在管理者群體中，一定有這樣的人物，他們在自我角色認知上，以“明星”自居，自己包攬了組織中大多數重要的工作，分派給下屬的只是一些輔助性工作，在重要的場合，比如與客戶協商時，他們竭力發揮，親歷親為地回答客戶的每一個問題，下屬只是隱于幕后，或者承擔著類似仆人的工作。他們對于功勞有格外的偏好，把下屬的創意和功勞據為己有，在對上級領導匯報工作時，也主要突出自己的功勞，下屬的閃光點則避而不談。他們喜歡強調自我的重要性，如果組織表現卓越，他們便口口聲聲地說：“全虧了我！”他們認為管理的工作就是充分地顯示自我，下屬只是輔助自己成功的次要人物，這種類似“明星”的角色認知使管理者進入了一個誤區，因為管理活動針對的是一個組織，目的是成就一個高效的組織，管理者游離于組織外實施統籌工作，他們最重要的責任其實就是支持下屬的工作，使下屬在工作中得到表現和發揮，漸漸地能夠成為獨當一面的人物。以此來看，從某種程度上來看，管理者更像一個“經紀人”，他們通過創造出使員工成為“明星”的環境，為員工提供自我表達的機會，充分發揮出每一個員工的潛能，讓員工掌握完成工作所具備的每一種技巧，能夠成熟應對每一種場面，使其漸漸地在組織成熟和發展起來。當每個員工都能獨立完成工作后，一個高效的組織自然而然地被打造出來了，此時，管理者也完成了自己的使命。

★學 費——建立學習型組織

一個人送他的兒子到阿里斯提卜那里求學，阿里斯提卜要收500得拉克瑪學費。那人抱怨道：“這筆錢都可以買一個奴隸了！”阿里斯提卜說：“那么，否則的話，你將有兩個奴隸。”

趣評

隨著信息以幾何級的方式增長，產品的生命周期逐漸縮短，一個失去學習意識的組織遲早會成為市場的棄兒。

笑話中的管理學

在工業經濟時代前期，企業多以權力控制型組織的模式運行，這種模式以等級為基礎，以權力為特征，是下級對上級負責的垂直型單向線性系統，它強調“制度+控制”，通過使人“更勤奮地工作”，達到提高企業生產效率、增加利潤的目的。由于順應了當時的商業環境，權力控制型組織對企業運作發揮了積極的作用。但隨著信息時代和知識經濟時代的到來，權力控制型組織的模式漸漸地脫軌于企業發展的需要，在這種背景下，學習型組織即非等級權力控制型管理模式應運而生。

美國麻省理工大學佛瑞斯特教授最初產生了學習型組織的構想，他是杰出的技術專家，曾把信息反饋原理用于通用電氣公司存貨問題的研究，從中獲得啟示后，便開始研究企業內部各種信息與決策所形成的互動結構。1965年，佛瑞斯特教授發表了題為《企業的新設計》的論文，他運用系統動力學原理，非常具體地構想出未來企業組織的理想形態——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，組織不斷學習，不斷重新調整結構關系。學習型組織已具備了基本的雛形。

彼得？圣吉是學習型組織理論的奠基人，作為佛瑞斯特的學生，他也一直在研究以系統動力學為基礎的理想組織，經過近十年的企業研究和案例分析后，他于1990年完成了代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。在這本著作中，彼得？圣吉指出現代企業所欠缺的就是系統思考的能力，一種整體動態的搭配能力，缺乏它導致很多組織失去了有效學習的能力。產生這種局面的最主要原因在于：現代組織分工、負責的方式硬性把組織切割，使行動與行為主體在時空上相距較遠，當行為主體不需要為自己的行為結果負責時，行為主體就不會修正自己的行為，即無法有效地學習。因此，彼得·圣吉建議企業應建立學習型組織，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持企業在劇變的環境中的競爭力。

建立學習型組織需具備五項基本要素：

1、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，公司成員向著共同的方向努力，員工樂于奉獻，心甘情愿地為組織目標奮斗。

2、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。

3、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，如固執己見、本位主義等，只有通過團隊學習、標桿學習，才能改變心智模式，提高組織的創新性。

4、自我超越（Personal Mastery）：個人自愿投入工作，追求工作的專精化，個人與愿景之間有種“創造性的張力”，這是自我超越的來源。

5、系統思考（System Thinking）：培養組織成員綜觀全局的思考能力，通過搜集資訊和分析，能夠看清問題的本質和事物間的因果關系。

★勤奮工作也是錯嗎——如何收回培訓投資

一名新職員加入公司后，一直兢兢業業地工作，這天老板單獨把他叫去談話。

“我注意到你，”老板說，“你比所有新來的人都工作勤奮，而且在每一件小事上都很認真。”

新職員面露喜色，期待老板的嘉獎。

“所以，”老板的聲音低了下來，“我不得不解雇你。”

新職員一時難以理解，問道：“天哪，難道勤奮工作錯了嗎”

老板憂慮地說：“我曾經聘請過好幾個像你這樣的年輕人，后來他們都成了行家，離開公司自己辦公司，拼命想擠垮我們。”

趣評

千金易得人才難求，雖然很多企業總是謀求高素質人才的加入，但是如果員工的能力過高的話，很可能成為企業發展的潛在威脅，日后以競爭對手的身份與企業爭奪有限的市場份額，這種思維邏輯也常常導致企業不愿對員工進行培訓，擔心員工能力增長后而另謀高就。

笑話中的管理學

人是潛能無限的生命體，培訓發掘人的潛能，是企業投資員工的一種手段。但是企業并不享有對員工的所有權，培訓后很可能出現的一種后果是：員工自恃能力得到了提高，可以為企業創造更高的利潤，按照收入與貢獻成比例增長的規律，員工便往往會提出加薪的要求，但是企業一方認為對于企業而言，培訓本來就是一種投入，企業付費對員工進行了培訓，本身就證明了企業對于員工的尊重和認可，此時員工應該用努力工作回報企業，要求加薪豈不是忘恩負義？因此，員工加薪的要求往往得不到企業的應允，員工加薪未果，不免心情失落，甚至有的員工憤而離去，加入了薪酬待遇更好的企業。

培訓是一把雙刃劍，運用的好，有助于提高企業人力資源的整體素質，增加員工忠誠度，運用不佳，企業人財兩空，花了大把的銀子卻是竹籃打水一場空。員工在培訓中投入了心力，要求加薪，企業在培訓中投入了資金，不愿意滿足員工加薪的要求而形成追加投資，是造成企業培訓員工的最大障礙，因此，如何有效收回培訓投資是企業培訓時面對的首要問題。關于培訓投資回收策略，有下面兩條參考建議：

1、 從員工收入中扣除培訓費用。在培訓運籌階段，企業從員工薪酬中扣除培訓費用，具體操作手法為：企業在制定薪酬政策時，把員工薪酬的一部分劃為培訓費用，員工在職時間越長，培訓費用也越多；企業把年終獎金的一部分用作第二年的培訓費用，員工的業績越好，所獲得的培訓的質量也越高。上述做法不僅能降低企業培訓的風險，還有助于增加員工對于培訓的主動性。

2、 與受訓員工簽訂培訓協議。企業在培訓前與員工簽訂培訓協議，規定接受培訓的員工在企業的最低工作年限，在此期間員工主動離開，將要向企業賠償相應的費用。很多企業都采用培簽訂協議的做法，這樣有助于把對于培訓的投資轉化為企業的經營利潤。