案例　雷諾—日產和戴姆勒的聯盟

受2008年金融危機的波及，戴姆勒集團和雷諾—日產聯盟的經營狀況都不太好。2008年戴姆勒集團的收入同比下降3.5％，凈利潤下降65％，而到了2009年，戴姆勒集團更是從盈利變成了凈虧損26.64億歐元，收入下降了20％；同時期雷諾—日產聯盟的業績更是慘不忍睹，2009年的虧損額甚至達到了30億歐元。

面對日益嚴峻的全球車市現狀，雷諾—日產聯盟和德國的汽車巨頭戴姆勒奔馳集團一拍即合，于2010年4月7日，它們正式對外宣布建立大戰略聯盟。不同于以往較高風險的絕對控股形式，這次雷諾—日產和戴姆勒的聯盟選擇了交叉對持3.1％的小額股份的形式進行，并將雙方合作的著力點放在了加強雙方技術合作的部分，這不僅有效地降低了戰略聯盟的風險度，杜絕資源浪費，而且能夠讓合作雙方都保持完全足夠的獨立運作能力，為雙方帶來快速客觀的實在利益。

雷諾—日產和戴姆勒此次的戰略聯盟合作項目范圍廣泛并且全面，其最大的特點就是合作互補性訴求十分明顯。比如，雙方這次聯盟的重點之一就是奔馳和雷諾在小型車領域上的相互合作。在小型車領域，戴姆勒奔馳的表現一直差強人意，無論是A級、B級還是更小的Smart都不算成功，每年的虧損至少在4億歐元以上。而雷諾的強項正是小型車，并且在小排量動力總成方面頗有建樹。通過這次的結盟，戴姆勒奔馳在小型車市場上的實力日益增強，已然有足夠的實力叫板競爭對手，應對競爭對手的施壓。

可以說，兩家的合作聯盟幫助戴姆勒奔馳大規模地打入了北美市場，而雷諾—日產在這次的合作中也獲益頗豐，其中最大的收益可能就是它得到了來自奔馳高端動力總成的共享。歐洲市場一直是雷諾—日產旗下英菲尼迪的最大目標，要想打入歐洲市場，豐富并且成熟的高端動力是必備條件，通過這次的戰略聯盟，日產得到了來自奔馳成熟的大排量高端動力技術的強力支持。

此次的聯盟合作雖然存在著一些問題，比如雙方在文化和制度上存在著很大差異，但這一戰略聯盟對各方的良好影響依然十分深遠。就雙方自身發展而言，二者的聯盟合作幫助戴姆勒奔馳和雷諾—日產拓寬了銷售市場，減少了對原市場的依賴性。另外，這場合并是雙方全球化的表現，為他們的資源優化配置節省了大量開支，也抬高了公司的股價，增強了公司的競爭力。

案例分析

受2008年的金融海嘯影響，戴姆勒奔馳和雷諾—日產因自身的發展需要而結成了聯盟，雙方的聯盟合作給彼此都帶來了益處。二者的聯盟取得很大成功的原因就在于，首先，戴姆勒奔馳和雷諾—日產對彼此的品牌、企業文化都給予了充分尊重和信任，這保證了它們各自的獨立經營地位；其次，雙方能夠形成強有力的互補優勢，使聯盟真正實現了顯著的協同效應，提高了各自的盈利能力，進一步開拓了新市場，鞏固了老市場，從而形成一種雙贏的局面。