克雷斯吉公司有800個店鋪的雜貨連鎖店，在密歇根州的加登城開了一家廉價商店，稱之為凱馬特商店；伍爾沃思公司是廉價零售業的老祖宗，他開辟了伍爾科連鎖商店；從明尼阿波利斯發展起來的戴頓一赫德森公司，開設了它的第一家塔吉特商店。最后一家公司，是一個獨立經營商在阿肯色州的羅杰斯鎮中心，開設了一家稱之為沃爾瑪的商店。
在相當長的一段時間里，幾乎沒有人注意到上面提到的最后一家商店——沃爾瑪商店。與最大的廉價商店凱馬特相比，沃爾瑪家族的確需要倍加努力。在五年時間里，克雷斯吉公司有了250家凱馬特分店，而沃爾瑪只有有19家；凱馬特商店的年銷售總額為8億多美元，而沃爾瑪的銷售總額是只有900萬美元。
不過，有句話說得好，叫做“三十年河東，三十年河西”，不到最后，沒有人知道誰會笑道最后。在未來的三十年里，所有早期開設的廉價商店大多數倒閉關門了，四家新的連鎖商店中的三家成了全國同行業中最大、最好的公司，其中一家被過濾掉的公司是伍爾科，而其中發展得最大、最強、盈利最多的公司卻是位于阿肯色州的沃爾瑪商店。
看到沃爾瑪家族創業初期的故事，很多人都驚訝于這竟然是一段動人的商業傳奇。不錯，合格的商人首先具備的，便是相信商場中存在奇跡。但是，創造奇跡的過程，卻又異常艱辛。
創建了三家沃爾瑪商店之后，山姆·沃爾頓將目光轉到了斯普林戴爾，他們首先做了一次市場調查，嘗試在一個更大的城鎮里建設一個大型、優美的商店究竟能否成功。于是，沃爾瑪家族很快投入資金，在斯普林戴爾開了一家3.5萬平方英尺的沃爾瑪商店，經過一段時間的努力，這家商店很快便成為沃爾瑪商店當中銷售額排名第一的商店。
1964年，作為本·富蘭克林公司最大的特許經營商，山姆·沃爾頓已在羅杰斯鎮和其他三個地方開設了三家沃爾瑪商店，經營勢頭良好的情況下，他打算繼續擴張沃爾瑪商店的地盤。但是，山姆·沃爾頓是本·富蘭克林公司參股最多的股東，在這一點上，他無可奈何地受到了制約。也就是說，擴張的想法必須經過本·富蘭克林公司同意才能實行。所以，他只好來到本·富蘭克林公司的總部芝加哥，試圖說服對方給自己更多的特許權在其他小城鎮上設立廉價商店。然而，總部的官員很快便給出了答案，他們干脆地對山姆說：“不行！”
這次會見之后，山姆·沃爾頓并沒有馬上離開，他來到數據中心，找到當時在本·富蘭克林公司擔任總經理并負責數據處理的唐·索德奎斯特，打算向他請教一些關于計算機的問題。是的，山姆·沃爾頓腦袋里裝著一個想法，要想把沃爾瑪商店做的越來越大，就必須順應潮流，同時提高商店的經營效率，他的確從本·富蘭克林公司學到了不少東西。當時，唐·索德奎斯特并不認識山姆·沃爾頓，也不知道他打聽相關問題的真正意圖，只以為他是公司的特許經營商，出于職責所在，他向山姆·沃爾頓講解了有關如何使用計算機的所有情況。山姆·沃爾頓則飛快地在他隨身攜帶的黃色拍紙簿上記下對方所說的一切。
當他們第二次相遇的時候，正是隔天下午。由于是星期天，唐穿著一套不修邊幅的牛仔衣褲，來到附近的凱馬特商店購物。當他走到服裝部附近時，一抬頭便看到了昨天在數據中心纏著他不停提問的家伙，他正在專注地和商店店員談話，手里懷抱著那本黃色拍紙簿，時不時地在上面記錄一些什么。出于好奇，唐悄悄地走到他的背后，斷斷續續地聽到一段對話：
“你們隔多久訂購一次貨物？”“哦，訂貨量是多少？”他一邊詢問，一邊在記事本上記錄下店員的每一句話。突然，他彎下腰在一個堆滿貨物的柜臺地下張望，由于看不清楚，他打開了進入柜臺的彈簧門。接著，他又問道：“你們訂貨的時候，怎么把握量的問題呢？我的意思是，你們怎么知道貨柜里還有多少貨物呢？”
當山姆·沃爾頓終于停止問話之后，唐才小心翼翼地喊道：“噢，山姆·沃爾頓先生，是你嗎？”
山姆·沃爾頓猛地回頭，好像遇到多年未見的故人一樣熱情地說：“是啊，唐！你怎么會在這里？”
“我在買東西呢，你來這里干嗎？”唐·索德奎斯特好奇地問。
此時，山姆·沃爾頓竟然靦腆地笑了，他說：“呵呵，我正在接受教育呢，這是經營和管理商店工作中的一部分。”
從雜貨店到廉價店，山姆·沃爾頓始終堅持著這一習慣，借鑒他人以明己身。直到沃爾瑪家族企業蓬勃發展之日，山姆·沃爾頓仍然保持這個習慣——只是將那本記錄用的記事簿換成了錄音機。
創業初期，事無巨細，每一件事都必須當作大事來處理。
羅杰斯鎮的商店開張一年之后，東西散亂地堆在桌子上，雜亂無章。山姆·沃爾頓要求店員對商品分門別類，正是從這件小事上得到啟發，沃爾瑪商店開始建立他們的部門體系。同時，山姆·沃爾頓也開始向他的雇員和合作伙伴講解商品定價的方法。他決不允許店員對商店里的商品價格模凌兩可。比如，價目表上的某貨品的一般價格是1.98美元，但是沃爾瑪商店實際只支付了0.5美元。山姆·沃爾頓絕對不會在進價的基礎上隨便標一個價格，而是按照一定百分比出售。他始終覺得，如果商店得到一大筆好處，就應該適當的把其中的一些好處轉讓給客戶。
沃爾瑪商店除了缺乏基本的商品分類制度，還沒有真正的補充進貨制度。店里甚至沒有經營本·富蘭克林商店時所用的那種存貨帳簿，在本·富蘭克林商店時，如果店里有需要，只需查一下存貨簿，就知道需要什么并向巴特勒兄弟公司訂貨，并按此確定價格。沃爾瑪商店沒有現成的分銷商，也沒有信貸。店里的推銷員站在店門口展示貨物，他們所能做的就是盡最大可能設法做好這筆交易。沃爾瑪商店當時只是一個不起眼的小商店，那些大公司根本不會把它放在眼里，他們很難等到這些大公司的推銷員上門拜訪，即便真的等到了，他們也會保持一副勢利小人的模樣，對店里的人們發號施令，口氣生硬地規定沃爾瑪商店只能得到多少的購貨量，以及按照怎樣的價格。還有一些公司也會在價格方面為難他們，答應給予2%的折扣，卻要求沃爾瑪家族必須在10內支付全部貨款，如果做不到這一點，就取消折扣優惠。
在那個時候，剛剛棲身廉價銷售業的沃爾瑪商店是許多大供貨商傲慢無禮的受害者。這些大供貨商根本不把他們放在眼里，甚至恣意妄為。遭到這樣的冷遇讓山姆·沃爾頓感到郁悶，他雖然知道商場如戰場，但是也知道顧客是上帝的道理。在那些大供貨商面前，沃爾瑪商店再小，也是他們的顧客。
然而，這還不是最麻煩的事情。沃爾瑪商店遭遇的最大的挑戰是按低價采購保健和美容護膚品并且保持貨源充足，因為這些產品實際上幾乎是每一個早期廉價銷售商的銷售策略的核心。為了確保這一點，山姆·沃爾頓參觀了第一家吉布森商店，領悟到了其中的奧妙。于是，他又得到了一個啟示——吉布森商店按照比任何獨家商店能夠達到的更低的進貨價直接采購大量商品，然后再批發給他的特許經營分店，每月收取300美元傭金，也就是由他充當商店的采購代理商。
如此看來，廉價銷售者的基本思想是通過把某些商品的定價壓低到成本的水平來吸引顧客進入商店，這些商品有牙膏、牙刷、止痛藥、肥皂、洗發膏等。這些東西被早期的廉價商店店主稱之為“形象”產品。廉價店里其他一切東西的價格也很低，但是它們仍有30％的利潤。保健和美容品在定價時則犧牲了利潤。在沃爾瑪公司逐步發展的進程中，山姆·沃爾頓一直集中精力從事日常經營活動。他把辦公室從位于本頓維爾廣場的本·富蘭克林商店搬到附近的一個舊車庫里，并聘請了三個雇員幫助他處理賬簿。
到60年代初期，沃爾瑪家族已有了18家雜貨店和一批沃爾瑪商店。在這段時間里，他們擁有幾種不同類型的商店，不僅有沃爾瑪廉價商店，還有本·富蘭克林掛名和以沃爾頓的名字命名的雜貨店。在未來的幾年里，沃爾瑪家族將逐步致力于建立沃爾瑪公司，漸漸地撤銷其中的幾家本·富蘭克林和沃爾頓雜貨店，用沃爾瑪廉價商店取代它們的位置。
在山姆·沃爾頓辦公的那個舊車庫的墻上，他為每家商店設立了一個小小的信件箱用于存放有關該店的現金收入單據和帳簿。在處理賬目明晰上，山姆·沃爾頓有一個有關各店的藍色活頁分類簿。每當沃爾瑪家族增加一家分店時，他們就在墻上增設一個信件箱。自從有了ESP法之后，加快了結帳流程。另外，山姆·沃爾頓還搞了一部損益盈虧帳，為每家商店設立了一個損益帳戶，盡量清晰地地向各商店的經理公布帳戶的額情況，以便及時地發現問題。如果真的存在問題，山姆·沃爾頓會立即與該店聯系。由于商店經理中大多數人都是沃爾瑪商店的持股人，所以他們甚至比山姆·沃爾頓更加關心沃爾瑪商店的利益損害。將沃爾瑪商店的經營情況分類造冊，已經成為山姆·沃爾頓的一個工作習慣，當他前往任何一家商店時，身上必定會帶著類似的分類帳，他的這種方法，讓商店里的每一個成員都始終確切地知道商店的經營狀況。
創建沃爾瑪公司的最初幾年，也是山姆·沃爾頓經歷了一次人生中逆流而上的奮斗之旅。山姆·沃爾頓始終相信沃爾瑪公司會成功，是因為他擁有一個創業秘訣，那就是適應發展的潮流。他相信很多機會也是自己制造出來的，因為渴望得到某種收獲，從而產生動力，人們被迫學習和實踐一些新事物。而山姆·沃爾頓也是如此，在偏僻的小城鎮里，在缺乏財務支持、缺乏資本的情況下創建沃爾瑪家族企業，他所洞悉的外界的新事物極大地幫助了創業的順利進行。
◎試運營期間的促銷法
競爭無處不在，作為后起之秀的沃爾瑪商店，雖然店面不小，但是因為它的嶄露頭角，除了受到那些大公司的蔑視和排擠之外，也不得不去應付一些身邊的競爭者——費那特維爾吉的布森商店。在位于當地中心廣場的地方，除了沃爾瑪商店之外，也有一家吉布森公司的分店。早先，沃爾瑪商店的營業額并不多，一切都剛剛起步，包括和吉布森公司的競爭也屬于起步狀態。那個時候，對方早期實踐的、切實有效的廉價銷售法已經明顯地發揮了作用。吉布森商店利用保健和護膚用品將客人們吸引到店內。
為了和羅布森競爭，奪取客源，山姆·沃爾頓決定改變商店的布局，他通過低價格從麥克森一羅賓斯商店采購了許多商品，并投放了大量不用開處方的成藥。這便是沃爾瑪公司的第一個廉價銷售部門——費耶特維爾廣場東面的保健美容護膚品柜臺。然而，山姆·沃爾頓的這種做法險些讓他失去了他的好友——本·富蘭克林公司的實地管理人員查利·鮑姆。他當時認為山姆·沃爾頓在想方設法地削價與他搶生意，他雖然有心臟病，卻并不以為意，作為一個好強的競爭者，他會竭力和那些挑釁他的對手爭個高低。這樣以來，山姆·沃爾頓反到有些猶豫了。但是，他對新鮮事物所持有的強烈好奇心，讓他抑制不住蠢蠢欲動的心了，在查利·鮑姆明白了他的真正意圖之后，山姆·沃爾頓開始想吉布森商店挑起一場競爭。他不怕那些未知的事情，正是那些神秘莫測的結果吸引他這么做的，他喜歡嘗試，想要看看這場競爭會把我們引向何方。
當時，在沒有任何分銷系統的時候，沃爾瑪商店只能采購他們能買到的東西。山姆·沃爾頓的工作方式影響了所有人，他們似乎都喜歡去發現一些與眾不同的東西，各個商店的經理們也有很多的自由去試行各種做法。沃爾瑪公司增加競爭力的方法除了用與眾不同的商品吸引客戶之后，還采用了其他的辦法，例如調查“最暢銷商品”。
山姆·沃爾頓要求每一位沃爾瑪商店、包括雜貨店的經理們，每周向他遞交一份店內的銷售額報告，同時還必須附帶一張呈報“最暢銷商品”的項目。制定了這項規則之后，每一個人都必須盡力去做好，因為每周的報告中必須提到這一點，如果沒有的話，山姆·沃爾頓便會非常惱火。于是，每個人都知道他在乎這個“最暢銷商品”的項目。所以，當山姆·沃爾頓親力親為地教授他們如何去找出那些一直暢銷的商品時，經理們都十分樂于接受。
實際上，這個附帶的表格也是一個考核店經理是否積極、認真工作的調查表。如果在當周沒有拿出來，山姆·沃爾頓就會認為這個未能提供調查結果的經理沒有好好地研究如何搞好銷售，在這種情況下，他不僅僅是批評對方，也會走出來幫他一起研究。如此循環，沃爾瑪公司很快便知道了顧客們所喜愛的商品，從這些暢銷的商品中，他們也尋找到了一些共性，并將其運用到其他商品銷售上，要么降低價格，要么提高質量，總之都會有所收獲。
這些都是山姆·沃爾頓經過仔細琢磨之后，才將它們整理得有條有理的。在這一點上，山姆·沃爾頓從不懷疑自己的努力和能力，他幾乎每一天都在考慮有關商品銷售的問題。他曾自信地認為，美國的零售業中沒有其他管理人員會比他本人更多地強調重視商品銷售和商品促銷的重要性了。由于對商業的極大熱愛，他在經營當中無論遇到什么情況，都會樂觀地對待。對他來說，經商早已成為他一生享之不盡的樂趣。他喜歡挑選出一種商，或許是最基本的必需品，然后想辦法讓人們注意到它。他經常和店經理們說，如果有誰讓掛起來的商品掛引人注意，就能賣出去任何商品。
山姆·沃爾頓在經銷過程中所采取的所有手段，都切實有效地提高了沃爾瑪商店的競爭力量。