首因效應
——留下最美的第一印象
“首因”也可以說是第一印象，一般指人們初次交往接觸時各自對交往對象的直覺觀察和歸因判斷。人際交往中，首因效應對人們交往印象的形成起著決定作用。
初次見面時，對方的表情、體態、儀表、服裝、談吐、禮節等形成了我們對對方的第一印象。現實生活中，首因效應作用下形成的第一印象常常左右著我們對他人的日后看法。因為第一印象一旦形成，就不容易改變。初次印象是長期交往的基礎，是取信于人的出發點。
一位心理學家曾做過這樣一個實驗：他讓兩個學生都做對30道題中的一半，但是讓學生A做對的題目盡量出現在前15題，而讓學生B做對的題目盡量出現在后15道題，然后讓一些被試者對兩個學生進行評價：兩相比較，誰更聰明一些？結果發現，多數被試都認為學生A更聰明。
這個實驗研究表明，外界信息輸入大腦時的順序，在決定認知效果的作用上是不容忽視的。最先輸入的信息作用最大，最后輸入的信息也起較大作用。大腦處理信息的這種特點是形成首因效應的內在原因。
首因效應是指人們根據最初獲得的信息所形成的印象不易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋。
因此，我們在人際交往中應該注意留給他人好的第一印象。我們就可以充分利用它來幫助我們完成漂亮的自我推銷：首先是面帶微笑，這樣可能獲得熱情、善良、友好、誠摯的印象；其次應使自己顯得整潔，整潔容易留下嚴謹、自愛、有修養的第一印象，盡管這種印象并不準確，可對我們的推銷總是有益處；第三使自己顯得可愛可敬，這一必須由我們的言談、舉止、禮儀等來完成；最后盡量發揮你的聰明才智，在對方的心中留下深刻的第一印象，這種印象會左右對方未來很長時間對你的判斷。
我們在結交朋友的時候，第一印象很重要，但是我們不能憑著第一印象就評價一個人的長與短，我們要經過長時間的接觸和觀察。俗話說：“路遙知馬力，日久見人心”，不要因為一時先入為主的印象影響了彼此的友誼。
在人力資源的招聘過程中，招聘人員應該注意首因效應對招聘效果的影響。因為如果只是根據面試開始的幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象，就對應聘者做出了是否錄用的決定或者評價，有可能把優秀的人才從自己的眼皮底下放走，也有可能招聘的人員因為第一印象而選定的人，根本就不適合崗位，不但浪費招聘成本，還可能影響企業的正常生產工作。
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一天上午，李海趕到一個公司參加最后一輪應聘，主考官正是該公司的謝老總。臨到考試時間快要結束時，李海才滿頭大汗地趕到了考場。謝老總瞟了一眼坐在自己面前的李海，只見他大滴的汗珠子從額頭上冒出來，滿臉通紅，上身一件紅格子襯衣，加上滿頭亂糟糟的頭發，給人一種疲疲沓沓的感覺。
謝老總仔細地打量了他一陣，疑惑地問道：“你是研究生畢業?”似乎對他的學歷表示懷疑。李海很尷尬地點點頭回答：“是的。”接著，心存疑慮的謝老總向他提出了幾個專業性很強的問題，李海漸漸靜下心來，回答得頭頭是道。最終，謝老總經過再三考慮，總算決定錄用李海。第二天，當李海第一次來上班時，謝老總把李海叫到自己的辦公室，對他說：“本來，在我第一眼看到你的時候，我就不打算錄用你，你知道為什么嗎?”李海搖搖頭。謝老總接著說：“當時你的那副尊容實在讓人不敢恭維，滿頭冒汗，頭發散亂，衣著不整，特別是你那件紅格子襯衫，更是顯得不倫不類的，不像個研究生，倒像個自由散漫的社會小青年。你給我的第一印象太壞。要不是你后來在回答問題時很出色，你一定會被淘汰。”
李海聽罷，這才紅著臉說明原因：“昨天我前來趕考時，在大街上看見有人遇上車禍，我就主動協助司機把傷員抬上的士，并且和另外一個路人把傷員送去醫院。從醫院里出來，我發現自己的衣服沾了血跡，于是，我就回家去換衣服。不巧我的衣服還沒干，我就把我二弟的一件襯衫穿來了。又因為耽誤了時間，我就拼命地趕路，所以，時間雖然趕上了，卻是一副狼狽相……”
謝老總這才點點頭說：“難得你有助人為樂的好品德。不過，以后與陌生人第一次見面，千萬要注意自己給別人的第一印象啊!”李海的工作很出色，不出半年，就被升為業務主管，深得謝老總的器重。
從以上求職的小故事中，我們可以看到，“第一印象”相當重要。有時候，“第一印象”可以決定一個人的前程甚至命運。當“第一印象”存進了面試者的大腦檔案，留下難以磨滅的印象，就很難改變。雖然我們也知道僅憑一次見面就給對方下結論為時過早，“首因效應”并不完全可靠，甚至還有可能會出現很大的差錯，但是，絕大多數的人還是會下意識地跟著“首因效應”的感覺走。
因此求職者面試時對著裝不可掉以輕心，但精心選擇并不等于極端地求新求異。面試時的著裝要有針對性，讓考官能夠辨析求職者本人同其所申請職位的吻合度。比如應聘金融行業的人，宜穿深色套裝體現出專業和嚴謹；若是從事公關行業，在著裝上可以適當體現出自己對時尚的敏感度；還有，求職者要注意鞋子是否干凈等細節。
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有一個新聞系的畢業生正急于尋找工作。
一天，他到某報社對總編說：“你們需要一個編輯嗎？”
“不需要！”
“那么記者呢？”
“不需要！”
“那么排字工人、校對呢？”
“不，我們現在什么空缺也沒有了。”
“那么，你們一定需要這個東西。”說著他從公文包中拿出一塊精致的小牌子，上面寫著“額滿，暫不雇用”。
總編看了看牌子，微笑著點了點頭，說：“如果你愿意，可以到我們廣告部工作。”這個大學生通過自己制作的牌子表達了自己的機智和樂觀，給總編留下了美好的“第一印象”，引起其極大的興趣，從而為自己贏得了一份滿意的工作。
從這個故事中我們可以看到“第一印象”相當重要。因此，在日常工作和生活中要好好利用首因效應，通過制造一個良好的第一印象，在第一時間打動別人。
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近因效應
——利用“近因”創造良好形象
與首因效應相反，在多種刺激一次出現的時候，印象的形成主要取決于后來出現的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價，這種現象被稱為“近因效應”，也稱“新穎效應”。
美國心理學家洛欽斯(A.Ladins,1957)用編撰的兩段文字作為實驗材料研究了近因效應現象。他用兩段文字，分別描述吉姆的內向性格和外向性格，并把試者分為四個組，用四種順序、四種方式向每組讀這篇短文。
洛欽斯的實驗結果說明了：信息呈現的順序會對社會認知產生影響,先呈現的信息比后呈現的信息有更大的影響作用。但是,盧欽斯進一步的研究發現,如果在兩段文字之間插入某些其他活動,如做數學題、聽故事等,則大部分被試會根據活動以后得到的信息對吉姆進行判斷,也就是說,最近獲得的信息對他們的社會知覺起到了更大的影響作用,這個現象叫做近因效應。
現實生活中，近因效應的心理現象相當普遍。多年不見的朋友，在自己的腦海中印象最深的，其實就是臨別時的情景；一個朋友總是讓你生氣，可是談起生氣的原因，大概只能說上幾條；在向大家介紹一個人時，前面講了他的一些優點，接著就是缺點，人們往往對這個人的缺點印象更深刻，在一定程度上忽視了這個人的優點，這些都是近因效應的一種反映。
在人際交往中，大家都非常注重自己給別人的印象的好壞，尤其是注重第一印象。然而，近因效應對人際交往中印象的影響也是至關重要的。因為在交往過程中最后接收到的信息往往會更改或是覆蓋之前既有的信息，進而影響對他人印象的形成。所以，一個人給他人以好的印象并不難，難的是維護自己在他人心目中已經形成的好的印象。這就需要自己不斷地努力，不做有損自己既有好的形象的事，以使自己給他人的近因效應與既往保持一致，或是更好。
“近因效應”的功能明確告訴我們：怒責之后莫忘安慰，就是俗話說的“打一巴掌揉三揉”。例如，美國某職業棒球隊的—位名投手，由于某一個后進球員犯了不該犯的失誤，氣得當場把棒球手套狠狠地摔在地上，然而在比賽之后，他還是拍拍那個后進球員的肩膀說：“不要難過，我知道你也盡了力，好好加油吧！”這是一句多么適時而得體的安慰話。這種一巴掌之后趕緊給他揉揉的做法，能使他忘記前面的一巴掌之痛。
我們可以利用近因效應改善我們在他人心目中的形象。心理學研究證明，當近因效應形成后，如若進行延緩回憶，并在延緩期間加入干擾性的作業以防止復述，這種已經形成的近因效應便會減弱甚至消失。這就告訴我們當個體發生了錯誤，給他人以壞的近因效應后，只要我們處理的得當就有可能挽回印象的損失。
作為一個企業領導者，在人力資源管理中，應該注意避免在員工績效考核等方面受“近因效應”所左右，而應該從大局出發，縱觀全局，綜合考察，給員工一個公平合理的考核晉升機制。
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在人際交往中，朋友之間難免有點小誤會，有時產生誤會的原因，并不是表面所看到的。朋友之間應該用心去交流，了解對方的難處、對方的心情，當對方心情不好的時候，應給予安慰，而不是以偏概全，因為最近的一次小誤會斷送了友情。近因效應的心理現象在現實生活中相當普遍。
小莉與小敏是小學同學，從那時起，兩個人就是好朋友，彼此非常了解，現在兩人還在一個單位上班。可是近一段時間小莉因家中鬧矛盾，心情十分不快，有時與小敏說話，動不動就發火，小敏認為小莉不是一個值得交的朋友，于是與她斷絕了友誼。其實這就是近因效應在起副作用。
有一天，小敏剪了一個新發型，她把一頭蓄了幾年的披肩長發剪成齊耳短發，剪完頭發后，覺得一點都不像她理想中的模樣，氣得當時就跟理發師吵了一場，這不愉快的心情一直持續到今天上班。
有一個客戶來找小敏，小敏當時還有些生氣，其實小敏平時對客戶很有禮貌的，今天不知怎么就看那個客戶不順眼，差點跟他發火。這一幕被小莉看到了，馬上過去給客戶解釋，打圓場。等客戶走后，小莉和同事們都齊聲稱贊她的短發清爽、簡潔。小敏都驚呆了，在這片贊揚聲中，也對理發師的怨氣小敏一股腦兒全消了，同時，也知道自己誤會了小莉，在小莉心情不好的時候沒有給她安慰，還斷絕了友情，自己實在是太不應該了。從此兩個人又和好如初。
從這個故事我們看出朋友之間的負性近因效應，大多產生于交往中遇到與愿望相違背，愿望不遂，或感到自己受屈、善意被誤解時，其情緒多為激情狀態。在激情狀態下，人們對自己行為的控制能力，和對周圍事物的理解能力，都會有一定程度的偏差，容易說出錯話，做出錯事，產生不良后果。因此，凡事須加忍讓，防止激化。待心平氣和時，彼此再理論，明辨是非。近因效應又給了我們改變形象、彌補過錯、重新來過的機會。
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日本前首相田中角榮是個懂得心理學的政治家，他非常善于處理事務。對付各種請愿團，他更是有一手。
他有一個習慣，如果接受了某團體的請愿，便不會送客；但如果不接受，就會客客氣氣地把客人送到門口，而且一一握手道別。
田中角榮這樣做的目的是什么呢?是為了讓那些沒有達到目的的人不埋怨他。結果也如他所愿，那些請愿未得到接受的人，不但沒有埋怨，反而會因受到他的禮遇而滿懷感激地離去。
田中角榮的做法很有道理，他運用的就是“近因效應”。田中角榮所擅長的，便是這種高明的心理戰術。他送客，就是要讓客人忘掉原來的失望，轉而覺得榮幸。在與人初會的過程中，犯下了某種錯誤，或是表現平平的話，可以在分手之前，做一個良好的表現，以改變對方對你原來的印象。只要你的表現得體，不管原先的表現如何，都可以獲得補救，甚至留下永生難忘的印象。
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刺猬法則
——疏者密之，密者疏之
我們都喜歡用“親密無間”這個詞來形容很要好的朋友，其實真的到了親密無間的程度往往會適得其反。朋友之間保持一定的距離是很必要的，只是不同程度的朋友其距離的大小可以有所區別。
有一句名言說到“距離產生美”，人與人之間的交往，也像刺猬一樣，存在著一個安全距離，只有保持適當的距離，彼此才能最大限度地感受到對方的美好。人們把彼此間保持一定距離而使群體協調一致互不傷害對方的現象，稱為刺猬效應或刺猬法則。
為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習性，生物學家作了一個實驗：把十幾只刺猬放到戶外的空地上。這些刺猬被凍得渾身發抖，為了取暖，它們只好緊緊地靠在一起，而相互靠攏后，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又各自分開了。可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。
然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。挨得太近，身上會被刺痛；離得太遠，又凍得難受。就這樣反反復復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間尋找最佳距離。
最后，刺猬們終于找到了一個適中的距離，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺傷。
心理學家后來借用這個有趣的實驗，作為人際交往的一個準則，即“刺猬法則”
刺猬法則強調的就是人際交往中的“心理距離效應”，運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，但這是“親密有間”的關系，是一種不遠不近的恰當合作關系。
與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，但也要防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。
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刺猬效應告訴我們領導要與下屬保持適當的距離，不能過于親密，否則容易喪失領導權威，失去工作原則，但是如何做到與下屬之間的適當距離呢？
一、通過細心觀察了解下屬性格，對于性格比較開朗的，領導與下屬之間的距離不能太近，應該有一定的距離；對于性格比較內向的，領導應該多接近下屬，讓他敢于、勇于說出自己的心里話，讓他意識到自己在團隊中的作用，目的是給他建立自信，更好地激勵他的工作熱情。
二、在工作期間一定要分清領導與下屬的關系，但是在下班以后可以視為朋友、哥們，但要注意場合，把握好分寸。
三、當員工碰到難題時候，我們不能等閑視之，而是應該提供必要的關懷和幫助，一起幫他們解決問題，所以這個時候可以走得相對近一點。
總之，領導與下屬的距離如何保持，比較難以把握，因為它會受人、時間、場合的影響，因此，作為企業的領導，應該更好地把握好度。
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