增長(zhǎng)組織保障

我常聽(tīng)到這樣一種聲音：組織保障是最容易的，不就是組建一個(gè)用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，去協(xié)調(diào)各種資源做增長(zhǎng)項(xiàng)目，然后實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)目標(biāo)嘛！這種想法暴露了一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題——實(shí)現(xiàn)用戶(hù)增長(zhǎng)的組織保障常常是最容易被忽略的。

“天下武功，唯快不破”，這句話在用戶(hù)增長(zhǎng)上也適用，尤其是處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中時(shí)。用戶(hù)增長(zhǎng)的本質(zhì)是通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的迭代測(cè)試把主觀認(rèn)知變?yōu)榭陀^認(rèn)知，用測(cè)試的冗余性換取增長(zhǎng)的確定性。如果不能實(shí)現(xiàn)快速迭代測(cè)試，是無(wú)法形成增長(zhǎng)勢(shì)能的?？刻嵝枨?、走產(chǎn)研、大排期，是不可能實(shí)現(xiàn)快速迭代測(cè)試的。因此，這也是考慮用戶(hù)增長(zhǎng)組織保障的基礎(chǔ)。

常見(jiàn)的實(shí)現(xiàn)用戶(hù)增長(zhǎng)的組織形式有四種。

第一，由原有的某個(gè)職能團(tuán)隊(duì)兼做用戶(hù)增長(zhǎng)，例如產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或者市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。采用這種組織形式的最大問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)往往受到自己原有工作視角的局限，不能站在全公司的視角最大限度地整合利用所有資源來(lái)做用戶(hù)增長(zhǎng)。如果兼做用戶(hù)增長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)不是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，一般在增長(zhǎng)項(xiàng)目的排期上都會(huì)遇到不小的挑戰(zhàn)，因?yàn)橛脩?hù)增長(zhǎng)工作的優(yōu)先級(jí)很多時(shí)候和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)先級(jí)是沖突的，這種沖突會(huì)體現(xiàn)在具體的項(xiàng)目排期上。這一組織形式是唯一一種不需要成立專(zhuān)門(mén)的用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的。

第二，成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)的職能主要由增長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。其具體工作有：制定增長(zhǎng)策略，提出增長(zhǎng)創(chuàng)意，設(shè)計(jì)增長(zhǎng)方案，同時(shí)作為PMO（項(xiàng)目管理中心）推動(dòng)項(xiàng)目落地、拿到結(jié)果，并對(duì)增長(zhǎng)結(jié)果負(fù)責(zé)。采用這種組織形式的好處是有專(zhuān)業(yè)的負(fù)責(zé)用戶(hù)增長(zhǎng)的人員，但是在協(xié)調(diào)資源上的難度，很多時(shí)候比第一種組織形式還要大，因?yàn)樵搱F(tuán)隊(duì)的成員可能不來(lái)自任何一個(gè)原有部門(mén)，沒(méi)有任何根基。

第三，成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，由產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、PR（public relation，公關(guān)）等團(tuán)隊(duì)派出BP（business partner，商業(yè)合作伙伴）支持用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的工作，這些BP的績(jī)效由用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人決定或主要根據(jù)用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)來(lái)決定，從而形成一個(gè)增長(zhǎng)FT（功能團(tuán)隊(duì)）。而且，這些BP中的大部分人是要把全部精力投入在用戶(hù)增長(zhǎng)工作上的。相對(duì)而言，市場(chǎng)或PR等團(tuán)隊(duì)在用戶(hù)增長(zhǎng)項(xiàng)目上的需求強(qiáng)度不如產(chǎn)研高，因此這些團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)BP機(jī)制部分投入。與前兩種組織形式相比，這種組織形式有了巨大的進(jìn)步，因?yàn)橐呀?jīng)形成了軟閉環(huán)，在用戶(hù)增長(zhǎng)項(xiàng)目迭代上效率較高，帶來(lái)的增長(zhǎng)勢(shì)能也比較足。

第四，成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)的職能涵蓋自有的產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)等各種職能，從而形成小的硬閉環(huán)。采用這種組織形式是迭代速度最快的，也是最少見(jiàn)的。因?yàn)榻⑦@樣的組織結(jié)構(gòu)，往往會(huì)面臨各種挑戰(zhàn)，例如：如何解決團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，如何在公司內(nèi)部建立對(duì)應(yīng)的支撐體系，如何消除其他職能部門(mén)的不滿(mǎn)等。

通常，我們總是希望用一種對(duì)現(xiàn)有組織沖擊最小的方式來(lái)建立一個(gè)用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，這種想法是完全可以理解的。但是，從用戶(hù)增長(zhǎng)效率的角度來(lái)說(shuō)，如果用戶(hù)增長(zhǎng)這項(xiàng)工作不值得我們?cè)诮M織上做大調(diào)整來(lái)保證增長(zhǎng)效率，那說(shuō)明它在我們心目中沒(méi)那么重要。用同樣的方法或組織形式做事，卻期待得到不同的結(jié)果，這聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)直不可思議，可這卻是我們經(jīng)常在做的事！

我在ofo的時(shí)候，ofo的用戶(hù)增長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)比較像上面提到的第三種形式。其實(shí)它當(dāng)時(shí)實(shí)行的也不是嚴(yán)格的BP制度，但是受滴滴的影響，帶有明顯的滴滴風(fēng)格。那時(shí)，ofo的很多員工都覺(jué)得滴滴最終會(huì)絕對(duì)控股或完全收購(gòu)ofo，而我又是滴滴介紹到ofo的，所以自然帶有滴滴背景。我在ofo組建了專(zhuān)門(mén)的用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，其他職能團(tuán)隊(duì)因?yàn)槲覀兒偷蔚蔚年P(guān)系，也都非常配合。這樣，我們的團(tuán)隊(duì)就成了名副其實(shí)的增長(zhǎng)FT。

相比之下，摩拜沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，用戶(hù)增長(zhǎng)由產(chǎn)品和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)兼做，這種組織形式比較像上面提到的第一種。雖然摩拜的這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都在做用戶(hù)增長(zhǎng)，但是它們都覺(jué)得這項(xiàng)工作是自己的，所以二者之間其實(shí)是存在競(jìng)爭(zhēng)的。機(jī)緣巧合，我在離開(kāi)ofo后，在其他公司碰巧面試了一些之前在摩拜做用戶(hù)增長(zhǎng)的人，也了解了當(dāng)時(shí)摩拜做這一項(xiàng)目的背景，獲得了一些不同視角的信息，從而更加深了自己對(duì)用戶(hù)增長(zhǎng)組織保障形式重要性的理解。

一個(gè)公司如果沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的用戶(hù)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，很多不同部門(mén)的人都會(huì)認(rèn)為自己是做用戶(hù)增長(zhǎng)的。因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域相對(duì)熱門(mén)，如果哪個(gè)人是做用戶(hù)增長(zhǎng)工作的，那么在市場(chǎng)上是有溢價(jià)的。但是，一旦增長(zhǎng)達(dá)不到預(yù)期，這些聲稱(chēng)自己做用戶(hù)增長(zhǎng)的人都不會(huì)覺(jué)得是自己的責(zé)任，從而出現(xiàn)“有功人人蹭，見(jiàn)鍋拼命甩”的情況。因此，一個(gè)公司要想做好用戶(hù)增長(zhǎng)，一定要有一個(gè)合理的增長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)來(lái)保障。