企業在提供服務產品的過程中，企業的員工是一個非常關鍵的因素。盡管有些服務產品是由機器設備來提供的，如自動售貨服務、自動提款服務等，但零售企業和銀行的員工在這些服務的提供過程中仍起著十分重要的作用。對于餐飲服務、醫療服務等那些要依靠員工直接提供的服務，員工就顯得更為重要。因為，高素質、符合有關要求的員工的參與是提供優質服務的一個必不可少的條件；并且員工服務的態度和水平也是決定顧客對服務滿意程度的關鍵因素之一。
一個高素質的員工能夠彌補由于物質條件的不足可能使消費者產生的缺憾感，而素質較差的員工則不僅不能充分發揮企業擁有的物質設施上的優勢，還可能成為顧客拒絕再消費該企業服務的主要緣由。考慮到人的因素在服務營銷中的重要性，克里斯蒂安·格隆羅斯提出，服務營銷實際上由三個部分組成：
外部營銷包括企業服務提供的服務準備、服務定價、促銷、分銷等內容；內部營銷則指企業培訓員工及為促使員工更好地向顧客提供服務所進行的其他各項工作；互動營銷則主要強調員工向顧客提供服務的技能。
一個企業要提高營銷水平，首先要處理好人的因素，即必須根據服務的特點和服務過程的需要，合理進行企業內部人力資源組合，合理調配好一線隊伍和后勤工作人員。以一線員工為“顧客”，以向顧客提供一流的服務為目的，開展好企業內部營銷工作。
顧客評價企業服務質量的一個重要參照系是—線員工的服務素質和能力，并且如果要形成并保持一支素質一流、服務質量優異的一線員工隊伍，企業管理部門就必須要做好員工的挑選和培訓工作，同時要使企業內部的“二線”、“三線”隊伍都圍繞著為一線隊伍的優質服務提供更好的條件這一中心展開。只有為一線員工創造了良好的服務環境，建立了員工對企業的忠誠，進而才能實現為顧客服務的熱忱，通過較高的服務質量贏得顧客對企業的忠誠。服務利潤鏈對這一思路做出了很好的說明。
服務利潤鏈理論認為，在員工滿意、忠誠，能力和服務效率，顧客價值、顧客滿意、顧客忠誠，以及企業利潤、成長能力之間存在著直接相關的關系。
服務利潤鏈的基本邏輯是：企業獲利能力的強弱主要是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠度是由顧客滿意度決定；顧客滿意度是顧客認為所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要由員工來創造；員工創造價值是由對公司的忠誠度決定的；而員工對公司的忠誠取決于其對公司是否滿意；滿意與否主要應視公司內部是否給予了高質量的內在服務。
“公司內在服務質量”概念的提出，為企業實施內部投資確立了方向。在營銷管理中，企業所有活動的最終目的都是為了更好地為顧客服務。為了達到這一目的，企業首先還必須明確為“內部顧客”——即所有公司內部員工服務的重要性。因為公司為外部顧客提供的產品和服務都是由內部員工完成。為了更好地支持員工完成外部服務，公司當然必須首先為他們提供完善良好的內部服務。
有效地消除反激勵因素
作為團隊的主管，人們常遇到下面一些情況：當團隊成員需要付出額外努力的時候卻表現出不合作；不自愿做額外的工作；遲到、早退或曠工，而沒有合理的解釋；午餐時間拖長，盡量逃避工作，不能按時完成工作；不能達到要求的標準……
所有的這些表現都將意味著團隊成員在士氣或工作意愿方面出現了一些問題，這也是銷售團隊成員需要激勵的信號。此時，惟一的藥方就是對他們進行激勵。
團隊主管制定激勵計劃之前，必須徹底消除不良的工作環境，消除那些反激勵因素。盡管這是一項非常艱巨的任務，但是如果團隊的主管認真對待，仔細分析，就可以找到一些有效的消除反激勵因素的方法：
1.實施公平的報酬
薪酬和福利方案的積極作用在于它們能夠給銷售人員以壓力，能在很大程度上激勵銷售人員。但是，如果員工認為薪酬和福利存在著不足和不公平，它們會成為強大的反激勵因素。企業應隨著企業的發展及市場的變化不斷地評審薪酬計劃以便使它盡可能公平，并可以根據調查，與同行業其他競爭企業的薪酬計劃相比較，最大可能地保證薪酬的公平性。
2.明晰地界定工作
工作職責模糊不清和工作標準自相矛盾是影響員工工作能力發揮的最嚴重的反激勵因素。以銷售團隊為例，大多數銷售人員對工作的不滿是由于職責不清晰和職責沖突引起的。如果銷售主管能在工作描述中明確地定義銷售人員的工作職責及其在團隊工作中所處的地位，便可以有效地清除掉這一反激勵因素。在企業發展壯大的過程中，各銷售團隊之間以及團隊成員之間聯系的紐帶顯得更為重要。而明確、清晰地界定銷售人員之間及各團隊之間的工作職能是非常有必要的。
3.提供適當的指導
不適當的指導是一種最嚴重的反激勵因素。因為它的存在將導致銷售額的短期以及長期的下降，使有潛力的銷售人員得不到發展，嚴重的甚至會惡化未解決的人事問題，并導致優秀員工的流失。同時，適當的指導離不開對管理層有力的培訓與再培訓。并且在評價團隊管理者的業績時，一方面要看他們所管轄區域的銷售業績，另一方面還要看他們的指導技巧。
4.提供發展機會
許多企業沒有意識到，缺少晉升或個人發展機會等這些反激勵因素將使它們失去有管理潛力的骨干人員。在對員工進行評估時，應該準確判斷哪些人具有管理潛力，并提供給這些人以充分的發展空間與機會，不要讓他們感覺“英雄無用武之地”，從而產生跳槽的念頭。同時，這也是為企業培養和儲備管理人才的好辦法。
事實上，消除工作中的反激勵因素不是一朝一夕的事，而是一個連續的過程。市場環境、企業的市場戰略、國內外競爭形勢以及政府規定的變化，都要求銷售經理不斷地反復檢驗銷售團隊的工作描述、評估系統和培訓計劃。另外，員工的年齡分布情況、經濟環境以及大學畢業生對銷售事業的認識都可能改變可供聘用人員的狀況。這些動態因素要求銷售經理對銷售環境不斷地進行反復調查，以斷定并減少反激勵因素。
案例
百事的員工管理
美國百事可樂公司的總裁韋恩·卡洛韋認為百事可樂取得市場銷售的成功原因是其對員工管理的重視。具體來說，表現在以下內容：
1.對屬下了如指掌
卡洛韋每年要花兩個月的時間親自過問他屬下的550名管理人員的一些具體的工作情況，并與他們的上司及人事部門商討他們的未來。他對550名中的大多數人都了如指掌，因為他把自己40%的時間和精力都花在人的問題上。百事可樂公司還奉行優勝劣汰，管理者每年至少一次與他的下屬共同評價他們的工作。如果某個屬下不夠標準，管理者會再給他一段時間以觀后效。經過這段時間后，他已達到公司要求，管理者就會在第二年提高要求。
2.管理者接受下屬的評儀
百事可樂公司還有一個反饋計劃，即管理者也要接受下屬的評議。各級管理者也要常常反躬自省，經過員工們的評估，公司的管理人員將被分成四類，最低的將被淘汰，最高的理所當然得到晉升。
3.員工授權
卡洛韋鼓勵管理人員自己要迅速、獨立地作出對公司有利的決定。如公司全球性飲料部的主管羅杰·昂利克在與超級歌星邁克爾·杰克遜簽訂500萬美元的廣告合同時，沒有必要征得上司的同意，而只是在事后打電話告訴韋恩·卡洛韋就可以了。
4.允許失敗
百事可樂弘揚進取精神，對于積極上進，具有風險意識，事業心強的管理人員倍加受護，并且允許他們偶爾出現生意上的失敗。百事可樂公司總裁克雷洛·韋瑟厄普，在30歲那年就派往東京去處理業務。幾個月后，他計劃在日本銷售特種百事可樂，盡管他在紐約的上司認為這個提議非常的愚蠢，但還是放手讓他去做了，結果使得公司損失了300萬美元。事后，上司并沒有降他的職，只是叮囑他下次行事務必要小心謹慎，仍然要有冒險的精神。
5.滿足員工的自豪感
百事可樂公司總是能夠讓職員覺得自己與眾不同，并且讓他們重視自身的價值。公司總部150英畝的花園里，矗立著許多一流雕塑家的作品，豪華的健身房免費向全體職員開放。公司人員外出，坐的都是頭等艙位，住的都是五星級飯店。卡洛韋說：“我們是第一流的公司，職員當然也是第一。”
領導是為員工服務的“公仆”
在沃爾瑪有一個理念，把公司領導稱作“公仆領導”。讓人感到很親切，很平易近人。
沃爾瑪在開展人力資源工作，實施一些政策或者理念之前，總會問這些政策或理念對公司的工作有沒有幫助？有哪些幫助？這是沃爾瑪開展人力資源管理工作的重要指針。具體來說，留住人，發展人，吸引人，就是沃爾瑪開展人力資源工作的準則。公仆型領導就是這樣一個體現這種指針作用的理念。它實際上也是沃爾瑪的全新人才管理概念。沃爾瑪在制訂一些管理政策時，都要以這一理念為指針。
公仆領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關系，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。為什么這樣說呢？零售業是服務性行業，顧客就是“老板”，這是一個真真切切、實實在在的事實。
沃爾瑪認為顧客是員工的“老板”，而作為領導只是員工的服務者。由于員工整天為“老板”服務，因此公司領導就要為員工服務。員工的工資和生活享受不是從總經理那兒獲得的，而是來自他們的“老板”——顧客。只有把“老板”伺候好了，員工的口袋里才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老板”接觸的人，其工作精神狀態至關重要。因此，領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務于顧客。
在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名，營造了一個上下平等的氣氛。沃爾瑪中國人力資源副總裁王培在沃爾瑪工作9年了，對沃爾瑪的這種理念有著很深的印象。王培剛進沃爾瑪時，也有過疑慮，甚至認為是不是直呼其名顯得不夠尊重別人。然而，王培后來發現，沃爾瑪的這種規定顯然是讓員工們放下了這個包袱，員工們從這個理念中分享到了平等分工的快樂。這種快樂也促使王培決心要成為沃爾瑪的公仆領導。
在沃爾瑪，員工還有一個著名的稱謂——“合伙人”。沃爾瑪一方面把公司領導稱為公仆，而另一方面又把員工稱為合伙人，這與許多企業強調管理者的領導地位迥然不同。
沃爾瑪以其對員工平等相待來贏得員工對企業的忠誠。沃爾瑪把員工當作合伙人，正是沃爾瑪留住人、發展人、吸引人的指針的直接體現。沃爾瑪員工的工資一直被認為在同行業不是最高的，但是沃爾瑪的員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合伙人。
沃爾瑪認為：零售業是一個非常重視細節的行業，它要求每一個員工在工作中都能充分體現自己的主人翁精神，因為沒有主人翁精神，要做到細節化的管理是根本不可能。所以沃爾瑪強調員工就是公司的合伙人，強調沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。
沃爾瑪的門戶開放政策集中地體現了員工在企業里的合伙人的地位。門戶開放是指任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。
門戶開放政策保證了公司有機會討論每一位員工的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，并做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，把員工當成合作伙伴，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還授予特別優秀的管理人員以“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。
沃爾瑪公司的另一個成功經驗，就是領導非常重視和員工的交流與溝通。在工作中，沃爾瑪的各層領導總是盡可能地同他的“合伙人”進行交流。沃爾瑪認為，員工們知道得越多，對于企業理念和政策的理解就越深，對企業也就越關心。如果不信任自己的“合伙人”，不讓他們知道事情的進程，他們會認為自己沒有真正地被當作合伙人。
情報就是力量，把這份力量給予自己的同事所得到的利益將遠遠超過將消息泄露給競爭對手所帶來的風險。因此，從公司股東會議到極其簡單的電話交談，沃爾瑪公司以各種方式與員工進行溝通。公司把有關信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。當公司僅有幾家商店時就這么做，讓商店經理和部門主管分享有關的數據資料。這也是構成沃爾瑪公司管理者和員工合作伙伴關系的重要內容。
沃爾瑪公司非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業務指標，并認為員工們了解其業務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑。分享信息和責任是任何合伙關系的核心。它使員工產生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會努力爭取更好的成績。
目前沃爾瑪在中國開設了很多分店，各個分店也相應設立了人力資源部門。
沃爾瑪中國人力資源副總裁王培認為自己的工作是處于戰略層面的人力資源工作，當然也會有一些細節性的和事務性的工作。作為人力資源工作的高層領導，王培對分店人力資源部門的工作定位是比較明確的，即他是他們的公仆領導，是為他們服務的，并在實際工作中給予他們支持，而不是來管理和領導他們的。有了這個前提，很多問題都能夠很好地處理。當王培的意見和分部的意見出現分歧時，王培給分店人力資源部門的政策是：對沃爾瑪的業務有沒有幫助？是不是符合沃爾瑪留住人、發展人、吸引人的理念？誰的意見對沃爾瑪的業務有幫助，沃爾瑪就執行誰的意見。