家族企業繞不過去的“坎兒”

電視劇《大宅門》講述了中國百年老字號“百草廳”藥鋪的興衰史以及醫藥世家白府三代人的恩恩怨怨，里面有不少可圈可點之處。大家可能還記得，里面有這樣的幾處橋段：

白家遇到了危難，三爺白穎宇就吵吵著散伙分家，鬧了幾次都被當家的二奶奶制伏，之后就不再提分家這碼事了。可是，他背地里并沒有閑著，而是在大宅門之外買了外宅，悄悄地轉移了資產。到了白家的第四代、第五代，老一輩的權威已經鎮不住他們了，這些后輩晚生終日鉤心斗角，都想自己多分得一些財產，甚至不顧兄弟之情。

藝術源自生活。走出電視劇，看看現實的情形，就會赫然驚醒：分家，永遠是家族企業繞不過去的一個“坎兒”。順利邁過去了，各展宏圖，皆大歡喜；邁不過去，曾經的聲名顯赫、榮光無限，或許就成了家散人離。

中國早一批的創業者是“40后”“50后”，往往擁有多個子女。在傳承的模式上，有人選擇“不分家”，把股權傳承給一名子女；更多的人選擇傳統模式，把股權分配給各個子女。兩種選擇不存在好壞之分，各有利弊。

臺塑集團的CEO王永慶，秉承“永不分家”的理念。2008年，王永慶意外去世，膝下有子侄十幾人。幾個月之后，臺塑六輕園連續發生幾場大火，董事長、總經理先后辭職，這也讓人看到了“神話”背后的一幕：王永慶家族雖然財產未分家，可接班人卻并不太理想，侄子王文淵完全是因為嫡子王文洋失寵才得以掌權。

王永慶的嫡子王文洋，在此之前就一直鬧著要繼承家業，但王永慶把所有的財產都以信托方式鎖定了，只成立管理委員會，沒有指定受益人，管理會的家族成員有共同的經營權，但誰也不得私自占有和處理財產。所以，家族成員就只能一榮俱榮、一損俱損了。

這就不得不讓人重新思考：如果繼承股權的人，不是一個出色的管理者，不具備統籌管理的能力，倒不如選擇分家，給有能力者提供平臺和機會。

分家，即家族成員按照某個比例分配股權，這一選擇要面臨的最大問題就是股權分散。當家族權威尚在、家族成員利益一致、感情甚好時，分散的股權結構不會凸顯出弊端。一旦家族權威離世，或是家族成員之間發生理念分歧、感情失和，就可能引發控制權的爭奪戰。香港新鴻基地產郭炳湘兄弟、韓國三星集團李健熙兄弟之間的爭產案，都是這一問題的典型代表。

雖然有此弊端存在，但在必要的時候，還是要做分家的選擇。

那么，對家族企業的創始人來說，這個“家”要怎么分呢？

第一種方式：分家單干。

為了避免家族成員因為志向不同而產生內斗，可以選擇徹底分家單干。

國外的一些知名品牌，如阿迪達斯、彪馬和泳裝品牌阿瑞納，都是由達斯勒家族在第二代因為沖突分家之后衍生的。

中國也有類似的案例，如張桂平、張近東兄弟各自組建蘇寧環球、蘇寧云商，他們都是在挖掘第一桶金后就選擇了分家，把家族企業發展成了企業家族。

第二種方式：家族信托。

如果家族企業的業務涉及多個方面，而子女的能力都比較強，可以讓他們劃分勢力范圍，各自經營。如果家族的產業比較單一，分家導致的最直觀的問題就是實力下滑，這是很多創始人不愿意看到的。此時，為了避免單純股權分割導致的控制權爭奪戰，確保家族成員的利益均衡，且家族長期擁有企業的控股權，可以選擇家族信托。

我們之前談過一些跟家族信托有關的內容，它可以確保家族后代的基本生活，且能夠有效地集中股權，統一家族利益。

從情感上來說，中國的家族企業創始人都希望自己的子女能夠擰成一股繩，共同治理家業，實現永續經營。愿望是美好的，但結局卻未必能如愿。很多實例擺在我們面前，成為一種警醒和提示：兄弟同心未必能夠保證家業長青。

如果子女的能力都比較強，分家是更合適的選擇；如果家族產業比較單一，分家會削弱實力，此時不妨引入家族信托，將子女共同列為受益者。這樣，既能保證家族的控制權，也能讓子女分享各自的利益。為了避免糾紛，一定要界定清晰的責權范圍。

沒有哪一種股權傳承模式是完美的，就像任何事物都有兩面性一樣。再精密的思慮和傳承安排，也不能確保后世永遠不發生內斗。只能審時度勢，在當前的情勢之下擇優而定。

談錢不傷感情：一個分業，一個分錢

家庭和睦與否，跟分不分家沒有必然的關系。分家，只是處理家族資產的一種方式。家族傳承是愛的傳承，資產分配也是愛的象征。如果子女的個性、愛好、能力等都不同，那么分家有助于提高傳承的成功性。倘若盲目地堅守“家和萬事興”的觀念，把兩個人格完全不同的子女捆綁在一起，未必是理智的選擇。

奧古斯丁說過：“萬物的和平在于秩序的平衡，秩序就是把平等和不平等的事物安排在各自適當的位置上。”在傳承方面，李嘉誠給眾多的家族企業樹立了一個典范。

進入耄耋之年的李嘉誠，如何處理價值數百億美元的財富，一直被各界密切關注著。他在不同的場合里講過，自己的私人資產將會在“三個兒子”之間平均分配，“每個兒子”都有一份。他說的“三個兒子”，包括長子李澤鉅（Victor），次子李澤楷（Richard），和成立于1980年的“李嘉誠基金會”。

在傳承的問題上，李嘉誠可謂煞費苦心，安排嚴謹而周密，自成一統，沒有盲目效仿西方家族企業的治理傳承模式，而是結合自身的實際情況，作出了有針對性的安排。

李嘉誠曾經這樣評論長子李澤鉅：“Victor在任何時候都可以頂替我的位置，Victor是個很負責的人，高層的花紅及薪金都由我批準，他只有蝕底（吃虧），并無著數（占便宜）。”

李澤鉅從斯坦福大學畢業后，22歲在父親的安排下進入長實集團工作，25歲擔任長實集團執行董事，29歲升任長實集團副總經理，42歲出任長實集團董事總經理。

在擔任長江基建主席期間，李澤鉅斥資逾2000億港元海外收購了11項英國、加拿大和澳大利亞等國的基建項目，涉及電力、水務、天然氣供應等項目。2010年10月，長江基建以700億港元收購英國電網，成為李氏父子海外收購的最大項目，也讓長江集團成為英國最大電力供應商之一。

李澤鉅平時為人低調沉穩，已婚并育有三女一子。每次的記者會上，他都是坐在父親的右邊，很少主動回答問題，除非父親讓他補充發言。輿論認為他有點保守，但李嘉誠卻對這位長子贊賞有加，并在接受英國傳媒采訪時稱，李澤鉅由底層做起，直至掌管一家龐大的企業，“如果懦弱無能，沒有主見，絕對不能擔此重任。”

相比李澤鉅，次子李澤楷就顯得有點“叛逆”了。他不是一個傳統的學生，未完成學業就離開了斯坦福大學，進入加拿大多倫多一家投行開始職業生涯。回到香港之后，在和記黃埔集團工作過一段時間。

1990年，李澤楷用4億美元在香港創辦Star TV，3年后以9.5億美元的價格，出售給傳媒大亨默多克，李澤楷因此名聲大震。

1994年5月，李澤楷實現在新加坡借殼上市，并將公司改名為盈科亞洲拓展，1995年底他從英之杰太平洋購入魚涌皇冠車行大廈，作價6.75億港元，短短8個月后即售予置地，凈賺1.35億港元。

1998年，憑借當時只是紙上談兵的“數碼港”計劃，李澤楷從香港特區政府手中免費取得一塊64英畝的土地，得到了“數碼港獨家開發權”，后成為業界以科技包裝地產的典型案例。

李澤楷出手慷慨，不拘小節，能夠博得各行頂尖人士的助力，他的團隊精英云集。他有強烈的自主精神，不愿意遵從家族規矩和父輩權威，更愿意自主創業。

從這一系列的事件可見，李嘉誠兩個兒子的性格、作風完全不同。很多人在揣測：李嘉誠到底要怎么分配家產呢？

2012年5月26日，李嘉誠突然把分家的方案向媒體和盤托出：

未來長和系旗下所有資產交給長子李澤鉅管理，包括逾40%的長江股份及和記黃埔的股權，還有逾35%的赫斯基能源權益。這三塊業務是李嘉誠旗下最值錢、權重最大的資產。

對于次子李澤楷，李嘉誠表示：“我會全力幫助他收購心儀的公司、拓展新業務，資助金額會是他所擁有的資產的數倍。”

對于自己的承諾，李嘉誠從未忘記。他將財產的三分之一捐給社會，為此成立“李嘉誠基金會”。他表示，基金的規模早已經超越他個人定下的目標，基金會未來由兩個兒子共同管理，希望兩個兒子都開心。

這是一個相當理想的財產分配方案。長子李澤鉅作為接班人，符合中國人的文化傳統，加之多年來他一直獲得父親的悉心栽培，在企業內的地位也比較牢固。次子李澤楷個性張揚，有開拓精神，李嘉誠將其推向自主創業的舞臺，并給予資金上的支持，也算是獨具慧眼。

傳承是一項未雨綢繆的系統工程，李嘉誠曾經表示，用分家來傳承，而不是在自己去世后，下一代用訴訟來分家。這樣的安排，是為了兩個兒子，可以有兄弟做。

李嘉誠把兩個兒子分開，讓他們各自的潛能盡可能多地發揮出來，把家族資產的潛在價值充分釋放出來，不得不說是其人生智慧的一次集中展現。

希望下的“裂變”：四個兄弟四條路

希望集團，最初是四川新津縣劉氏四兄弟在1982年創辦的一個鵪鶉養殖場。四兄弟以年齡排序，分別是劉永言、劉永行、劉永美、劉永好，即“言行美好”。他們都有大專以上的學歷，“下海”之初只有1000塊錢的資金。

然而，靠著養鵪鶉、生產鵪鶉飼料和雞飼料，加之其他收入，七年后，他們就積累了1000萬元的資金。1989年4月，“希望”研制出了和洋飼料技術含量、效果完全一樣，但成本更低的高檔豬飼料，迅速打開了市場，企業逐步向全國擴張，打開了希望集團的輝煌一幕。

1997年，《福布斯》雜志上公布當年度全球最富有的500個富豪名單中，就有劉永行，他代表希望集團以資產8億美元入選，排第219位，是中國內地唯一的上榜者。可就在很多人對希望寄予厚望的時候，希望集團卻突然爆出“分家”的消息。

很多人擔心希望集團“分家”，會導致四兄弟劍拔弩張，可大眾看到的卻是他們一副平和的姿態。劉永好說：“我不太贊成‘分家’的說法，這容易引起誤解，對希望集團內部發生的情況，我認為還是用‘明晰產權’的概念比較準確。”

四個兄弟的性格迥異，老大憨厚內向，但思維敏銳；老二富有實干精神；老三為人謙和，不善言辭；老四性格開朗、思維敏捷。老三是四個兄弟之中最早扔掉“鐵飯碗”下海創業的，他靠養鵪鶉起家，成為當地有名的企業家。1993年，全國政協會議決定吸納一批民營企業家作為政協委員，四川省決定在希望集團選拔一位代表。老三不善言辭，就提議在其他三兄弟中選擇。結果，善于外交和把握機遇的老四劉永好，就成了最佳人選。

劉氏四兄弟在志趣方面也不一樣。老大劉永言善于鉆研，想做“中國的愛迪生”，很快就成為廠里的技術革新能手。后他被推薦到成都電子科大攻讀電子計算機專業，他對電子技術研究傾注了極大的熱情，并研發出十幾項專利技術，科研就成了他事業發展的主要方向。

老三劉永美畢業于四川農學院，早就離開機關單位做個體戶，辦了“育新良種場”，后來發展成希望集團的總廠，這里就成了他事業的發祥地。有了一定的資產后，他開始涉足房地產，第一個項目就是建造了成都最高檔次的花園別墅，另外還有一座五星級的希望大酒店和商業街，總投資近10億元。

老二劉永行和老四劉永好一直為共同的理想攜手前行，希望飼料在全國的事業幾乎就是靠他們打造出來的。然而，不同的工作經歷、不同的價值取向和思維方式，以及對形勢的判斷，決定了兩兄弟需要各自運籌帷幄。他們最大的差異在于經營理念，劉永行堅持以產品經營為主，資本經營是輔助性的手段，他希望在飼料方面專心經營。劉永好則認為，做好產品經營的同時，也要通過資本運作加速擴張，走“多元化”的道路。不同的潛質和分工，造就了兩位不同的企業家。

就這樣，四兄弟各自選擇了適合自己的路。在他們看來，分開是為了經營得更好，這是主動的選擇，也是理性的選擇。