皮之不存，毛將焉附？用來形容一個企業的內部服務與外部服務的關系再貼切不過了。服務決定一切，內部服務決定了外部服務。只有服務好企業內部的員工，贏得員工的滿意和忠誠，才會擁有顧客的滿意和忠誠。
員工第一，利潤第二
在星巴克公司的“使命宣言”中，員工被放在第一位，而利潤則處于第二位。星巴克認為，只有首先把尊重、敬意與尊嚴交給員工們，才是最優厚的福利待遇。這種企業文化使得星巴克的廣告費用支出很少。而星巴克將節省下來的宣傳費用都用在了提高員工待遇以及對他們的專業培訓上。
星巴克將“員工第一”作為最基本的經營理念，并在工作中尊重和重視員工，對員工進行了大量的投資。星巴克堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務水平。換言之，有了對服務相當滿意的顧客后，自然會有良好的財務業績。
仔細分析過后不難發現，星巴克之所以能成功扭轉美國人原本喝牛奶咖啡的習慣，改喝歐式的卡布其諾等濃縮咖啡，培育出一批忠誠的追隨者，憑借的正是其“重視員工”這一核心理念。“員工是我們最好的廣告媒體，他們是最好的品牌代言人。”星巴克董事長霍華德·舒爾茨不止一次這樣對外宣傳。事實上也正是如此，星巴克不但留住了優秀的人才，還極大地提高了員工的忠誠度。經常光顧星巴克的人都會記住星巴克員工真誠的服務和標準的操作。
如果說大多數公司是員工在最低層、管理者高高在上的金字塔，那么星巴克推崇的就是倒金字塔：一線員工是最重要的，一切管理工作都要圍繞他們。因為星巴克認為，員工工作的崗位直接跟顧客打交道，星巴克的品牌信譽由員工一手塑造。即使星巴克有世界上最好的咖啡豆，如果咖啡師傅不用心地給顧客做咖啡，如果服務生在給顧客送咖啡時老是把咖啡濺到他們身上，星巴克也不會成為世界上最大的咖啡連鎖店。
星巴克親切地將自己的員工稱為“合作伙伴”。星巴克在對員工的培訓中，其內容不僅包括了普通員工要做的事情，還包括管理者如何對待員工。許多員工以前在別的公司工作時，沒有享受到較好的待遇。因此，許多人憤世嫉俗地壓根就不信任管理層。星巴克對員工的這種態度表示理解。為了化解員工積蓄已久的這種不良心理，星巴克努力地讓員工感到星巴克重視并渴望他們參與到企業的管理中來。如果員工的批評對星巴克富有建設性的話，是不會導致責備的。如果他們積極主動地開展工作，就會得到獎賞。通過提供這樣一種環境，星巴克重建了員工對管理層的信任。
所有的這一切完全出自星巴克董事長霍華德·舒爾茨的價值觀和信念。舒爾茨曾說過：“我想建立的公司應該能夠給人們帶來主人翁意識，并能提供全面的醫療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認為該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所做的貢獻，不管員工的教育程度如何和工作地點在哪里。”
舒爾茨認為，星巴克企業文化的主要支柱就是尊重員工，維護他們的尊嚴。為此，星巴克首先要為員工們創造一個良好的工作環境，在那里，他們每一個人都是主人。
1991年星巴克設立了股票投資方案，允許在星巴克工作的符合條件的全職和兼職員工以折扣價購買股票。“豆股票”方案是每年提供一定的期權。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。由于星巴克公司的股份持續不斷地上漲，給員工的期權價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起了自己就是公司主人的觀念。這樣，“合作伙伴”這個普通的詞在星巴克公司便有了特定的含義。在中國，星巴克現在合作伙伴約1000人。
同時，星巴克還通過合伙人快照方案，讓員工對公司的各項決策進行評價，來行使主人的職權。
作為公司董事長的舒爾茨也時常把員工放在心上。1997年7月7日早上5點鐘，舒爾茨和家人正在紐約東漢普頓的家中睡覺，電話鈴突然響了。在華盛頓特區，星巴克的三名員工在一次失控的搶劫案中被殺。“我被驚呆了，緊張得要命。”舒爾茨說。他包租了一架飛機，早上9點以前就飛到了華盛頓。他在事發當地待了整整一個星期，視察商店，和警察合作，他還撫慰受害人家屬并參加了葬禮。最后舒爾茨決定，華盛頓特區的這家咖啡店今后所有的利潤都將捐獻給致力于為受害者爭取權益和預防暴力的機構。舒爾茨還在自己的書的獻詞中寫上獻給這三位受害員工。“他對這件事的處理無人能比”，《華盛頓郵報》首席執行官唐·格雷厄姆說，“他做了超越通常標準的事情。”
客戶是左手，員工是右手
某地有兩家實力相當的大型購物廣場幾乎同時在黃金位置并肩開業。A購物廣場門庭若市，逐漸成為該商務區的購物中心；而B購物廣場車少人稀，不到一年的經營時間關門大吉。二者在購物設施、運作模式上不分上下，為什么一個生意興隆，一個卻倒閉了呢？原來B購物廣場輸就輸在員工身上。雖然兩家員工都經過了專業的微笑服務培訓，但是A購物廣場員工燦爛笑容發自內心，而B購物廣場員工一臉苦笑。原因是B購物廣場的員工對自己企業極為不滿。連自己的員工對企業都不滿意，顧客哪能得到滿意的服務呢？
一位成功企業家說：“關愛你的客戶，關愛你的員工，那么市場就會對你倍加關愛。”“客戶”是企業的外部客戶，“員工”是企業的內部客戶，只有兼顧內外，不顧此失彼，企業才能獲得最終的成功。現實中有許多企業像B購物廣場那樣只注重提高客戶滿意度，而忽略了員工滿意度的提高。
毫無疑問“客戶是企業的上帝”，那么“上帝”如何才能滿意呢？只有員工真誠的服務才能讓客戶感到滿意。如果員工對企業不滿，他們的情緒和態度會直接影響客戶的滿意度，使銷售和管理工作的執行力大打折扣。員工輕微的不滿會導致怠慢客戶，給客戶留下不良的企業形象；員工中度不滿會在不同程度上貶低自己的企業，對客戶的購買決策造成負面影響；員工如果出現高度不滿會辭職，甚至與企業反目成仇，成為原企業業務的破壞者。服務的關鍵在于真誠，員工對企業滿意是真誠服務的源泉。如果員工滿意度低，靠管理和培訓可以改變員工的外表行為，而無法提高服務的實際質量。不注重員工滿意度的提高，“客戶是上帝”就會變成一句空頭口號，而無法變成實質行動。
上海波特曼麗嘉酒店連續數年蟬聯“亞洲最佳商務酒店”和“亞洲最佳雇主”的第一名。該公司總經理喜歡勾畫出一個三層金字塔，來解釋一切的基礎來自于員工滿意度：“從下至上依次為員工滿意度、顧客滿意度和酒店贏利，所以我最重要的工作就是要保證酒店的員工們在每天的工作中都能保持愉快的心情。”
因此要想客戶滿意，首先要服務好自己的內部客戶——員工。
要想提高員工滿意度，必須從保健因素和激勵因素。所謂保健因素就是與員工生活密切相關的基本因素，如：工資、地位、安全、工作環境、人際關系等。保健因素是員工滿意的基礎，提高這些因素不會給員工帶來多大的滿意度；但是降低這些因素卻會導致員工的不滿。無論企業遇到任何困難，必須首先保證員工的基本生活要素，否則會形成樹倒猢猻散的現象，加快企業的倒閉。
所謂激勵因素是指能夠提高員工積極性和工作效率的因素，如：賞識、提升、獎金、發展空間等。提高員工的激勵因素，會增強員工的企業榮譽感和個人成就感，從而提高客戶服務質量。以下是四種不增加薪酬前提下的激勵方法：
1.增加員工參與公司事務的機會。員工是企業的一線情報員，他們最清楚客戶的需求和不滿。他們的建議和意見會提高客戶服務的質量，因此要努力增加員工參與公司事務的機會。員工參與公司事務不但為公司帶來好的改革思路，而且及時地發泄出了自己的不滿，增強了他們的成就感和歸屬感。
2.加強與員工的溝通。每個人都希望得到別人的理解，尤其是上司的理解，因此有“士為知己者死”之說。要時刻注意員工的情緒變化，多與員工交流工作、生活等問題，及時幫助他們解決生活和工作中的問題。八小時之內與員工一起研究問題的解決思路，傳授解決問題的方法，幫助他提高解決問題的能力；八小時之外多與員工交流生活和觀點，讓你成為他的朋友。有時即便你無法解決員工的實際問題，但只要讓他感受到你對他的關心，員工也會對你心存感激。與員工溝通會增強員工對企業的安全感和歸屬感。
3.及時肯定員工取得的成績和進步。每個人都渴望得到別人的贊揚。因此，員工一旦取得良好成績或者進步，要及時并且當眾表揚，不要吝嗇自己的贊美。不要以為員工只注重錢，一句口頭的表揚或者一張榮譽證書會超過幾千元現金的激勵作用。員工經常得到上司贊揚容易產生一種被賞識和重用的愉快心情，而且他會因為得到賞識與上司產生共鳴，會更加敬佩上司。當然，如果員工違反規定絕不能手軟，否則會傷害正直人的心，破壞良好的工作氛圍。
4.給員工更大的責任和權利。員工一般都希望在公司獲得更大的發展空間，來體現自己的個人價值。每個人都覺得自己能做更大的事情，這不單是物質回報的需要，也是心理回報的需要。對于比較積極的員工要賦予他更多的責任和權利，讓他從自己的工作中獲得快樂，否則會影響他們的工作熱情，嚴重者會導致有能力的員工另謀高就。另外，在做好授權的同時，還要做好監督工作。
對內部顧客好，才能對外部顧客好
在實施企業改革的過程中，如果要企業變得以顧客為中心，你必須首先辨別清楚外部顧客和內部顧客的差異。
外部顧客就是在企業外部購買或可能購買本企業商品的單位或個人。這種外部顧客很容易辨別。
內部顧客其特征并不十分明顯，但在各個組織機構中俯拾即是。他們就是企業或組織機構內部的工作人員，包括基層員工、主管和股東。內部顧客有雙重身份，上班時他們是內部顧客，而下班后就是外部顧客了。總之，內部顧客就是工作于你的組織機構中，互相之間做著業務的那些人。
大多數人們都能脫口說出成千種外部顧客關系，但很少有人去關注內部顧客的需要。盡管他們也能認得在自己組織機構中的那些人，但卻常常不把他們當顧客。那些為你工作或和你一起工作的人，都是自己的內部顧客。并且，你會發現，不同的工作職能可能面對的內部顧客也不同。對于傳達室的人，各個辦公室的人都是他的顧客。對于那些工作在人事工資部門的人來說，整個公司都是他的顧客。公司里專職負責電話訂貨的女士，則由物流部、財務部和辦公室文員等為她提供服務。
那些無處不在的內部顧客關系很容易被人們遺忘，原因就是人們之間太熟悉了。“我曉得雇員之間有這種關系”，許多企業老板都會這樣說，“但我得更有效地利用時間，去建立和保持客戶關系。”其實，有相當多的老板不但忽視了自己的內部顧客，忽視了他們的感受。
當然，關注企業外部顧客的要求，是為企業求生所必需的，自己是完全可以接受的。然而，“內部”顧客的需求同樣也需要得到滿足和保證。在企業里，人們不斷地只按著規定的制度、方式、方法和操作要求來完成自己的任務。當然，這些制度對內部顧客完成其工作來的影響和利弊，會對他們為自己的內部顧客及外部顧客服務產生影響。也就是說，公司員工得到滿足，他們才愿付出更多的努力來完成他應完成的工作，才能保證他的工作質量。這不就是公司追求的目標嗎？
營銷和顧客服務專家卡爾·阿布里奇有這樣一句名言：“如果不是正在為顧客服務，那你最好為顧客一樣的人服務。”許多企業的成功經驗已經無數次地驗證了這句話的科學性。
因此，人們在審視你自己的公司時，一定要問自己兩個這樣的問題：
1.你的做事方法影響了你和顧客之間的關系嗎？
2.當你們發揮好團隊精神，是否能有益于改善外部顧客服務？與此相反，當你們不斷地爭斗、內耗、傾軋、污陷，或者用混亂不堪的制度、很差的雇員或糟糕的內部管理來互相干擾，最終是否會影響你們與外部顧客的關系？
這兩個問題的答案都是肯定的。市場告訴人們，任何企業要想為顧客服務，都應該首先滿足那些掌舵人、劃船人的需要。例如：
當提供熱線服務的技術人員和軟件工程師爭論產品設計問題時，他們回答顧客軟件方面問題時的方式和態度會十分地惡劣。如果直接面對顧客的售貨員從供應部、倉庫或采購部那里得不到幫助是肯定不愿意自己一個人在店里受顧客指責的。
所以處理內部相互關系的方式和效果，將直接影響到員工對待外部顧客的態度。如果顧客也是帶著同樣的問題來到你這里，那么就會幫助你發現內部顧客沖突，而在此之前你可能還沒有發覺這種沖突的存在。
因此，對內部顧客好，才可能對外部顧客好。認識內部顧客與外部顧客、內部顧客的重要性與外部顧客的重要性之間的關系，才能給企業和組織帶來更好的業績。
領導就是服務
領導就是服務。領導者把服務工作做好了，員工就能夠大顯身手，大展宏圖。過去必須由領導者負責的事，現在下屬就能夠做得很好。領導者對此何樂而不為呢？
因此，正確地理解“領導就是服務”，有助于我們定位領導職能、轉變領導方式、改進領導方法、提高領導藝術，更有助于改善顧客服務。
1.服務不僅僅是職工福利
一些企業領導對“領導就是服務”的理解是比較膚淺的。他們認為關心員工生活，提供職工福利就是服務，這顯然是不全面的。
這里的服務應該是由領導向員工提供的高層次服務，是指領導為廣大員工提供寬松的環境和必要的條件，讓員工心情舒暢地做好本職工作。這才是真正領導意義上的服務。
領導服務的重點應該是領導者要為領導活動、為被領導者提供規范準則、提供制度框架、提供輔導指導、提供環境條件。
2.遵循領導服務的規律
領導就是服務，意味著領導者就應該積極主動地向員工提供到位的服務，優質服務。但是，如果領導者的服務太“積極”、太“主動”，那就會導致領導者隨意提供服務。這種憑著主觀為員工提供服務的現象是違背領導工作規律的，是不利于工作開展的。
如果領導者以自我為中心，以熱心的服務者自居，隨心所欲地向員工提供服務，那么這種主觀性很強的服務也許會事倍功半甚至南轅北轍。
領導就是服務，這將意味著一切領導工作要以下屬為中心。
3.服務與服從的一致性