同級部門間的關(guān)系，是指在企業(yè)內(nèi)部各個部門的活動過程中，同一層級部門之間存在的一種部門之間的橫向關(guān)系。

如何處理好同級部門關(guān)系，是每一個部門主管都必須認真解決好的重要問題。同級部門關(guān)系具有直接、經(jīng)常、密切、頻繁的特點，因而在一些問題上產(chǎn)生分歧和矛盾的機會也就比較多，如果處理不當，就容易產(chǎn)生隔閡，造成內(nèi)耗，給工作帶來一定的影響。如果處理得當，同級部門之間融洽和諧，配合默契，就會增加企業(yè)的向心力和凝聚力，形成共同的合力，推動工作的開展，保證事業(yè)的成功。

1.以誠相待

真心誠意地對待別人，友好和善地與他人相處，這是人與人交往的基本規(guī)范和總體要求，同樣也是部門主管處理同級部門關(guān)系的首要原則。

精誠所至，金石為開。即只要真心實意、以誠相見地與人相處，就會使人感化。無論在何時、何地、何種情況，都可以將事情辦好。由于同級部門之間是朝著企業(yè)統(tǒng)一的大目標、大方向而邁進，因此彼此之間精誠團結(jié)，密切合作是理所當然的。

2.及時溝通

人與人之間在某些觀點上不一致是很正常的，各部門之間由于認識、思想上的不一致，出現(xiàn)分歧、產(chǎn)生矛盾也是常有的現(xiàn)象。面對問題、分歧、矛盾，不同部門之間應正視客觀現(xiàn)實，要及時通過討論和自我批評，使問題得到溝通解決，自覺維護整體和其他領(lǐng)導成員的威信。

3.互相支持

同級部門之間的工作時常會遇到一些交叉、重復，也會有一些需共同協(xié)商處理的事務。對于這些重疊工作，同級部門之間應相互理解和支持。只有相互支持，才能相互配合。對于交叉重復的事務，同級部門之間可以共同商討，不得擅自做主處理。

4.各司其職

同級部門之間應該從工作大局出發(fā)，按照優(yōu)勢互補的原則，進行科學分工，明確彼此責權(quán)。不同部門的成員都要盡心盡職地為企業(yè)整體目標的實現(xiàn)創(chuàng)造條件，為其他部門提供方便并且相互支持、相互補充，而決不要相互拆臺。拆對方的臺，就等于拆整個事業(yè)的臺；而補對方的臺，就等于補整個事業(yè)的臺，也就等于補自己的臺。因此，同級部門要按照分工行權(quán)，不要越權(quán)。

5.同舟共濟

由于各個部門的分工不同，工作內(nèi)容也許會有輕重、主次之分，但就部門關(guān)系而言，其實質(zhì)上應是平等關(guān)系。因此各個部門都要真誠相待、平等相處、互相信任、互相尊重、坦蕩行事；不能相互猜疑、互相戒備、互相妒忌。遇事要發(fā)揚民主作風，重大決策、重大問題須經(jīng)集體討論。為完成企業(yè)的統(tǒng)一目標，完善顧客服務，應齊心協(xié)力，同舟共濟。部門之間有意見分歧時應心平氣和地進行辯論，切忌強加于人的家長作風。

6.委曲求全

在解決同級部門之間在工作中的一些分歧和矛盾時，部門主管應持顧全大局、維護團結(jié)的態(tài)度，對一些零星瑣事，采取委曲求全的態(tài)度，不予追究。即使遇到一些棘手的大事，也應多做自我批評，對同級部門講究方式、方法，盡量心平氣和，以理服人，在化解矛盾、糾紛的基礎(chǔ)上，建立更牢固的團結(jié)關(guān)系。

7.減少誤會

同級部門之間平等、合作的特殊關(guān)系，決定了在日常生活中，彼此之間應經(jīng)常保持聯(lián)絡(luò)，及時溝通情況，進行感情、信息交流，這樣才能互相了解、互相信任，減少一些不必要的誤會和摩擦，形成一股較強的合力，保證共同目標的順利實現(xiàn)。

8.寬以待人

同級部門在認識自己時，應多看不足，不要因為取得一點成績，就沾沾自喜。相反，對待兄弟部門，則要多看長處，少看短處，揚長避短，給予鼓勵，見賢思齊，不怕別人超過自己。要虛心學習別人的長處，增長才干，共同進步。嚴以律己，寬以待人，才能在同級部門之間形成相互信任、友好、寬容和諧的氣氛，贏得同級部門的稱贊。

9.粗中有細

作為部門主管有必要站在宏觀角度，冷靜分析本部門和同級部門在整個管理機構(gòu)中分別處于什么位置，部門之間的依存關(guān)系如何，然后分清主次，權(quán)衡利弊，鑒別優(yōu)劣，掂量輕重，選擇一些與自己工作沒有直接聯(lián)系的同級部門，作為一般交往的對象，而對自己影響比較大，接觸頗多的同級部門，作為重點交往的對象。這樣做既可確保自己將有限的時間、精力集中起來考慮大事，又協(xié)調(diào)了與各個同級部門之間的關(guān)系。

滿足員工的需要

面對顧客的辱罵，你一定要保護你的顧客服務人員。事實上，員工的自尊常常被管理者所忽視。許多公司都把注意力集中在如何讓顧客滿意至上，無論顧客的要求多么無理，顧客的態(tài)度多么惡劣，公司都希望他們的顧客服務人員能夠忍耐下來。這種觀點的缺陷在于忽視了員工的需要，必然會導致那些顧客服務高手——優(yōu)秀員工的流失。

生活中不乏一些這樣的人，他們總愛把自己的積怨一股腦撒在不敢還口的人身上；不知什么時候他們會走過來或打電話過來向你的第一線人員開火。這時，員工的主管就必須插手了！并且要迅速、技巧性地平息顧客與服務人員間的沖突。

1.尋求幫助

當顧客與員工發(fā)生沖突時，員工可以暫時離開那位顧客，去找人幫助解決。

這種處理沖突的方法并不是很好的方法。因為顧客一個人留在那里，火氣會更大，應該盡量避免出現(xiàn)這種局面。當然，如果員工的確無計可施，也完全可以這樣做。

2.設(shè)立監(jiān)督員

一些企業(yè)設(shè)立了監(jiān)督員以應對顧客與員工的沖突，實踐證明比較有效。一群顧客服務人員在同一地點工作，精明的監(jiān)督員一眼就能看出誰有了麻煩，他會立即不動聲色地走入現(xiàn)場。這樣，員工得到了保護，顧客也不用一個人等著，監(jiān)督員可以迅速做出決定，讓顧客平靜下來。

3.設(shè)置即時信號系統(tǒng)

有的企業(yè)設(shè)置了即時信號系統(tǒng)，這樣員工遇到麻煩時按下按鈕，經(jīng)理就會立刻接收到信號，從而立刻做出反應。

讓服務人員無條件地忍耐顧客的無理要求、惡劣態(tài)度，這種觀點是錯誤的。事實上，對待懶惰或危害企業(yè)的行為，你可以采取毫不客氣的態(tài)度，當然必須注意講話的場合和方式。

4.尊重員工的尊嚴

最好避免在公共場合對員工提出忠告、批評或懲罰，因為沒有誰會愿意在同事面前受上司的訓斥。讓員工感到尷尬、惱火或被歧視的批評會得不償失。

5.傾聽員工的需求

另外還要尊重員工的合理要求，傾聽員工的需求，并且允許員工做一些自己的事情，這包括鼓勵員工自修，允許他有時間去上課等等。這是一個良性的互動。

當有員工要求更新鮮、更有吸引力的工作時，就應鼓勵員工們找出一條提高技能的途徑，使他們成為公司的頂梁柱。如果你手頭有一項稍微超出某位員工能力范圍的工作，不妨考慮交給他做。因為對員工來說，全神貫注地投入工作，并在工作中提高對自身的要求，也是一個獲得成長的機會。

6.尊重員工的選擇

尊重員工的需求，也包括尊重員工離開的選擇。當一位比較出色的員工告訴你他接受了另外一個工作時，對他的離去你應該表示遺憾；如果他是因為找到了在你的組織中無法提供的機會而離開的，你應該為他感到高興，并表達良好的祝愿；對員工的離開不要做出任何承諾，看看是否有回旋的余地；促使該員工留下來的辦法應該對整個部門有好處；如果容納的條件不妥當，就不要提出來；從日常管理技巧來看，如果希望能留住優(yōu)秀的員工，你就應該經(jīng)常表達對他們的器重，并對他們做出的每一項具體貢獻表示感謝。

服務新員工：上崗培訓與引導

上崗培訓與引導對于新員工的成長至關(guān)重要。像惠普、微軟這些成功的國際知名大企業(yè)，其員工內(nèi)部培訓往往都堪稱典范。員工初到企業(yè)首先進入的是學習投入階段，在這一階段員工需要找到“兩個定位”：

一是公司對個人職業(yè)生涯發(fā)展的定位：我會在這個公司里有發(fā)展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養(yǎng)今后職業(yè)生涯所需要的技能？等等。

另外一個定位是個人在團隊里的定位：公司對我這個崗位的期望值是什么？一個部門（或項目小組）里的團隊成員對我的要求是什么？這個企業(yè)部門的文化是怎樣的？

員工是企業(yè)最重要的財富源泉之一。而新員工則是潛在的有待挖掘的寶藏。因此，公司還要投入相應的管理人員，花一定的時間并安排一定的費用來對他們進行培養(yǎng)。對于新員工來說，上崗培訓相當于一種專業(yè)學習。

企業(yè)內(nèi)部培訓，關(guān)鍵是要解決兩個問題：一是知識更新，二是活學活用。這是使新員工迅速融入企業(yè)，在新的崗位上迅速調(diào)動自身資源儲備、開發(fā)自身潛質(zhì)的必由之道。

企業(yè)培訓的終極目標是讓員工運用所學的知識解決企業(yè)的實際問題。為此，針對新員工培訓，企業(yè)應該提出注重實效的培訓程序：

1.要明確問題

確定了明確的培訓對象后，由企業(yè)和培訓組織者（如管理咨詢公司），共同確定本次培訓對象所需要解決的問題。該問題必須是受訓對象所切實需要解決的。為此，首先要對受訓對象進行需求調(diào)查。一般包括兩類問題：

（1）你認為公司發(fā)展最需要解決的最重要的問題是什么？如果你擔任首席執(zhí)行官，你認為應如何解決該問題？

上述問題的提問目的是為了提升員工對公司的認識和加強自身的使命感和責任感。

（2）你的任務是什么？你認為完成任務的關(guān)鍵問題是什么？如何解決該問題？

這一問題告訴員工明確目標，解決問題就能更快地。

在每個受訓的新員工在確定問題后，必須以書面形式提交給企業(yè)培訓主管和授課專家。

2.確定自學材料

由培訓組織者根據(jù)明確的問題，確定學習材料。學員在給定時間內(nèi)自學。邊學習邊思考如何解決自己的問題。在學習中遇到的問題可以向?qū)＜艺埥獭Ｖ挥惺苡枌W員自己有了急切需要解決的問題，才能集中思路，提高學習效率。而只有圍繞著自己的問題來自學有關(guān)材料，學習才有了動力。因此，如何組織可靠的自學材料其中大有學問。

3.問題草案

受訓學員在參加培訓之前必須針對自己所提出的問題，進行初步研究，并以書面形式，拿出解決問題的草案。

4.專家培訓

由培訓組織者根據(jù)確定的問題確定需學習的有關(guān)課程，并聘請有專家進行集中授課學習。專家授課的目的是使培訓人員進行知識更新。因此，為了確保知識更新，每門課均需進行知識考試，以確保受訓學員真正下功夫認真學習。

5.研討座談

在集中授課過程中及培訓結(jié)束后，學員與專家舉行研討座談，學員就自己在制定方案的過程對中所遇到的問題，與專家進行溝通。

6.方案答辯

通過學習和溝通，給定時間，由學員完善自己的問題解決方案并進行答辯。答辯時，主要由公司內(nèi)部相關(guān)領(lǐng)導和培訓組織者的有關(guān)專家組成答辯委員會。答辯成績作為受訓學員的考核成績備案。

為員工提供公平合理的發(fā)展舞臺

公司雖然無法針對每個員工制定他們的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。但是卻能夠給員工提供一個透明的、公正合理的發(fā)展機制，讓員工對未來職業(yè)發(fā)展目標有個清晰的認識。

企業(yè)與員工的晉升有關(guān)的決策有三種，這些決策的方式將會對員工的工作動力、工作績效產(chǎn)生不可磨滅的影響。

1.資歷、能力，哪個因素對于員工的晉升更重要

企業(yè)晉升員工的決策依據(jù)是資歷還是能力？還是依據(jù)兩者結(jié)合的某種程度。從激勵角度而言，可能以能力為依據(jù)是最好的選擇。然而，能否將能力作為晉升的唯一依據(jù)將取決于多種因素。比如工會及一些無形的文化習慣、制度的影響；比如，美國公務員委員會規(guī)定政府管轄的公共企業(yè)，強調(diào)將資歷而不是能力作為晉升依據(jù)。

2.怎樣對員工能力進行科學評價

當能力成為員工晉升的重要依據(jù)時，企業(yè)還必須決定如何對能力加以界定并衡量。對過去的工作績效的界定衡量是件很容易的事情：只要對過去的工作記錄用某種恰當?shù)脑u價工具評估就可以了。但是對員工的潛力做出評價，同樣對進行晉升決策有著重要作用。這樣就需要企業(yè)運用一些有效的程序?qū)T工未來的工作績效進行預測。

運用過去的工作績效作為標準來推斷，或假定員工在新的工作崗位上仍能夠順利地完成各項工作任務，是一種常用的衡量員工能力的方式。而有一些企業(yè)則運用測評的方法來評價員工的提升性和發(fā)展?jié)摿Γ灿械倪\用評價中心技術(shù)來進行評價。

3.晉升過程正規(guī)化或非正規(guī)化

當能力成為員工的晉升依據(jù)時，企業(yè)還必須決定晉升過程的正規(guī)化與否的問題。許多企業(yè)仍然依靠非正規(guī)渠道來提升員工。他們對于企業(yè)是否存在空缺職位以及空缺職位的要求嚴格保密。于是，晉升決策往往是由企業(yè)的主要管理人員從他們所認識的的員工或是從某些給他們留下過印象的員工中挑選出來。這種不能讓員工知道職位空缺、晉升標準、晉升決策過程的決策，無形中卡斷了工作績效和晉升間的關(guān)系。在這種情況下，晉升作為一種獎勵的影響作用就大大降低了。

因此，許多企業(yè)制定并發(fā)布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序，并向員工提供正式的晉升政策解釋，詳細說明員工獲得晉升的資格。這種做法至少有以下兩個好處：一、可以確保企業(yè)在出現(xiàn)空缺職位時，所有合格的員工都能被考慮到；二、在員工的腦子里，晉升成了一種與工作績效緊密相連的獎勵。

企業(yè)建立服務于員工晉升的良好通道，就應該采用一種正規(guī)的透明的晉升機制，真正地以員工的能力為衡量標準，給員工提供一個有效的、可信的、公正的晉升預期。這樣有助于員工幫助企業(yè)完善顧客服務。

提升內(nèi)在服務質(zhì)量