工都會得到指定師傅的幫助。師傅的言傳身教，讓新員工能夠更快地融入阿里巴巴。

從2000年下半年到2001年西湖論劍召開，阿里巴巴做了三件大事：“延安整風運動”、“抗日軍政大學”和“南泥灣開荒”。馬云說：“公司要價值觀和使命感，第一要統一思想，就像在延安小知識分子覺得這樣革命是對的，農家子弟覺得那樣革命是對的，什么是阿里巴巴共同的目標？三大點：要做80年持續發展的企業、成為世界十大網站、只要是商人都要用阿里巴巴。我們告訴員工，如果認為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，我們要做80年的企業，在當時環境浮躁很嚴重的時候，大家心里一下子就安靜下來了。”

阿里巴巴投資上百萬元成立了“軍政大學”，從員工隊伍中尋找符合要求的干部，請專家培訓這些管理人才。“南泥灣開荒”則培養銷售人員面對客戶應有的觀念、方法和技巧。即便是馬云率領他的團隊走的一帆風順，但是他從來都沒有因此放松過警惕，商業的沉浮不是固定的。他曾說：“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分人是死在明天晚上。”在“延安整風運動”期間，馬云創造了這句經典名言。

一般說來，每到年底，公司在業務成長上的壓力都會很大，管理層不自覺地更關注業務和適應新的管理體制，價值觀文化層面自然精力分配要小一些。這顯然不是馬云愿意看到的。

在馬云的過問下，阿里巴巴不再過分強調業績指標，而是強調公司的文化和價值觀，強調談業務流程的改善和效率的提高。

“在阿里巴巴我們可能花三個月時間來培養這些人，其中有一個月真的是關起來，封閉起來培訓的，這個投入很大。而且是從全國各地飛到杭州，一定來到杭州，哪怕你是新疆招的人也要飛到杭州參加一個月封閉的培訓，培訓完之后再回當地去。””鄧康明說。

根據阿里巴巴的招聘程序，一般新員工都要經過主管業務部門、人力資源部門、主管副總裁等幾道面試才能正式入職。這幾道面試最核心的問題就是“看人”。

“招聘新員工時，我們主要看他們本身是否誠信，是否能融入企業，能否接受企業的使命感和價值觀。業務問題并不是最重要的。”鄧康明說。這正是阿里巴巴“投機取巧”的地方：一開始就盡量尋找與阿里巴巴價值觀相近的人才，這樣可以有效提高“存活率”。阿里巴巴的員工入職后除了“百年系列”培訓外，還有三個月的“師傅帶徒弟”的“關懷期”，入職6～12月后還可以選擇“回爐”接受再培訓。

馬云還在阿里巴巴中引進了“政委體系”，從組織結構上分三層，最基層的稱為“小政委”，分布在具體的城市區域，與區域經理搭檔；往上一層是與高級區域經理搭檔；再往上直接到了阿里巴巴網站的人力資源總監。

在阿里巴巴，一共有100多個人力資源部門的員工，按照員工數量來看，大約40個員工配一個HR，一般業內的標準是60～80人配一個HR。鄧康明說：“配一個人進去意味著很多東西的投入，所以從HR從業人員的角度來說，我們的投入比行業高了一倍多。”

從2007年開始，針對空降管理人員增多的情況，阿里巴巴在考核方面做了一個重大調整——價值觀考核，考核人員上至副總裁。2007年以前，這種考核方式只限于總監以下級別，但從2007年開始，包括總監、副總裁在內的全體員工都需要進行這個考核。多元化的運作已經為阿里巴巴的管理、人員供給、運營等許多方面帶來了壓力。怎樣才能將這個完美架構無縫地整合起來，就成了馬云和阿里巴巴管理團隊必須面對的重大挑戰。

“我們要走102年，我們必須像美國一樣要有一個憲法。這個公司什么能做、什么不能做，我們該做什么，現在很少企業考慮這些問題。但是一家公司要走得久、走得長，從人才、機制、環境各方面，我們都需要建立這樣的一個體系。”馬云透露的這個體系現在有一個最新的稱謂——阿里巴巴基本法。

馬云明確表示，2007年，除了引進人才，有良好的機制，進行資本運作，擴大阿里巴巴的影響力、擴大整個公司的收入以外，他將會與高層團隊一起為阿里巴巴制定一本阿里巴巴的基本法。當我們從外部看一個企業的時候，很難去看清楚它內部的結構，涉及到這層就到商業機密的范疇了，他們對外發布的只不過是大體上的東西，就像馬云所說的價值觀一樣，即便是分的那么細了，但是不可否認的說，如果讓阿里巴巴把自己展開，那么將會有更多令旁人目瞪結舌不得不贊的“東西”，價值觀只是一個大的概括而已。

★第四節：從整體團隊來看

有人說阿里巴巴今天的成就很大程度上是靠了運氣，即占據了所謂的天時地利人和。有這樣想法的人真該去讀讀書，或者關注一下阿里巴巴了，這其中不僅只有馬云一人在“玩命”地為阿里巴巴做貢獻，而是加入了阿里巴巴的所有人都有這樣的思想。因此有人稱阿里巴巴的團隊是“夢幻團隊”，因為這個團隊的成就已經無法用商業正常的步伐來衡量。阿里巴巴中的每一個人都不是魚目混珠者，他們之所以能呆在阿里巴巴，就一定有可取之處。

阿里巴巴的成功已近乎神話，盡管馬云正用國際化的標準要求自己和阿里巴巴，沒有絲毫的滿足。對中國的互聯網而言，阿里巴巴能擁有今天的業績和影響力，一定有他值得研究、挖掘、探求的深刻內涵和獨到理由。

而在阿里巴巴眾多的成功要素中，我們認為阿里巴巴演繹的夢幻團隊，尤其值得學習。太多的創業者、創業家無法打造一個合適的團隊，導致自己的事業遭遇瓶頸；面對這些遭遇瓶頸的案例，雖然我們可以找到十分完備的有關團隊的理論來療傷，可以在許多仁人學者的論述里感嘆省悟，可以在不斷的學習模仿中離真理越來越近，但，一旦事情真的臨頭，大多數人卻還是茫然如無本之木，空余扼腕嘆息的份。阿里巴巴夢幻團隊給我們的啟示，可以讓我們警醒并檢討自己，直面團隊問題，激發方案靈感，從此無須尋找任何理由來搪塞自己，蒙騙自己，讓矛頭直指問題核心并找到解決方案。

阿里巴巴告訴我們：建立團隊的前提條件必須具備清晰的戰略。

戰略的重要對一個企業而言，從來沒有人敢忽視。建立一個有效強健的團隊也必須把清晰的戰略當成前提條件，實在意味深長。阿里巴巴認為，沒有清晰的戰略，便沒有明確的方向，沒有明確方向的團隊，充其量不過烏合之眾。品味一下阿里巴巴崇尚的唐僧團隊，就很有見地，長期來被人們譏笑看不起的“人妖不識”的唐僧，按照戰略優先的法則衡量，居然成了很稱職的領導，為什么？因為西天取經是他明確并矢志堅持的方向。因為取經的緣故，整部《西游記》才得以成立，孫悟空、豬八戒、沙和尚的性格才分明且有價值并互相取長補短成了優良團隊的架構。

戰略既是團隊成立的前提條件，也是對團隊核心人物的最高要求標準。正是這一點，當創業之初馬云站在長城上豪言，阿里巴巴要做中國、世界最好的電子商務網站開始，就為這個良好團隊的形成打下了堅實的基礎。阿里巴巴認為的戰略目標里，嚴格地規劃著遠景目標和近期目標以及具體切實可行的戰術方案。所以，當1999年阿里巴巴在互聯網昏天暗地的熱浪中從北京抽身而進入人間天堂杭州時，眾多創業者無一掉隊。許多人可能對此不大在意，因為確定一個豪言壯語的戰略目標也是許多人的長項和強項。然而，正因為如此，馬云及阿里巴巴也會最先嗅到中國互聯網硝煙中的泡沫味道，進而開展被人稱道的整風瘦身等一系列運動，讓阿里巴巴在隨之而到的互聯網寒冬中，保持并提升了團隊的力量，為隨后的崛起打下了堅實的基礎。