通用電氣的杰克·韋爾奇認(rèn)為：管理者過于關(guān)注員工的錯誤，就不會有人勇于嘗試。而沒有人勇于嘗試比犯錯誤還可怕，它使員工固步自封，拘泥于現(xiàn)有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工重點不在于其職業(yè)生涯中是否保持不犯錯誤的完美記錄，而在于是否勇于承擔(dān)風(fēng)險，并善于從錯誤中學(xué)習(xí)，獲得教益。通用能表現(xiàn)出很強的企業(yè)活力，與韋爾奇的這種對待員工錯誤的方式有莫大的關(guān)系。

在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國3M公司。

美國的3M公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為“產(chǎn)品冠軍”。公司鼓勵每個人關(guān)心市場需求動態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識，公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個新產(chǎn)品開發(fā)試驗組，該組由R&；D部門、生產(chǎn)部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由“執(zhí)行冠軍”管理者，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗組，并且保護(hù)試驗組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出“式樣健全的產(chǎn)品”，試驗組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場。有些開發(fā)組經(jīng)過3～4次的努力，才使一個新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。3M公司知道千萬個新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一至二個。一個有價值的口號是“為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻”。“接吻青蛙”經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是“如果你不想犯錯誤，那么什么也別干”。

日本富士Xerox公司從1988年就開始實施“關(guān)于事業(yè)風(fēng)險投資與挑戰(zhàn)者的綱領(lǐng)計劃”。如果公司員工的新事業(yè)構(gòu)思被公司采納，則公司和提出人就共同出資創(chuàng)建新公司。并保證三年工資。假如失敗了，仍可以回到公司工作。對于新創(chuàng)立的公司，不但給予資金的支持，還給予經(jīng)營與財務(wù)等必須的人才的支持。

對研究開發(fā)的成功，實行獎勵與特別獎勵已是普遍的事情。但對于研究的失敗，卻有著較大的差別。在一些企業(yè)，對于失敗的項目，不但沒有認(rèn)真地深度概括失敗的原因，而是采取了對項目全盤否定的做法。雖然很多公司也都明白研究開發(fā)是允許失敗的，但常常不能正確地對待失敗。3M公司允許工程師們工作時間的15%在實驗室中進(jìn)行自己感興趣的研究開發(fā)。努力創(chuàng)造輕松自由的研究開發(fā)環(huán)境。如果你的創(chuàng)造性構(gòu)思失敗了，那也沒關(guān)系，你不會因此而遭到冷嘲熱諷，照常可以從事原來的工作。公司依然會支持你的新構(gòu)思的試驗。在日本的一些企業(yè)，有著“敗者復(fù)活制”和“失敗大獎”的表彰制度。旨在給予失敗者的挑戰(zhàn)精神的激勵和從失敗中尋找成功的因素，把失敗真正作為成功之母，從而最終獲得成功。

優(yōu)秀的管理者在員工犯錯的情況下，是不會一味責(zé)怪的。他們會寬容地面對他們的錯誤，變責(zé)怪為激勵，變懲罰為鼓舞，讓員工在接受懲罰時懷著感激之情，進(jìn)而達(dá)到激勵的目的。每個人都是需要鼓勵的，有鼓勵才能產(chǎn)生動力。批評的同時給予適當(dāng)?shù)目隙ǎ挥邪盐蘸昧耍拍艹蔀橐幻錾墓芾碚摺?

洛伯定理

美國管理學(xué)家·洛伯說：“對于一個經(jīng)理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。”

國外兒童教育學(xué)家做過一個有趣的試驗，把幾個兒童依次單獨放在一個藏著監(jiān)視器的小房間里，告訴他，身后有一個玩具，但是，要求他無論玩具發(fā)出什么動靜都不要回頭看，試驗的結(jié)果是，所有的孩子最后都忍不住回頭偷看了一下，試驗的關(guān)鍵在下一步，每一個孩子從房間出來后都被問到是不是回頭看了，有些孩子承認(rèn)了，有些孩子就堅持說自己沒看。教育學(xué)家說，孩子回頭是正常的，因為他們的自治力抵抗不了玩具的誘惑，但是，孩子應(yīng)該有能力控制自己不撒謊。

一個經(jīng)理人在管理一個組織的時候，要給予下屬一定的自主空間，鍛煉下屬的獨立處理事物的能力。如果一直是高壓政策，對誰都不放心，大權(quán)獨攬，像一個掌管全局的大管家，下屬不過是他命令和思路的執(zhí)行者，不需要頭腦，不需要主見，只是執(zhí)行而已。這樣的經(jīng)理人盡管也可以把一個組織管理的井井有條，可他手下的員工卻被日復(fù)一日地管理成了只會聽話、行動的“好同志”，一旦他不在場時，屬下就成了一群無頭蒼蠅，紀(jì)律開始散漫，工作效率開始降低，有事誰也不愿負(fù)責(zé)任——因為平時誰也沒負(fù)過責(zé)，又怕一旦出了差錯沒法交代。

所以，對于一個經(jīng)理人來說，不要大權(quán)獨攬，事事親力親為，該授權(quán)時則授權(quán)，否則自己累得心力交瘁不說，員工也會對工作缺乏關(guān)心和熱忱，時間長了，會使下屬產(chǎn)生依賴心理或不被信任的感覺，并在你不在的時候無所適從，互相推諉、錯失良機。

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。”

經(jīng)理人首要的任務(wù)，是扮演好教練的角色，也就是負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)人才的延續(xù)，企業(yè)管理者要負(fù)責(zé)培育、激勵員工、激發(fā)員工潛能，同時，企業(yè)管理者也通過合理地授權(quán)給員工可以發(fā)揮的機會和表現(xiàn)的舞臺，讓他們能從中得到磨練與成長，培養(yǎng)為具有判斷、創(chuàng)新能力的人才，而管理者者本人也才能有更多的時間去作更重要的決定及思考企業(yè)的遠(yuǎn)景方向。

老子說：“治大國若烹小鮮”。就是說，治理大國應(yīng)當(dāng)像煮小魚一樣，不能隨意去攪擾它（否則小魚就殘碎了）；同樣，企業(yè)管理的最高境界就是讓員工感受不到你的存在，他能夠目標(biāo)明確、自我管理、自我激勵，把個人價值與企業(yè)價值有機地結(jié)合起來，在實現(xiàn)個人價值的同時，也為企業(yè)創(chuàng)造價值。

彼得定理

彼得原理有時也稱為“向上爬”原理。美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論：每一個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每一個都隸屬于其中的一級。在各種組織中，由于習(xí)慣于對某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升提拔到不稱職的地位。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而后無所作為。

柳傳志在接受北青報采訪時曾說，公司是以發(fā)展為目標(biāo)的，企業(yè)要做的就是把員工放到合適的崗位，產(chǎn)生最大的價值。

金山軟件副總裁、珠海金山軟件公司總經(jīng)理兼人力資源總經(jīng)理王春偉也曾說過：“把業(yè)務(wù)能力非常優(yōu)秀的人提拔到管理層，是公平的也是無可奈何的。公平的是企業(yè)發(fā)展到一定時候的確涌現(xiàn)出一些專業(yè)能力出色又有帶隊能力的人，提拔他們符合企業(yè)的激勵機制。但不是每個人都合適管理。管理是門科學(xué)也是一門藝術(shù)，里面充滿著‘人’學(xué)。你讓一個業(yè)務(wù)能力強，但性格非常內(nèi)向的人去管理，那肯定勝任不了；你讓一個看似有管理能力但利欲熏心的人去管理團隊，那整個團隊一定會帶散了。所以說，企業(yè)選拔管理者的時候在衡量他業(yè)績的同時更加在乎他的為人和性格，一個管理者如果沒有一定的威信和號召力，怎么可以聚集正氣，沒有正氣又怎么能聚集人氣呢。所以說，一個優(yōu)秀的管理者除了要有專業(yè)魅力，還要有人格魅力！”

日本松下公司在提升員工時，就采取了“因才適用”的提升制度。它除了以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)外，還要綜合考核員工的才干、品德、經(jīng)驗是否可以勝任另一新的職務(wù)，避免了員工提升后無法適應(yīng)新崗位的情況產(chǎn)生，在激勵被提升員工的士氣的同時，也帶動了其他員工的努力，從而造就了更加優(yōu)秀的人才。

對一個組織而言，一旦相當(dāng)一部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯不前。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升“的員工晉升機制，不能因某一個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。另外，還應(yīng)為員工的發(fā)展設(shè)立多種職業(yè)晉升通道，比如從技術(shù)到高一層技術(shù)、從技術(shù)到管理、從管理到管理等等，因人而異。如果晉升通道狹窄，優(yōu)秀員工就只能緊盯管理崗位。然而，并不是每一位在專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工，都能扮演好管理者的角色。更多的時候，管理者不但要有專業(yè)知識，更要有其特定的綜合素質(zhì)。因此，企業(yè)要謹(jǐn)防把優(yōu)秀的專業(yè)人才變成無能的管理人員。

250定律

現(xiàn)代經(jīng)營者提出“用戶至上、信譽第一”的口號，就是向客戶提供全面滿意的服務(wù)（包括物質(zhì)需求和精神需求），這是樹立企業(yè)形象和提高企業(yè)信譽最有效的方式。

美國著名推銷員喬·吉拉德在商戰(zhàn)中深度概括出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。

這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認(rèn)真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后，都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。

沃爾瑪從創(chuàng)建之日起，公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓為公司制定了“顧客是上帝”座右銘；已經(jīng)成為沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。可以從以下幾條原則看出：

1.日落原則

這是沃爾瑪公司的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲，不管要求是來自小鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來自于繁華商業(yè)區(qū)的闊佬。日落原則起源于公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作，為什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原則已成為沃爾·馬特公司企業(yè)文化的重要部分，也是沃爾·馬特在顧客服務(wù)方面倍受贊賞的重要原因。日落原則的核心就是立即服務(wù)，這一原則是與尊重個人、注重顧客服務(wù)及精益求精的信念一脈相承的。沃爾瑪公司認(rèn)為，他們的顧客生活在一個日益繁忙的世界里，各人都在為各自的生計忙碌著，日落原則能夠體現(xiàn)出沃爾·馬特公司時刻為顧客著想的經(jīng)營宗旨。

2．“比滿意更滿意”原則

許多年前，山姆·沃爾頓就對其員工提出了一個頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務(wù)，一項服務(wù)做到讓顧客滿意還不夠，還應(yīng)努力想方設(shè)法加以改進(jìn)，以期提供比滿意更好的服務(wù)。山姆·沃爾頓認(rèn)為：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷改進(jìn)服務(wù)，給予他們更好的服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過了顧客原來的期望。沃爾·馬特應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)。”沃爾瑪公司真的做到了這一點。顧客對公司提供的“超過期望”的服務(wù)贊不絕口。沃爾·馬特公司每天都收到大量的感謝信。許多時候，顧客們寫信表達(dá)謝意僅僅是因為一個微笑，或是公司員工記住了他們的名字，或公司員工幫忙提送了他們買的東西，而更多的情況下，顧客寫信是為了表揚公司員工的英雄行為，如一位名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童從馬路中央推開，避免了一起交通事故；另一位名叫費力斯的員工對在其店中突發(fā)心臟病的顧客實行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安；一位名叫安蒂的員工主動延長工作時間，帶一位母親精心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會。這些包含于普通日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，給沃爾瑪公司帶來了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購物，因為在這里，他們總感到十分親切。

3．“十步服務(wù)”原則

所謂“十步服務(wù)”，就是沃爾瑪公司要求員工：無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。這一成功的原則是創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提出的。還在讀大學(xué)時，山姆·沃爾頓就十分有抱負(fù)，也很有競爭精神。在密西西比大學(xué)，他決定要競選校學(xué)生會主席。他認(rèn)為自己找到了一條迅速提高知名度，成為學(xué)生領(lǐng)袖的捷徑，這個方法很簡單，就是對在校園里遇到的每一位學(xué)生，在他們開口之前，先跟他們打招呼，盡可能與他們交談。他說：“如果我認(rèn)識他們，我會主動叫他們的名字打招呼，即使我不知道他們的名字，我也主動打招呼，這樣，久而久之，我?guī)缀醭闪舜髮W(xué)里認(rèn)識人最多的人，這些人后來在競選中認(rèn)出了我，把我當(dāng)作他們的朋友，我如愿擊敗了所有對手而當(dāng)選了。”山姆·沃爾頓把這一成功經(jīng)驗帶入了他的商業(yè)帝國，并加以完善，逐步使之成為具有鮮明公司特征的企業(yè)文化的一部分。

顧客是企業(yè)賴以生存、發(fā)展的真正基礎(chǔ)，為此，企業(yè)經(jīng)營活動的圓心是顧客，圍繞顧客轉(zhuǎn)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的永恒話題。企業(yè)經(jīng)營能否成功，關(guān)鍵在于顧客，取決于企業(yè)是否贏得顧客的信譽。現(xiàn)代經(jīng)營者提出“用戶至上、信譽第一”的口號，就是向客戶提供全面滿意的服務(wù)（包括物質(zhì)需求和精神需求），這是樹立企業(yè)形象和提高企業(yè)信譽最有效的方式。現(xiàn)在，“顧客就是上帝”已成為企業(yè)的座右銘。得罪了“上帝”，失去了“上帝”，那等于是在砸自己的飯碗！當(dāng)今世界經(jīng)濟迅猛發(fā)展，商品日益豐富，同類產(chǎn)品競爭對手的日益增多，使廣大消費者的眼光精益求精，日益挑剔，消費者的地位日趨顯赫，稍有不慎，潛在的顧客便失去。顧客越來越清楚，在買與不買、買多與買少的抉擇上，他們有生殺予奪的權(quán)力！