大凡世界上卓越的企業(yè)，都有適合自身發(fā)展的企業(yè)管理理念和方法，這些理念和方法在實(shí)踐中逐漸滲透到每個(gè)企業(yè)的細(xì)胞中，它們無形中成為企業(yè)永續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。比如，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、企業(yè)成本核算、企業(yè)營銷渠道管理、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)贏利方式，等等。這些理念和方法都是一個(gè)管理者經(jīng)營企業(yè)必須精通的。

企業(yè)的存在目的是創(chuàng)造顧客

我們的事業(yè)是為顧客服務(wù)

【德魯克如是說】

“我們的事業(yè)是什么”并不是由生產(chǎn)者決定，而是由消費(fèi)者決定的；同樣這個(gè)問題也不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義的，而是靠顧客的購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)獲得滿足的需求來定義。所以，要回答這個(gè)問題，我們只能從外向內(nèi)看，從顧客和市場(chǎng)的角度來看的，認(rèn)真對(duì)待客觀需求，其重要性不亞于銷售員的報(bào)告、工程師的測(cè)試結(jié)果或會(huì)計(jì)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表。

——德魯克《管理的實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

德魯克對(duì)于“事業(yè)是什么”的思考角度讓人耳目一新，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，的確如德魯克所說，我們對(duì)這個(gè)概念很模糊，每天忙于事業(yè)，服務(wù)客戶，從沒有認(rèn)真仔細(xì)地去思考這個(gè)問題，所以，有時(shí)候很多企業(yè)家都在被這個(gè)問題困惑著，或許這正是企業(yè)失敗的最重要原因。

“我們的事業(yè)是什么？”我們要弄清自己的事業(yè)是什么，就要連續(xù)問自己這些問題。第一個(gè)問題是：我們的顧客是誰？誰是我們的顧客？誰又是我們潛在的顧客？這些顧客在哪里？他們?nèi)绾钨徺I？如何才能接觸到這些顧客？下一個(gè)問題是：顧客購買的是什么？最后是最難的問題：在顧客的心目中，價(jià)值是什么？顧客采購時(shí)究竟在尋找什么？這樣，我們才能明確自己的事業(yè)是什么，并知道努力的方向。

比如，在企業(yè)剛剛創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者無暇顧及這個(gè)問題，他能和其他小公司一樣，做出果醬，然后沿街叫賣，他此時(shí)只需要知道他的配方功效很好，能給人帶去更多美味就夠了，但是，越來越多的人去做果醬之后，他為了生存，就要決定究竟要繼續(xù)維持直銷方式，還是鋪貨到零售商店銷售；考慮應(yīng)該通過百貨公司、超級(jí)市場(chǎng)、專賣店銷售，還是在以上三種渠道都鋪貨——那么，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就必須提出和回答這個(gè)問題。

那么，我們的事業(yè)應(yīng)該是服務(wù)于更多的果醬需求者，而果醬的需求者更多地去哪里購買產(chǎn)品？怎樣的鋪貨渠道能給顧客帶去方便？當(dāng)然也有人可以回答，我們的事業(yè)是為孩子們服務(wù)的，那么，我們就要考慮怎樣鋪貨才能讓孩子們更多地接觸到果醬。

總之，明確了我們的事業(yè)是什么，是為誰服務(wù)的，怎樣服務(wù)才更好，我們才會(huì)更加思路清晰地往前邁步，才能穩(wěn)扎穩(wěn)打地走好每一步。如果這個(gè)果醬廠沒有辦法在蒸蒸日上的時(shí)候回答這個(gè)問題，即使擁有最好的產(chǎn)品，它仍然很快就會(huì)回到磨破鞋底、挨家挨戶推銷的苦日子中。

這個(gè)問題對(duì)任何企業(yè)都非常重要，例如，銅礦業(yè)出產(chǎn)銅，如果市場(chǎng)上不需要銅，銅礦就會(huì)關(guān)閉。但是市場(chǎng)上對(duì)于銅究竟有沒有足夠的需求，其實(shí)完全要看企業(yè)管理層采取什么行動(dòng)來創(chuàng)造市場(chǎng)、尋找產(chǎn)品新用途，并且及早看出可能創(chuàng)造新契機(jī)或危及現(xiàn)有用途的市場(chǎng)趨勢(shì)或技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。

所以，關(guān)于“我們的事業(yè)是什么”的問題，不能割裂著去看，而要結(jié)合顧客，通過對(duì)顧客的觀察，以顧客為導(dǎo)向，我們才能真正了解自己的事業(yè)究竟是什么。

顧客需要什么企業(yè)就生產(chǎn)什么

【德魯克如是說】

只有為一種商品或一種服務(wù)付款的顧客才能使經(jīng)濟(jì)資源轉(zhuǎn)化成財(cái)富，使物件轉(zhuǎn)化成商品。企業(yè)本身打算生產(chǎn)些什么東西并不具有十分重要的意義，特別是對(duì)企業(yè)的未來和企業(yè)的成功來講，并不非常重要。顧客想要買的是什么，他認(rèn)為什么是有價(jià)值的，這才是重要的，因?yàn)樗鼪Q定著什么是一個(gè)企業(yè)，它生產(chǎn)些什么，它是否會(huì)興盛起來。

顧客是一個(gè)企業(yè)生存的基礎(chǔ)，只有顧客才能提供就業(yè)。正是為了滿足顧客的要求和需要，社會(huì)才把物質(zhì)生產(chǎn)資源托付給工商企業(yè)。

——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

正如德魯克所闡述的那樣，顧客是一個(gè)企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，只有生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品，企業(yè)才有存在的必要。

李嘉誠就是站在顧客的角度來考慮企業(yè)經(jīng)營，最終為自己贏得商機(jī)的典型人物代表。

李嘉誠在創(chuàng)業(yè)初期，廠子小，資金又少，為了能擺脫困境，在市場(chǎng)上占有一席之地，非常珍惜每一次與客戶合作的機(jī)會(huì)，想盡辦法留住客戶。

有一次，李嘉誠準(zhǔn)備第二天去見約好的訂貨商。這個(gè)訂貨商對(duì)他來說，是個(gè)大客戶，訂貨商想要他生產(chǎn)塑料花。他權(quán)衡了一下，目前市場(chǎng)上有賣塑料花的，但價(jià)格都很昂貴，自己也抬高價(jià)格，事情成功，自己就可以一時(shí)獲得更多的利潤回報(bào)。但是，訂貨商可能會(huì)考慮去其他家訂購，因?yàn)樽约旱膹S子不大，資金不足，還沒什么名氣。而自己如果多讓利給訂貨商，再保證產(chǎn)品質(zhì)量，那么，就一定會(huì)和訂貨商順利合作，而自己薄利多銷，銷售得多，并且還能打響知名度，占有市場(chǎng)份額。他敏感地預(yù)測(cè)到如能與這位訂貨商達(dá)成協(xié)議，自己的長江工業(yè)公司不但能脫離困境，而且還可以在香港取得相當(dāng)有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。

第二天，他們?cè)谝患铱Х瑞^見面了，李嘉誠和訂貨商對(duì)坐著。有幾秒鐘，他們都沒有說話，而是靜靜地品嘗著咖啡。接著，李嘉誠從手提包里拿出八種塑膠花，放到外商面前。然后，誠懇地告訴外商：“先生，這八款塑膠花是我和公司設(shè)計(jì)人員昨晚一夜沒睡按您的愿望設(shè)計(jì)出來的，有五款我想基本符合您的要求；而另外三款，因?yàn)槲铱紤]到您的訂貨是為圣誕節(jié)準(zhǔn)備的，所以，我在您要求的基礎(chǔ)上，又把一些東方民族的傳統(tǒng)特色融合進(jìn)花的制作中，我認(rèn)為或許您會(huì)喜歡，所以全部拿來，供您挑選。”

李嘉誠明白自己資金不足的劣勢(shì)，但他看準(zhǔn)了這次薄利多銷的機(jī)會(huì)。因此，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，他費(fèi)了一番周折，仔細(xì)考慮了客戶的需求，他認(rèn)為，只有讓客戶獲得最大利益，自己才能獲得利益。

李嘉誠接著說：“就我個(gè)人而言，我當(dāng)然十分希望能夠長期與您合作。長江目前雖然資金不夠充足，也沒有擔(dān)保，但是我們卻可以給您提供全香港最優(yōu)惠的價(jià)格、最好的質(zhì)量、最美的款式，并保證在交貨期按時(shí)交貨。而且，這八款塑膠花樣品，如果您覺得滿意，我愿意送給您，只是希望有機(jī)會(huì)跟您合作。”

這位訂貨商聽完李嘉誠的話非常驚訝，沒有想到他竟然能在一夜之間設(shè)計(jì)出八種款式的塑膠花供他挑選。訂貨商仔細(xì)地欣賞這八款塑膠花，非常滿意，他用欽佩的目光注視著面前這位華人企業(yè)家，高興得情不自禁地握著李嘉誠的手連聲說：“了不起，年輕人，我同意跟你合作，我相信你會(huì)干好的！”

這次成功合作，最終讓長江實(shí)業(yè)公司在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟，并在香港塑膠企業(yè)內(nèi)有了相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)能力。

李嘉誠站在顧客角度考慮問題，急顧客之所急，充分考慮顧客的利益，這樣才留住顧客，為自己贏得生存和發(fā)展的可能。但有些企業(yè)家一味地生產(chǎn)自己喜歡的產(chǎn)品，并且主觀上理所應(yīng)當(dāng)?shù)卣J(rèn)為自己喜歡的東西，也應(yīng)該是顧客喜歡的東西，這樣想就有些主觀臆斷了。企業(yè)想要穩(wěn)步成長壯大，就要切實(shí)站在顧客的角度，通過系統(tǒng)的調(diào)查研究顧客的需要，調(diào)整生產(chǎn)的產(chǎn)品，這樣才能在不斷滿足顧客需求的同時(shí)，也獲得自身的發(fā)展壯大。

企業(yè)也要學(xué)會(huì)創(chuàng)造顧客

【德魯克如是說】

企業(yè)的存在目的在于“創(chuàng)造顧客”，事實(shí)上，企業(yè)的目的必須在社會(huì)之中，因?yàn)楣ど唐髽I(yè)是社會(huì)的一種器官。企業(yè)的目的只有一種適當(dāng)?shù)亩x：創(chuàng)造顧客。

潛在的顧客可能并沒有感覺到需要。在靜電復(fù)印機(jī)或電子計(jì)算機(jī)出現(xiàn)以前，誰也想不到他需要一部復(fù)印機(jī)或計(jì)算機(jī)。在企業(yè)采取創(chuàng)新、信貸廣告或推銷等方法創(chuàng)造出人們的需要以前，可能需要并不存在。以上講的每種情況，都是企業(yè)的活動(dòng)創(chuàng)造出顧客。

——德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》

【活學(xué)活用】

正如德魯克所言，市場(chǎng)不是由上帝、大自然或各種經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造出來的，而是由工商人士創(chuàng)造的。當(dāng)顧客在獲得能滿足他所需要的事物以前，企業(yè)所能滿足的需要可能已經(jīng)被顧客感知到。好像饑荒年代中的食物一樣，這種需要可能在顧客的生活中占據(jù)著統(tǒng)治地位，并在他有意識(shí)的時(shí)候常常想到它。但是，直到工商業(yè)人士把這種潛在的需要變成實(shí)際的需求之前，它始終只是一種潛在的需要。只有在把它變成實(shí)際的需求以后，才會(huì)出現(xiàn)顧客和市場(chǎng)。

有時(shí)候，顧客也不知道自己想要什么，自己的需求還沒有被自己發(fā)現(xiàn)，作為以滿足客戶需求為目標(biāo)的企業(yè)，就要替顧客考慮，發(fā)掘顧客身上潛在的消費(fèi)需求，不斷創(chuàng)造顧客，也創(chuàng)造企業(yè)的奇跡。

肯德基是世界最大的炸雞連鎖餐廳。20世紀(jì)30年代中期，熱衷于烹飪的山德士上校（Colonel Harland Sanders）經(jīng)常嘗試用各種各樣的調(diào)味品進(jìn)行配方。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)用10種神奇香草和香料配合的面粉裹在雞塊上烹炸后，他的聲譽(yù)漸漸提高。然后，在一個(gè)星期天，當(dāng)他正準(zhǔn)備為游客們烹制炸雞時(shí)，他增加了第11種成分。山德士上校說：“用我發(fā)現(xiàn)的這第11種配方使我擁有了世界上最美味的雞”。

如今的肯德基已經(jīng)遍布全球80余個(gè)國家，目前擁有超過9600百家店。它還在傳承著山德士上校那種孜孜不倦的研發(fā)精神，不斷地為世界各地的各個(gè)民族的人們，研發(fā)適合他們的各種各樣口味的美味。

1987年，肯德基落戶中國，在北京前門安下了家，從此踏上了它“立足中國、融入生活”的征程，一做就是二十多年。“美味安全、高質(zhì)快捷；營養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國，創(chuàng)新無限。”短短的24字囊括了新快餐的全部內(nèi)涵。“美味安全， 高質(zhì)快捷” 清晰地描述了傳統(tǒng)洋快餐的特征；“營養(yǎng)均衡、健康生活；立足中國，創(chuàng)新無限”又重點(diǎn)展示了中國肯德基致力打造的目標(biāo)和方向，這也是肯德基在中國本土化政策的具體體現(xiàn)。

現(xiàn)代消費(fèi)者的生活正向個(gè)性化和多樣化發(fā)展。一方面，人們帶著強(qiáng)烈的自我與自主意識(shí)，在日常生活的各個(gè)領(lǐng)域中生活著。人們?cè)噲D通過自我顯示來向他人展示自己在某一方面的魅力，希望通過品牌消費(fèi)表現(xiàn)出自己獨(dú)特的個(gè)性和品位；另一方面，消費(fèi)者行為也向著多樣化發(fā)展，生活成為一個(gè)劇場(chǎng)，人們存在著一種想要借助于演出而體驗(yàn)另一種生活的愿望，消費(fèi)者向著多變的和感性的生活者轉(zhuǎn)化。

面對(duì)個(gè)性化和多樣化的消費(fèi)傾向，肯德基運(yùn)用以消費(fèi)者特點(diǎn)為基礎(chǔ)的資料庫的信息開展個(gè)別化品牌營銷，不斷地推出不同的產(chǎn)品，能夠?yàn)槠放茙砥渌绞剿荒芴峁┑睦妫彩範(fàn)I銷更容易成功。

尤其是在2008年金融危機(jī)和中國通貨膨脹漸起期間，麥當(dāng)勞等其他快餐店都在漲價(jià)，而肯德基堅(jiān)持原價(jià)，并且更加專心地研發(fā)新產(chǎn)品，不斷地為顧客創(chuàng)造新產(chǎn)品，提供個(gè)性化服務(wù)。各種搭配套餐，各種新產(chǎn)品層出不窮，如歡樂兒童餐、經(jīng)典搭配、新年浪漫套餐、回味蟹柳堡、黃金蟹斗、超值全家桶、深海鱈魚條、上校雞塊、愛爾蘭甜酒烤雞腿……在不斷地推陳出新中，肯德基在大環(huán)境不景氣的情況下，沒有倒下，其品牌反倒更加深入人心，人們?cè)絹碓皆敢馊タ系禄抢餄M足了顧客各種個(gè)性化的需要，滿足顧客的好奇心。

縱觀肯德基在中國的這些年，它的成長和變化有目共睹，它在中國正不斷變化，不斷融入中國特色，創(chuàng)造越來越多的顧客。它這種不竭的、創(chuàng)造顧客的活力，值得每個(gè)企業(yè)去學(xué)習(xí)和借鑒。反之，諾基亞在與蘋果的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來的原因，又怎么能逃脫其創(chuàng)造顧客能力不足呢？正是蘋果滿足了顧客的潛在的個(gè)性化需求，讓其贏得了更多的市場(chǎng)，成為智能手機(jī)的領(lǐng)先者。其實(shí)，也許有少數(shù)的諾基亞帝國中的管理者們還可能回憶起10年前，當(dāng)諾基亞第一次讓手機(jī)屏幕亮起藍(lán)色的背景燈時(shí)、當(dāng)諾基亞第一次讓手機(jī)輕輕薄薄隨意地放在襯衣口袋里、當(dāng)諾基亞第一次讓手機(jī)響起動(dòng)聽的十三和弦音時(shí)，人們覺得它如此迷人、如此美好……諾基亞也曾擁有創(chuàng)造顧客，創(chuàng)造自己奇跡的輝煌，恰如今天的iPhone一般。由此可見，想要企業(yè)永遠(yuǎn)充滿活力，孜孜不竭的創(chuàng)造顧客的能力是多么重要。

關(guān)注顧客需求信息至關(guān)重要

【德魯克如是說】

企業(yè)內(nèi)部認(rèn)為自己所了解的顧客和市場(chǎng)的情況有可能是錯(cuò)的。的確有可能，因?yàn)橹挥蓄櫩筒攀钦嬲私馐袌?chǎng)的人，只有通過詢問顧客、觀察顧客，設(shè)法理解他們的行為，企業(yè)才能發(fā)現(xiàn)他們是誰，他們做些什么，他們的購買習(xí)慣是什么，他們的期望是什么，他們珍惜的是什么，以及其他種種情況。

——德魯克《成果管理》

【活學(xué)活用】

我們不是缺少客戶，而是缺少發(fā)現(xiàn)客戶的眼睛。作為以為顧客服務(wù)為目的而成立的企業(yè)，知道顧客的消費(fèi)需求是什么嗎？你了解顧客的需求變化嗎？如果不能充分掌握這些信息，想要生產(chǎn)出受消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，常常有些捉襟見肘。只有深入消費(fèi)群，真正獲得顧客需求第一手資料的企業(yè)，才會(huì)更準(zhǔn)確而明確地生產(chǎn)出適合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。

巨人集團(tuán)董事長史玉柱從“最成功的創(chuàng)業(yè)者——最著名的失敗者——最著名的東山再起者”，是個(gè)最富傳奇色彩的企業(yè)家。知道史玉柱的個(gè)人經(jīng)歷的很多人不禁要問：史玉柱究竟是怎樣白手起家，為自己打開一片廣闊的天地的？他又是怎樣走出挫敗的陰影，再創(chuàng)新的輝煌呢？