確定增長項目

當時，摩拜開展了紅包車項目，用戶只要把特定的紅包車騎到指定地點，就可以得到金額不等的紅包。具體的活動形式如圖1-1所示。

在圖1-1中，我們可以看到，在騎行前，用戶可以在摩拜App（智能手機應用程序）上看到附近有哪些車被顯示為紅包圖案，這些被顯示為紅包圖案的車就是紅包車。用戶有效騎行紅包車超過兩分鐘就能得到小額隨機紅包。開始騎行后，用戶還能看到一些帶有金額的紅包圈，將紅包車停放到這些紅包圈內，就可以得到顯示的紅包金額。摩拜開展這個項目的主要目的是提高摩拜單車的使用率，一般在App顯示為紅包樣式的車都是位置比較偏或者車輛比較集中、供過于求的地方。這樣能讓用戶主動把利用率低的車騎到車輛供不應求的地方，例如地鐵或商圈附近。

我們當時分析了摩拜的這個紅包車項目，覺得這是一個非常好的創意，讓用戶把車調度到有旺盛需求的地方，再把調度費當成紅包發給用戶，這樣不僅讓用戶享受了實惠，也提升了調度效率，還有宣傳效果，是一個非常好的項目。坦白說，如果當時不是有合并的預期，我一定會找時間做一個類似的項目。正如大衛·奧格威所說：“在全世界搜尋，把最好的偷來”（“Search the world and steal the best”）。但是當時，我覺得ofo與摩拜的合并迫在眉睫，立刻模仿并不能幫助ofo在短時間內大幅增加訂單量并帶來新用戶。

下面，我們再回到這個案例，一起來分析一下這個項目是否真的能達到預期的效果。首先，我們來看一下誰會對紅包車感興趣。共享單車的核心用戶是上班的通勤族，單車主要用于中短距離連接，尤其是上下班高峰期從地鐵站往返辦公場所的場景。在這種場景下，大家使用單車都是為了趕時間，不會為了一點小額紅包而特意去找紅包車，更不要說把車騎到指定的地點去獲得金額稍大一點的紅包了。

即使在非通勤時間，普通用戶也不會特意去騎車來獲得紅包，因為大家騎車的目的是從一個地點到另一個地點，希望快一點、省力一點。愿意通過騎紅包車來獲得這些小額紅包的用戶，一般都是有大把空閑時間并且對金錢比較敏感的用戶。從提升訂單量的角度來看，這些用戶并不是我們想要吸引的用戶，而且這些用戶在總用戶中的占比也非常低，對于在短期內大幅提升訂單量是沒太大幫助的。所以，我決定先不做這種以調度車輛為目的的紅包車項目，要做至少也要等戰局穩定后再說。

雖然當時我沒有立即做紅包車項目，但我對于這個創意一直是比較欣賞的，而且摩拜已經先讓用戶熟悉了紅包車這個概念，所以后來ofo做紅包車也是一個合理的選擇。

不過與摩拜不同的是，ofo當時做的紅包車是所有車輛都有紅包，只要產生有效騎行就隨機送紅包，對于停車地點也沒有要求。這一方面加快了開發上線的速度，另一方面也降低了宣傳成本和用戶的理解成本。用戶一下就能讀懂規則，只要騎車就可以得隨機紅包。

雖然騎車發紅包聽起來是一個比較簡單的項目，但其實里面有非常多的細節要考慮，例如紅包金額控制策略、功能宣傳、反作弊等，這些內容我會在后面的章節詳細探討。通過騎行紅包這一項目的快速迭代，ofo迅速實現了對摩拜訂單量的反超。后來，ofo又開展了基于紅包車的“超級星期五”運營活動，進一步擴大了對摩拜的領先優勢。直到我離開ofo，小黃車的訂單量都一直大幅領先摩拜。在“用戶增長與運營團隊”這一章節，我會詳細介紹“超級星期五”這個活動。

ofo訂單量反超摩拜的這個案例說明：選擇比努力更重要，努力是標配，選擇更可貴！我在加入ofo的第一次高管匯報中，就分享了這個觀點。所以，大家應該看到：明確目標是多么重要，在目標明確的基礎上，選擇做什么是最難的，這也是做用戶增長最難的部分，尤其是在面臨短期大幅增長壓力的時候。而在選擇過程中，比較難的是面對眾多可以做的項目，我們要放棄哪些項目，尤其是在我們的競爭對手做了一些看起來非常合理的項目時，我們是跟還是不跟？選擇做什么比怎么做重要100倍！

正是因為選增長項目如此重要，我再給大家分享一個案例。摩拜曾經上線過一個積分商城叫“摩拜成就館”。該項目的參與方式是：用戶只要使用摩拜單車就可以得到三種不同類型的虛擬幣——省時幣、環保幣、健康幣，可以使用這三種不同的虛擬幣在摩拜成就館里兌換不同的禮物。

從概念上來說，我認為摩拜成就館是相當成功的。“省時”“環保”“健康”，聽起來就讓人覺得非常時尚、有檔次，也符合當時摩拜給人的品牌感覺。相比ofo，摩拜的小資格調和科技感還是比較高的。而ofo當時給人的印象是比較年輕、歡快、有活力。當然，這也符合兩個公司不同的品牌定位。

摩拜成就館上線后，我們團隊中有人說：ofo也應該做一個這樣的功能，這個功能給人的感覺比較好、上檔次、有品質，這說明摩拜是從長遠考慮來規劃產品功能的。當時，ofo也確實準備做一個類似的積分商城。不過，這個積分商城項目不是由我負責。當時，摩拜成就館方案的供應商已經聯系上了ofo的產品團隊。后來，ofo的用戶運營團隊由我來負責，這個供應商也通過產品團隊聯系上了我。那么，ofo是否也需要上線一個類似摩拜成就館的積分商城呢？

為了回答這個問題，我們還是來看一下當時ofo的目標是什么。當時，ofo的目標是在短期內大幅提升訂單量。而要實現這個目標，ofo應該將重點放在哪些場景呢？

從圖1-3中，我們可以看到，A場景只有ofo小黃車，B場景只有摩拜單車，C場景ofo小黃車和摩拜單車同時存在。對ofo來說：不用過多關注A場景，因為在這一場景中，用戶沒的選，有騎車需求只能騎ofo小黃車；也不用太關注B場景，因為在這一場景中，如果不考慮ofo車輛的調度，用戶有需求也只能騎摩拜單車；需要重點關注的是C場景。假設C場景是地鐵站，用戶出地鐵口同時看到了ofo小黃車和摩拜單車，我希望這時用戶能憑感覺，用快思考去選擇ofo小黃車，不選摩拜單車。這對用戶來說，不是一個特別重大的決策，所以我不希望用戶調動慢思考，想很久。因此，我們的增長項目要做的就是給用戶埋下快思考線索，讓用戶在C場景中憑感覺第一時間選擇ofo小黃車。

現在，我們再假設ofo也上線了一個叫作ofo成就館的積分商城。那么，這個積分商城要怎樣才能影響用戶在C場景的決策呢？

我們從圖1-4中可以看到，用戶的整個思考線索鏈條非常長，而且用戶需要騎行很多次才能獲得足夠的虛擬幣，反饋周期也非常長。而很多用戶在看到ofo小黃車的時候，還沒有建立起一條完整的思考線索，即沒有意識到騎很多次車就能獲得足夠積分在成就館換一個相對有價值的商品。這個思考線索鏈條太長了，難以在用戶進行快思考決策時提供有效輔助。也就是說，用戶從地鐵站出來，在同時看到小黃車和摩拜單車時，很難想到自己要在ofo成就館換商品，所以要騎小黃車積累各種虛擬幣。何況對用戶來說，具體換什么商品、要騎多少次才能換到商品也是不清楚的。因此，上述決策過程其實是非常難做出的。如果不能讓用戶做出在C場景選擇小黃車的決策，那這個項目就無法實現我們的目標。根據這一推演，我當時頂住壓力沒有做積分商城項目。后來證明，我當時的決策是非常正確的。

當時，我還問了團隊成員一個問題：在摩拜成就館里，有什么你們喜歡的商品嗎？你們需要騎行多少次才能換到喜歡的商品呢？沒有一個人能準確答出來。我們的團隊成員都是從事這個行業的，如果連他們都不清楚，又怎么能指望普通用戶研究清楚從而建立明確的決策傾向呢？！當時看到這個情況，我就放心了。公司的資源是有限的，對摩拜而言，投入資源去做摩拜成就館，就意味著放棄了其他項目機會，而這恰恰給了ofo機會。在競爭激烈的時候，頂住競爭對手的壓力，選擇不做什么也是非常重要的！

在商業競爭中，如果競爭對手做了某個產品功能，一般我們跟風做，就算效果沒有達到預期，往往也說明了我們市場嗅覺敏銳、反應及時，不會被過多詰責。相反，如果這個產品功能被證明效果很好或者你的老板覺得非常好，而你沒有做的話，后果往往很嚴重。所以從個人角度來說，跟競爭對手做同樣的動作，常常是最安全的，但一般都不是最好的。這個時候，認清當前目標尤為重要，要以終為始、深度思考，方能有理有據獨立決策。